集積マーケティングはなぜブルーオーシャン市場を成し遂げることができますか？

私は東莞市の都市麗人実業有限公司の鄭耀南総裁にいいアイデアを出しました。彼が2500の下著チェーン専門店に頼ってネットマーケティングをしたいです。これでオンラインラインの下の完璧な結合が実現できます。しかし、鄭耀南さんの態度は斷固としています。今はしません。私達の下著チェーンの専門モデルは青海を切り開きました。

自然のマーケティングに取って代わる統合マーケティング

2002年以前に、中ローエンドの下著の経営パターンはとても簡単で、いくつか下著の街角の小さな店あるいはデパートの中のあるへりの壁の上で下著の販売の全部の営業狀態で、品種の単一を経営して、下著だけあって、あるいはブラジャー、ほとんど完全に客流の自然なマーケティングに依存します。

鄭耀南は1998年に都市麗人を創設した後、長い間満足のいくマーケティングモデルを見つけられませんでした。

彼の調査によると、女性は下著、下著、靴下、家と家、保溫、ベスト、ボディビルダーなどの下著を買いたいです。多くのところに行けば買えます。ブランドも違って、価格も変動します。

彼は女性の肌著を専門店に統合できると思っています。私の専門店に來たら、下著、下著、靴下、家と家、保溫、ベスト、ボディ作り、さらには自分の好きな人のために男性の下著のパジャマを買います。

當時は高級下著でもありませんでした。

彼は消費者がお得を買いたいという気持ちと、ブランドを買いたいという気持ちを捉えて、都市麗人を最高価格の製品にしました。

高ランクのブランドがすべて商超の中で混じり合って殺す時、このような統合型の種類のマーケティングのモードは1本の新しい道を創立して、彼らを急速に競爭相手と差を開けさせて、前の4年のためらいを抜け出しました。

その後數年、その開店スピードはほぼ年々倍増しています。

今日まで、2500の専門店の數は中國の下著チェーンの第一位に位置しています。

統合は製品ではなく、マーケティング力です。

都市の麗人の成功を同類の製品の集合として要約すれば、ファッション概念を作ってブルーオーシャン市場を突破したのは、淺はかな偏見に違いない。

この數年來、単一の商品の利益の制限を打破しようとして、製品の集積をやっているのは至る所にあります。前列を歩くのは運動服で、靴、帽子、服、さらにスポーツ機器を店頭に陳列しています。

統合マーケティング自體は新たな消費者グループを創造していません。本質的には、関連商品を同じ店舗に置くだけで、ブルーオーシャンを創造することはできませんが、消費者一人當たりの単価を増やすことができます。

ブルーオーシャンを作ってもいいですか？相手はどんな狀況ですか？相手が少ないなら、もちろんブルーオーシャンです。あなたのマーケティング力が相手を超えたら、ブルーオーシャンであることも証明します。

都市の麗人は後者で、今の下著のブランドと下著のルートを販売するのは依然として多く牛の毛のようですが、しかし、彼は革新を通じて製造した総合的なマーケティング力を通して、すべてのライバルの中ですべて備えないのです。

都市麗人のマーケティング力は先端から端末まで四つのチェーンを含んでいます。サプライチェーン、加盟商、精密化端末管理、従業員。

サプライチェーン

統合マーケティングが直面する最初の問題は、製品が統合された後、コストと価格が下がりましたか？それとも上がりましたか？

選択の手間を消費者に省きたいですが、消費者が節約したいのはお金です。

製品を集めたら、価格が下がりません。ワンストップの解決策は消費者をだましているだけです。

衣料品専門店でスポーツ機器を買うのは、スポーツ機器専門店で買うより高いはずです。

製品の集約は必ずサプライチェーンの構成に大きな挑戦を與えます。都市麗人には八種類、三大シリーズの製品があります。南の方と北方の消費者は製品に対して千差萬別があります。購買、研究開発、生産などはいちいち対応しなくてもいいです。

これも相手がフォローしにくい理由です。

パジャマを上手に作って、ブラジャーをうまく作れない人もいます。ブラジャーを上手に作って、保溫服をうまく作れません。

これらは女性の下著ですが、それぞれのジャンルや業界に屬しています。

鄭耀南さんは最初はできませんでした。

八種類の商品を揃えるために、他のブランドを代理しましたが、それから悩みが止まらないです。しつこい市場保護（都市麗人は福建で開店しますが、代理の製品は福建で獨占代理しています。自分の専門店はその製品を販売できません。）、品質が不安定で、商品が不足しています。

後患を徹底的に脫出するため、2003年、彼は完全に代理を放棄して、すべての種類は自分でします。

このために二つの戦略的パートナーを導入しました。一つは張盛鋒で、一つは購買と研究開発の分野で20年以上の経験があるグローバルバイヤーです。一つは林宗宏で、一つは生産分野で20年以上の経験がある専門家です。彼らは元々鄭のサプライヤーです。

彼らの加盟は都市麗人の生産と研究開発に対する難題を極めて解決しました。

この突破は至極大事です。これは製品ブランドとチャネルブランドの両方を作っている企業が上流のサプライチェーンのボトルネックを解決し、質の飛躍があります。

ベビーシッタープラン

都市麗人の開店成功率は極めて高い。

専門店の開業成功を決めるにはいくつかの要素があります。第一立地、第二商品管理、第三店長と社員募集、第四営業指導。

このシリーズはお店を開く「無憂式家政婦計畫」と言われています。

サイトの選定について、鄭耀南さんはウォルマートとセブン-イレブンに勉強しています。

彼は広告をあまりしないで、自分の店は広告だと思って、店をオープンしてブランドを広めます。

商品は商店街、コミュニティ、大學城にあります。便利さとカバー率を表しています。十分な商品を提供しています。カバーすれば、販売量を持ってきます。

商品の管理については、店ごとに違いがあります。特に中國の南北の違いが大きいです。女性用下著という肌著はもっと細かく調整しなければなりません。

新しい市場に入るごとに、會社の大口の投資はまず専門店をオープンします。例えば、河北省で一番いい商店街に店を開きます。最初に市場からの衝撃を感じます。

ディーラーを通したら、この反応はとても遅くなります。

カップ型、コード數、色などを全部調整してから、現地の加盟商を発展させます。

3ヶ月に一回の店長研修で、加盟店をオープンしてから寂しくないようにします。営業は大丈夫です。建設チームは営業を擔當して、指導して業績を向上させます。開業5日間はそこにいます。そして、毎月一日巡回します。加盟商の10項目のトレーニングコースを開設して、店舗管理に絶えず指導して、最低二年以內にコストを回収するようにします。

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精密化端末管理

統合マーケティングはお客様に全體案を提供することを目的としています。もちろん、自分は全體システムの精密化管理が必要です。

鄭耀南さんは最近「販売と市場」の文章がとても素晴らしいと言いました。「営業マンはなぜ優秀から優秀までは行けないのですか？」

だから彼は企畫、アイデア、考えはすべて外科醫で、手術を終えてよくなったと思っています。しかし、多くの後遺癥があります。本當のマーケティングの達人は外科醫だけではなく、もっと多いのは保健醫のように調理に詳しいべきです。

都市麗人はシステム的な実験によって精密化管理に達しています。例えば、専門店は一體どれぐらいの従業員を配置するべきですか？多くの企業は感覚で決められるかもしれませんが、彼らは限界効果によって試行し続けています。一つの専門店は50平方メートルで、4人の従業員で10萬元の業績を達成し、更に従業員を増加させてみました。

人の流れが変わらず、従業員が変わらず、市場が変わらない場合、どうやって業績を上げるか？さまざまな面から試してみます。従業員が試してみて、商品の陳列の試み、価格の試み、一つの方程式のように異なる変數を設定して、テストバンドの異なる業績は無限に増加したり、根拠がなく減少したりすれば、従業員が収益の最大化をもたらすのではなく、ピークがあります。

彼らはセットのITシステムを持っています。正確に客単価、客流動量、販売比率、売り場比率を計算します。また現場の人員を派遣して計算します。一時間に何人が通っていますか？どれぐらいの人が入店しますか？どれぐらいの人が購入しますか？各製品の前でどれぐらいの時間滯在しましたか？社員の連帯販売はいくらですか？特価商品はどれぐらいの消費者を持ってきますか？

これらの精密化された管理によって、標準化されたものがいくつか持ち出され、コピーされた店舗の時には、心の中で數えられます。

コーラ會議

流通企業の人員流失率はすべてとても大きくて、特に専門店、末端流失率は大體60%ですが、都市麗人で、20%以內に抑えることができます。

この數字は従業員の管理方式に対する違いを表しています。

末端の従業員として、普通は3ヶ月ごとに情緒の上で変化を生んで、いったん管理者は自分の情緒の変遷を無視したら、今の90年代によって買収して比較的に自分のする派を導いて、人を歩くのは遅かれ早かれの事です。

都市麗人はコーラ會議という方式を通じて従業員の感情に困っています。

店長はマクドナルドで座って話してください。コーラを一杯飲んでください。

販売の話、人生の話、目標の話をして、全く新しい環境の下で、リラックスして率直に交流します。

コーラ會議で、店長が管理の提案を聞きました。社員からPK王の提案がありました。

二つの隣の専門店は同じ位置にあります。AさんはBさんに挑戦狀を出します。Aさんは來月20萬元をします。Bさんはいくらできますか？Bさんは23萬元までできると言います。

半月にまとめをして、負けた店は勝った店に見學に行きます。そして試合をします。誰が先に任務を完成するかを見て、彼らを刺激して早く完成させます。負けた方は投降書を書きます。

方案が実施された後に、効果はとても良くて、人の闘志は挑発されてきました。社員は自ら殘業したり、お客さんに電話したりします。

このような方式は自己激勵をやり遂げたので、これは最も良くてもやり遂げにくいのです。

店長は社員の將來の予定を聞きますが、5年后もここで商品を売るつもりですか？

彼らは従業員にこのような理想があることを勵まして、このような理想的な人があってこそ、育成できる人材です。

問題は、今はどうすればいいですか？ブランド管理、販促管理、危機管理、商品管理、従業員管理、陳列管理、雰囲気管理など十項目の管理がありますが、もう覚えましたか？

このような交流は従業員に奮闘の動力を探し當てさせて、安定している隊列を育成しました。

つまり、サプライチェーンの整合に対して、コストと研究開発の優勢を実現しました。加盟者の計畫はカバー率、精密化端末管理と従業員の潛在力の刺激のために強大な店舗優勢を形成しました。

彼の高さでは、他の人ができないか、またはできないので、青い海の囲いを作って、広い市場を囲みました。

ここに集中する

モードの確立は、オペレーターの影響から切り離せない。

鄭耀南は三つの特徴があり、このモードの成功に大きな影響を與えました。

分かち合う

2003年、直営から加盟しようとした時、彼の第一株主の程祖明さん（現在は主に市場とブランドの運営に參加しています）に出會い、彼のために加盟システムを新たに整理し、自分の成長から借力成長への転換を実現し、新たなビジネスモデルを確立しました。

2006年、彼は他の2人の株主に出會いました。張盛鋒さんの豊富なバイヤー経験は供給チェーンに沿っています。林宗宏さんは生産と研究開発に直面する難題を徹底的に解決しました。

2008年、彼は従業員の持ち株計畫を打ち出し、高層管理者の導入問題を極めて解決しました。

つの利點を補完するチームは容易ではなく、鄭耀南は小売と店舗管理に長じています。張盛鋒は20年余りの全世界のバイヤー経験で、彼らの複雑なサプライチェーンが整然と整然としています。

ルート、小売、店舗管理、生産と購買の専門的な人材が一つのチームに集まって、鄭さんに幸運を感じさせます。彼はいつも肝心な時に正しい人に出會って、そして資源を分かち合って人材を交換してきました。

彼は、自分は各段階でこれらの核心要素をつかんでいます。もしある段階で捉えられなかったら、この優勢補完チームを構成していないと、今日までできないかもしれません。

ウォーキング管理

彼は三分の一の時間に移動管理をしていますが、今は三分の一の店舗を通りました。

彼は、企業が大きくなればなるほど、中間層が問題を起こしやすくなり、どうやってこの階層をより効率的に運営させるか？彼は中間層に直接質問しない。なぜなら、彼らは様々な理由を探して、なぜうまくいかないのかを説明します。

落ち著きがない

彼はスピードを求めない。

今後5年間で5000店から6000店に拡大する予定で、毎年800社が著実に進められています。

企業を経営するのは何十年の問題です。各段階で自分の目標に執著すればいいです。

冒頭のネットマーケティングの問題に戻って、彼は企業家の誘惑が多すぎると言いました。私が落ち著いたら、自分が何をしたいのかを考えます。

國內最大の下著ブランドを作りたいですが、一番高級なのではなくて、販売量が一番大きいです。庶民が買えて、最も稱賛に値するブランドです。これは位置付けです。今はチェーン専門に専念しています。盲目的にマーケティングモデルの多様性を追求することはできません。將來條件が成熟したり、できるかもしれませんが、今はここに集中しています。