泉州靴企業(yè)の合併騒動

華僑大學(xué)工商管理學(xué)院の蘇朝暉教授は、

泉企業(yè)による買収ブーム

香港での上場が成功した後、361度は最近海外ブランドの買収の可能性を求めています。このブランドのスポーツ市場センターの趙峰監(jiān)督はこのほど、「適切な提攜ブランドを探しています。國際ブランドのアジア地域での経営権を買収する傾向があります」と述べました。

特歩社長の丁水波はメディアの取材に対し、海外ブランドの買収計(jì)畫を明らかにしました。買収の対象ブランドはヨーロッパから來るかもしれません。

業(yè)界の推計(jì)では、將來的に買収されるヨーロッパのブランドは、ヤン寶、ディアドナーまたは他の有名なアウトドアブランドかもしれません。この買収計(jì)畫は2010年前に実現(xiàn)される見込みです。

國內(nèi)で9年間「ズボン王」になった九牧王も、協(xié)力の目をヨーロッパ大陸に向けるようになりました。

九牧王會長の林聡穎はイベントで、企業(yè)はイタリアとドイツのハイエンド服裝ブランドの購入について交渉していると述べました。

グリーングループはすでにドイツ、スペインなどの有名な子供服ブランドと國際ブランドを下準(zhǔn)備して接ぎ木しました。

もちろん、泉企業(yè)の最近の動きは、國際化が高い企業(yè)の間で常態(tài)化しているという事実を示しています。

実は、泉企業(yè)の再編のペースは製造分野に限られています。

寅年の初め、泉州新華は全部5000萬元余りで泉州奇龍スーパーの店舗資源を引き継いで、泉州奇龍スーパーの既存の店舗はすでに新華都の新しい標(biāo)識に換えました。

泉州皮革業(yè)も合弁、協(xié)力、再編、合併を通じて、大企業(yè)の製革集団を設(shè)立するというニュースが流れています。

既存のブランドとの相補(bǔ)を重視する

「國內(nèi)企業(yè)の細(xì)分化ブランドの位置づけにおいて、いくつかの國際ブランドを補(bǔ)充し、ハイエンドブランドを開拓する機(jī)會が成熟したら、買収は必然となる」

昨年、株式の買収を通じて、安踏は泉州スポーツブランドの中で初めて國際ブランドを買収したスポーツブランド企業(yè)になりました。

安踏副総裁の張濤氏によると、FILAの中國商標(biāo)権及び運(yùn)営業(yè)務(wù)を買収した後、企業(yè)にハイエンド市場開拓の機(jī)會を提供する。

趙峰も、361度はブランドの選択において、361度の市場位置づけと相補(bǔ)的な形成ができるかどうかを重視すると表明しました。

「企業(yè)は買収対象を選ぶ際、ブランドの相補(bǔ)を重視する一方、ブランドイメージや市場の影響力が良いが、経営不振で欠損したブランドを重視し、新鮮な管理“血液”をブランドに注入して潛在市場を活性化させることができる」

蘇朝暉教授は、兼合と再編の過程において、自分と一致する「歯車」を見つけてこそ、企業(yè)はより速く、より大きな経済効果を得ることができると述べました。

華僑大學(xué)工商管理學(xué)院企業(yè)管理學(xué)部の陳金龍教授の目には、合併は協(xié)力雙方にとってウィンウィンの過程である。

「弱い企業(yè)と強(qiáng)い企業(yè)が再編され、活気が生まれる。

しかし、弱い企業(yè)に負(fù)擔(dān)が重く、資源が足りない、企業(yè)管理が遅れているなどの問題があれば、リストラ後の新企業(yè)の足を引っ張ることになります。

そのため、兼併企業(yè)は企業(yè)の親睦性、可溶性などを考慮しがちです。

持ち株パターンが主流になる

聞くところによると、九牧王が提攜を計(jì)畫している3社のヨーロッパ會社のうち、2社の年間売上高は2億から3億ユーロに達(dá)し、提攜方式は九牧王ホールディングスで、51%を占めています。

林聡穎氏は、國際ブランドの研究開発設(shè)計(jì)とブランド管理能力が注目されています。

買収が完了したら、九牧王はこのブランドのヨーロッパでの高級管理、設(shè)計(jì)チームと端末を保留する以外に、このブランドを中國に導(dǎo)入して販売します。雙方は合弁會社を設(shè)立して共同でブランドを運(yùn)営します。

アン踏はFILAを買収した後も持ち株方式を採用した。

「各ブランドは管理運(yùn)営に大きな違いがあります。このような違いはブランド間の人材の対流を難しくさせ、人材が新しいブランドの運(yùn)営に慣れないと、買収に失敗する可能性があります。」

張濤氏は、企業(yè)は自社ブランドの買収ブランドに対する持株権を維持した上で、元のブランドの管理者と労働者をそのまま維持し、これらのチームに対して有効な制度管理再編成を構(gòu)築することができ、このように購入されたブランドの「風(fēng)土に合わない」という気まずい局面を避けることができると考えています。

買収は容易で、経営は難しい。

チャンスを収穫すると同時(shí)に、出資企業(yè)も大きな挑戦に直面しています。

買収したブランドは製品の細(xì)分化、経営細(xì)則においても、市場位置づけ、販売ルートなどにおいても、自社ブランドとは異なるものがあるからです。

蘇朝暉は買収や再編の方式でたびたび損失したブランドを活動し、市場シェアを占める利器に変えることができるかどうかは、買収者の評価技術(shù)力、市場シェアなどのブランド価値の視點(diǎn)にかかっているが、一方では買収後の経営管理能力にかかっていると考えている。

だから、企業(yè)はブランドを買収する時(shí)、ブランドの母體の技術(shù)力、販売ルート、人的資源などの“ソフトパワー”にもっと関心を持つべきです。