買い手&Nbsp ;ブランドの背後にある推手

手を買い、ファッション発表會場を行き來し、さまざまなに服を著せる専門展示會の人は、トップクラスのショー會場の1列目の席の観客であり、発表會の成否の真の決定者であり、デザイナー業界の地位を決める人たちである。しかし、海外のファッション業界で忙しいこの人たちは、我が國ではあまり姿を見せない。これは中國のアパレル産業の発展の歴史的プロセスによって決定されたのか、それともこのモデルが中國では水と土に不服で、著地が難しいからなのか。

CHIC 2010の中國アパレルバイヤーフォーラムで、中國アパレル協會の魏林副會長は「中國はアパレル大國だが、アパレル強國ではない。大きなメリットがあり、大きな難點もある」と述べた。

服裝大國の利點は、多くの服裝人が深く體得している。大きな難點は攻撃目標になりやすいことだ。そのため、産業の安全のために、アパレル産業のグレードアップは必然となっている。

先進的な設備、最先端のぎじゅつ、最もスタイリッシュな生地など、さらに向上すべきは運営モデルであり、海外の先進的な経験を學ぶことだ。

アパレル産業にとって、ブランドは世界のファッション産業における強弱を象徴している。アパレル強國はブランド大國に違いない。中國が徐々にアパレル強國になりたければ、世界のファッション産業に認められるブランドが必要だ。國際的なファッションの舞臺に足を踏み入れ、ファッションの買い手の承認を得るのは必然的な道だ。

5つの世界のファッション都市のファッションウィークの舞臺でショーを行うことは、本當に國際ファッション界に認められているとは限らない。買い手たちの注文を獲得してこそ、本當に受け入れられることを意味する。そのため、買い手を理解し、買い手制を中國に導入することこそ、中國の服裝が「大國」から「強國」に向かう理性的な道である。

正名：買い手ってどんな人？

買い手の役割は、最適なタイミングで、最適な場所で、最適な商品を消費者に提供することです。

ファッションの買い手は理性と感性を兼ね備えた人であるべきだ。感性は美しさと新しいものに対してデザイナーのように情熱的になることにあり、理性は分析と判斷に十分な客観と冷靜さがあることにある。

英國で買い手の専門教育を受け、買い手の職業に従事した姚暁雲氏は、「國內では今、手を買うことに関するさまざまな議論が出ていますが、一方的な聲もあります。手を買うことを『世界中を駆け回って、きれいなものを見たら買い、お金を懐に入れて感覚で注文する』人と表現する人もいます。これは非常に専門的ではありません。『きれいなもの』を見て勝手に買うのではなく、自分のターゲットとする客層に合っているかどうかにもよるので、値段を見なければなりませんビットが消費者に受け入れられるかどうか、買い手は決して単に「感覚」で注文してはならず、一連の科學的な分析と統計に基づいて、これまでの販売データに合わせて、市場の経験を加味して注文を決めることが多い。また、手を買う行為を「寶を洗う」と解釈する人もいますが、これは非常に初級的な個人的な行為であり、ブランドの手を買うのは「寶を洗う」行為よりはるかに複雑で、専門的です」

3つの解読

企業のタイプによっては、買い手には3つのレベルの定義があります。

店舗バイヤー/代理店バイヤー

多くの海外ブランドが國內市場に進出するにつれて、店の買い手はここ數年ひっそりと臺頭している。GUCCIやCHANELなどのトップクラスの高級ブランドは、店舗で経験のある店長や販売員を買い手に育成し、現地市場のニーズに対応するために仕入れを擔當しています。この小売店は自分のブランドだけを販売し、買い手も自分のブランドの仕入れだけを擔當し、小売、マーケティング、ビジュアルマーケティングなどの仕事を調整しています。単店設置の買い手はコストが高いため、この操作モードは贅沢品ブランドにしか適用されない。

海外には獨立したデザイナーブランドがたくさんあり、そのデザイナーは毎シーズン新しい製品シリーズを発売し、それから手を買って彼らに注文し、それから加工メーカーに注文して生産します。これは海外で広く普及しているデザイナーブランドの注文制で、現在も大陸部では珍しい。これらのデザイナーブランドの製品を買う買い手は、通常、有力な小売店である。

もう1つは、代理店が1つのブランドのある地域の販売業務を販売したり、複數のブランドを同時に代理販売したり、複數の市場小売業務を経営したりする代理店モデルです。このような代理店制度の下での買い手機能は前の2つの買い手と同じで、買ってきたのはすべてすでに設計されたブランド製品で、。買い手は生産を組織したり、製品開発を擔當したりせず、ブランド本部に発注したりしています。このとき、購入者の仕事には主にグループ商品、商品管理、販売追跡が含まれており、マーケティング、店舗陳列などの仕事をすることもある。このモデルの買い手は、製品設計や開発のプロセスを理解する必要はなく、小売店の管理に関する知識が必要です。

小規模な小売業者や代理店の中には、経営規模が限られているか、人件費の面で考慮されているため、所有者自身が買い手の役割を擔っているものもあります。

ブランド企業の買い手

直接または間接的に生産加工段階と小売システムを制御するブランド商制度下の買い手を、ブランド買い手と呼ぶ。

現在、國內市場のブランドは主に供給型と直営型の2つのタイプに分類できる。

供給型ブランドは主に代理店に頼って各地域の市場を開発し、ブランド企業や工場の生産加工段階を経営したり、注文書を外注加工したりしており、國內のほとんどのブランドはこのような形で発展してきた。このような企業では、注文権は代理店の手にあるため、ブランドの買い手の役割は商品企畫、デザイン開発、組織生産に限られている。買い手の內部では、販売、市場普及、物流を含む企業の各部門を協調させ、外部では加工工場や貿易商の既製服の生産加工を協調させる必要がある。このタイプの買い手は本社だけで働き、製品のフルライン開発と生産過程を擔當し、商品企畫の機能を通じてデザイナーを管理したり、デザイナーに代わったりして、デザイナーの商品企畫能力不足の先天的な不足を補うことができる。

直営型ブランドとは、ブランド企業自身が小売段階を直接制御し、代理店や加盟店に頼らず市場を開拓するブランドのことを指す。現在、國內企業のホワイトカラー、ヤゴールなどはこのタイプの企業である。このような企業では、ブランドの買い手は供給型ブランドにおける機能を備えなければならないほか、販売部門と協力して販売データを監視し、迅速に反応して、販売の最大化と在庫の最小化を実現することが重要な仕事である。買い手はこのような経営モデルの下で製品開発の機能を備えるだけでなく、販売の後期協力を両立させる必要がある。このタイプの買い手は大區分會社で働くことができ（大區分會社に自主採荷権があることが前提）、自分のブランドのために地域の特徴に応じてデザインを購入することができる。

ブランドの買い手と店舗の買い手の仕事の性質の中で最も根本的な違いは、ブランドの買い手は製品の設計開発を擔當しているが、店舗の買い手はすでに設計された製品を買ってきたので、製品開発を擔當していないことである。

デパート/スーパーマーケット

デパートとスーパーの買い手は2種類に分かれている。1つは、百貨店やスーパーに成熟したブランドを導入し、買い切る経営を行う買い手であり、主な仕事は様々なブランドを持つメーカーや代理店とコミュニケーションを取り、どのようなブランドを導入するか、どのような商品を購入するか、どのくらい買うかなどを決めることである。彼らは同様に製品の設計と開発を理解する必要はありません。

もう1つは、デパートやスーパーの自社ブランドのために商品を購入する買い手です。このような買い手とブランド買い手の機能は形が似ており、製品開発、商品計畫、既製服購入の機能を両立しなければならない。英國では、デパートHouseofFraserの自社ブランドLinea、Platinumがこのモデルを採用している。{page_break}

3種類の誤読

買手を定義してみると、現在の國內の買手に対する認識にはまだ多くの曖昧さが存在しており、まとめると3つの種類がある：

仕入れと混同する

買い手と買い手には買い手の機能があるが、買い手は実行レベルにとどまることが多く、買い手は管理と運営の機能を兼ねている。また、國內の調達の大部分は原材料と補助材料の調達である。買い手は既製服の購入に対して、市場ニーズと商品企畫を理解しなければならない。

プロダクトマネージャーと混同

アパレル企業では、買い手とプロダクトマネージャーには一定の類似性がある。製品マネージャは生産型企業に設置されることが多く、主な機能は製品の生産進度、材料組織に対する監督執行である、買い手はブランド運営型企業と外発加工を生産手段とする仮想経営の企業が設置した職能部門であり、主に完成品段階に対して管理を行い、生産段階では監督の役割しか果たしていない。

商品企畫と混同する

買手と商品企畫がそれぞれ対応する英語の呼稱はbuyerとMerchandiserで、両者の違いは買手が商品の「進」を組織し、商品企畫が販売の「出」を組織することである。簡単に言えば、1つは買って、1つは売って、このように1つの経営過程の中の供給と販売の循環を構成して、しかも買い手は販売のいくつかの過程の中に參加するべきで、このようにしてこそ理性的に買うことができます。現在、國內で踏襲されている商品企畫システムは、日韓のアパレル企業が歐米のFashionBuyingandMerchandisingを研究した後、生まれてきたモデルであり、買い手はMerchandising+Buyingである。中國アパレル企業が現在使っている商品企畫は、日韓企業における商品企畫ともセットではない。中國のアパレル企業の大部分は商品企畫のパネル制作と研究開発機能を採用しているが、その後の組織販売の機能は販売部門に伝達されている。つまり、中國の商品企畫は純粋な意味での商品企畫ではない。

買い手制はブランド運営の成功モデルである

買い手の機能を理解すると、生産大國がブランド大國に転向する過程で、ブランドの運営能力が重要な要素であり、買い手制はブランド運営の成功モデルの一つであることが理解できる。

1つの生産型企業がブランド型、デザイン型企業に転換する過程で、ブランドの経営と運営管理は非常に重要である。デザインを先導するだけでブランド運営が弱體化しているのであれば、元のOEMからODMに移行しただけでは、ブランド大國にはなれない。

成功したブランド企業は商品の流れ、物流、資金の流れを調整し、誰かがこれらの流れを専門化して運営しなければならない。運営に違和感があれば、強いブランドにはなれない。

強いブランドには強い市場支配能力が必要だ。まず強い製品が必要で、次に強い商品の運営能力が必要で、最後に強い資金チェーンの管理能力が必要です。買い手制こそ供給プロセス運営の解決方法であり、企業の運営コストを削減し、商品運営における非効率的な運営を低減することができる。

もちろん、産業の実態は國內のハンドメイドの特殊性を決定している。異なる経営形態の下で、買い手がどのようにブランドの発展を推進しているのかを見てみましょう。

代理店と買い手

多くの業界関係者は、代理店とブランドの協力を同盟と表現している。ブランドの最初の段階では、自身の強さが足りず、新規市場の知識が足りないため、代理店の力を借りて市場シェアを拡大することがよくあります。ブランドの発展と成長に伴い、この構造は変化している。現在の傾向としては、直営の力が増している。一部の有力な代理店は徐々にブランド経営の道に進み、代理店ブランドは近い將來徐々に出現するだろう。

西安靚點服飾商品部の卜紅総監は、西部地區のマルチブランド代理店として、西安靚點服飾は2001年から購買機能を持つ部門とポストを設置していると述べた。美しい點にとって、最も重要な仕事はブランドを選ぶことです。良い製品があるブランドを選ぶことは成功の半分です。ブランド會社の買い手の機能を選択します。

國內の大手代理店（國內の有名大手ブランドと提攜している代理店の一部を除く）は、ほとんどがマルチブランド代理店である。チャネルオペレータの代理店として、チャネルに最大の効率を発揮させ、最大の利益を得るためには、マルチブランドエージェントは必然的に選択されます。これも実は代理店ブランドの雛形です。代理店ブランドは海外のSelectShop（國際買取店）と似ている。中國では現在、このような國際的な買手店が小ロットで登場している。

初めてY-3、OnituskaTiger、RAREなどのブランドを中國に持ち込んだファッションバイヤーの陳芃氏は、ハンド型ブランドの代理店は海外では非常に成熟したモデルであり、このモデルは現在中國ではまだ気候になっていないが、徐々に芽が出てきていると考えている。

似ていてこそ相互理解ができ、中國が國際ファッション産業に認められ、國際的な運営モデルを理解することが鍵となる。

Jaceveラグジュアリードレスブランド店の経営者である孫嘉蔚氏も同様の見方を示している：「アパレル産業の発展に伴い、買い手制の導入は必然的だ。中國は巨大な市場であり、歐米の多くのブランドが進出したいが、ブランドの買い手店は非常に協力しやすい方法だ。フランス最大の広報會社はJaceveと接觸しており、Jaceveを通じてより多くのブランドを中國に持っていきたい」。

ブランドとバイヤー

現在、ほとんどの國內ブランド企業は買い手という職を専門に設けていない。多くのブランドが商品部、製品部、販売部などの部門を通じて購入者の機能の一部を実行しているが、専門的な購入者部門を設置している企業は極めて珍しい。その理由の一つは、多くの中國の有力なリーダーブランドが加工から徐々にブランド経営の道に向かっているためであり、生産型企業の運営モデルに慣れている、一方、中國ブランド経営の企業は20年近く発展しているが、買い手市場に進出する期間はそれほど長くなく、販売を前面に押し出して生産する買い手制に対する認識は深くない。

有名ブランドの七匹狼は、ここ數年で買い手というポジションを導入し始めた。同ブランド商品ディレクターの劉勇氏は、「七匹狼が買い手というポジションを設けて2年になる。研究開発システムでの買い手は、全體の企畫に基づいて一括分割して商品を組み立てる専門人材であり、彼らは市場のニーズを理解するだけでなく、設計?開発を理解する必要があり、総合的な素質の要求が極めて高い専門家である。デザイン感を際立たせない既製化ブランドには、買い手がより重要であり、個性的なデザイナーにはブランド、買い手の機能は相対的に弱まります。」

劉勇氏はまた、海外ブランド企業ではハンドメイドは非常に一般的なモデルであり、ZARAは「デザイナー3人＋バイヤー1人＋セールスマネージャー1人」のチームモデルを採用していると述べた。このモデルは、ZARAをファストファッションのパイオニアにする迅速な反応速度を持つシリーズを構成しています。

ONLYは中國市場におけるファストファッションのもう一つの代表ブランドである。同ブランド運営會社の綾致ファッション（天津）有限公司の高蓉副社長は、購入について次のように語った。「Onlyは本部の設計資源を持っているため、國內で販売される製品の大きな枠組みはすでに予約されています。Onlyは現在、買い手というポストを設置していませんが、將來的に発展するにつれて徐々にこのポストを設置することも排除していません。現段階では、買い手の機能は各段階に分解され、買い手の機能は買い手、設計、販売部門を問わず兼ね備えるようになりました。製品を補充し、製品構造を改善する役割を果たす。今はファストファッションが臺頭している時であり、市場で先手を打つには早くなければならないので、この発展の過程では、確かに買い手の機能は無視できない。もちろん、會社ごとに発展段階と所有する資源が異なるので、一概には言えません。しかし、全體的な傾向としては、買い手の役割がますます大きくなるだろう」と述べた。{page_break}

デパートとバイヤー

買い手の起源は海外の商業企業だが、中國の商業企業には跡形もない。

中國の商業企業の現行モデルは共同経営式だ。共同経営のメリットは明らかで、まず資金を占有せず、次に在庫の圧力もなく、人力、物力の面でコストを削減したが、同時に商業企業の自主経営の空間を削減した。ビジネス企業間の競爭が激しくなっている今、ビジネス企業の経営者たちの主な旋律となっている。

萬千百貨総経理の丁遙氏は、「中國の百貨店業態の競爭はますます激しくなっている。商店たちは価格、サービス、便利さを競い合っている……商業の同質化が深刻化している今、どのようにして差別化経営をすることがより大きな発展空間を勝ち取る最善の道だ。買い手制は差別化競爭を生む一つの方法であり、商業企業により多くの分業を負わせる一つの方法である。この方式の企業は競爭圧力の大きい企業に違いない。主流商圏にあるビジネス企業にとって、ハンドメイドを採用するスケジュールはまだ決まっていない」

孫嘉蔚氏は百貨店の買い手制の利點について、「海外のデパートの大部分は買い手制を採用している。フランスのパリの春の買い手式代理ブランドは経営全體の60%を占めており、これによりパリの春のデパート全體の位置づけがより統一され、サービスがより正確で専門的になった。歐米のこのようなビジネスモデルはいずれ參入し、中國の百貨店業態は多くの挑戦に直面している。

Shoppingmallの臺頭により、百貨店業界は競爭圧力に備えている。海外ビジネスも躍起になっているが、もちろん中國市場になじみがないため、短期的に中國市場に參入する可能性は低いが、買収という形での參入は排除できない。海外業者の進出は、國內の百貨店業界をより大きな挑戦に直面させるだろう。その時、中國の百貨店業の変革の道では、買い手モデルは多くの百貨店業の選択になるだろう」と述べた。

障害者は誰が手作りの道を遮ったのか

買い手制は中國で言及されて久しいが、本格的に採用されるペースは非常に遅い。買い手制が比較的先進的な管理経営ルートだとすれば、それは何が中國での発展を阻害しているのだろうか。

制約要素1：教育

教育の欠如は買い手の人材不足の鍵である。企業が専門的な買い手人材を必要としているのに見つけることができないのは、買い手制が実行できない理由の一つだ。アパレル業界の大部分の業界関係者は、大學卒業生の総合的な素質はまだ高いが、応用性が強くなく、企業がすぐに使うことができず、長い適応期が必要だと考えている。

これについて、東華大學服裝學部の卞向陽主任は、「企業が服裝大學卒業生の応用性が強くないと考えているのは、中國の高等教育が提唱しているのは口徑が広く、的確さがあまり強くないからだ。専門が細分化されすぎると、新たな就職問題にもなる。だから服裝大學は服裝企業の多くの職位に適応する人材を育成している」と述べた。

卞氏はまた、企業も學生を人材に育成する任務の一部を擔うべきだと考えている。大學と企業が共同で努力してこそ、産業の実際のニーズに合った人材をより多く育成することができる」と述べた。

買い手の育成について、卞氏は「東華大學はカリキュラムに関連する內容があるが、この専攻はない。大學は企業の短期間の需要のために専攻を設置することはできない。學校の調整は関連カリキュラムの比重を増やすことだ」と話した。

買い手教育の問題については、北京服裝學院服裝デザイン學院の趙平院長はこう述べた。「買い手は、理論的な専門ではありません。実用的な専門です。學校のシミュレーション概念操作で育成された學生は、買い手の仕事に適任ではありません。學院はまだ買い手の専門を開設していません。私たちも実際のケースと教師が不足しています。現在の育成方法は、企業の買い手を務めている卒業生に授業に戻ってもらうことです。このような伝授方式はより良い効果を得た。」

現在、中國の服裝學院の教育は海外と大きな差がある。海外の服裝教育は実用的な人材を育成することが多く、國內の服裝教育は汎人材を育成することが多い。これにより、買い手という実用性の高い専門人材育成に対して、國內服裝大學教育の短板となった。

制約要素2：運営メカニズム

買い手制にとって、中國のアパレル市場はまだ初級の段階にあり、買い手制の導入には運営メカニズム上の困難がある。

これについて姚暁雲氏は、「國內の多くの企業は以前から生産加工をしており、市場販売はこれまで生産に引きずられてきた。本來は市場販売が生産を決めるはずだったが、今の狀況は本末転倒だ」と述べた。

また、現在、國內の代理店はブランドと協力するために買い取り制を採用していません。現在の提攜モデルでは、代理店とブランド業者が共同でリスクを負擔している。代理店の資金面での圧力は小さく、彼らは自分たちの経営の安全のために、現段階では買い取り式の買い取り経営をとることはできず、あるレベルで買い取り技術を実用化することしかできない。

ビジネス企業では、ブランドの供給過剰のため、長期的に優位に立っていますが、より多くはビジネス不動産會社となり、リスクのない方法で経営されています。このモデルは長い間主流になるため、強い商業企業でのハンドメイドの実施はスケジュールに含まれていない。

制約要素3：蓄積

どのようにして良い買い手になるかというと、多くの人が目を挙げています。目はいったい何だろう。目はまさに審美的素質と市場の敏感な総合的な表現である。

西安靚點服飾商品部ディレクターの卜紅氏は、「私の買い手に対する認識、最大の感覚は、それが底辺を必要とする職業だということです。審美的な趣、市場の嗅覚が欠けてはいけない。當社では、買い手は市場と設計をつなぐ架け橋であり、彼らは販売の一線と近距離を保ちながら設計部門と十分にコミュニケーションをとり、設計部門が市場に本當に必要な商品を設計できるようにしなければならない。もちろん買い手は道具を持っている感性的な目を備えると同時に、理性的な思考も必要であり、この思考にはデータの支えが必要である。私たちが注文するには、正確な売上指標が必要で、注文は各種データの指導の下で行う必要があります。注文が成功しても、內部的な働きかけが必要で、販売員のトレーニングが仕事の1つです」

中國の代理店、ブランド、ビジネス企業にとって、彼らのファッションに対する感知と市場の経験の蓄積はまだ青々としたレベルに達しておらず、絶えず自分の視野を開拓しなければならない。市場経験を積み重ねてこそ、より鋭い市場嗅覚を持つことができる。

未來のハンドメイドは1000萬軒に入る

労働力と生産製造コストの増加に伴い、低付加価値、低技術含有量の規模化生産製造はますます優位性を失い、中國のアパレル業界は製造から市場への転換過程を経験している。消費が流通を通じて生産を決定するビジネス構造が徐々に明らかになるだろう。流通段階はサプライチェーンにおいてますます重要な役割を果たすだろう。買い手制の市場指向の垂直統合能力の優位性はますます明らかになるだろう。買い手モデルは、より多くの企業によって経営システムに本格的に適用されるだろう。これはアパレル産業の発展に伴って実現されるだろう。{page_break}

ファッションバイヤーの1日の買い手は、ファッションにあこがれている多くの女の子に神話的に描かれたこの職業は、あまりロマンチックではなく、表面的にはそれほど風光に見えない。

忙しいのは買い手の職業の特徴で、いつもやりきれないことがあって、1シーズンは1シーズンに続いて、商品はいつもひっきりなしに新しくしなければならなくて、市場に対する反応は迅速でなければならなくて、仕事のスケジュールも少し変わらない慣例が従うことができます。

毎週月曜日の朝、買い手の仕事は先週の販売データを検討することから始まった。會議の前に、購買アシスタントはサンプルを準備し、物流擔當者は販売と在庫データをまとめ、それからみんなで検討してベストセラーに対する請求計畫、および売れ殘りに対する販売促進または割引計畫を制定します。

會議の後、買い手アシスタントは供給メーカーに連絡し、どの商品が注文を追う必要があるかを通知し、注文を追う契約を作り始めた。販売員は、販促割引キャンペーンの具體的なことを手配するために店舗に通知し始めた。

その後、購入者はデザイナーや技術者と次のシーズンの新製品の開発について話し合い、製品開発に関する確認作業を整理します。會社では普通、モデルとしてMサイズの社員を固定しているので、1人ずつ試著してもらいます。買い手は修正意見を提出し、技術者または買い手アシスタントは記録を行う。

サンプルを見た後、購入アシスタントは供給工場に電話をかけ、サンプルがどのような修正をしたかを通知し、価格を見直し、注文の金額、數量、納期の変化などを通知します。

晝食後、各品目の買い手を擔當するには、販売、物流、財務擔當者と予算、納期、注文數を確認し、各関連部門に十分な時間を殘して、出荷前の準備を行う必要があります。

陳列とマーケティング部門も、新製品の発売に関する宣伝?普及材料が同時に発売されることを確保し、陳列道具、ショーウインドーのテーマ案が早期に実行され、ブランド全體の運営の実施効果を達成できるようにするために、購入者たちと商品計畫を相談することが多い。

午後3時以降は、各品目の買い手が新しい供給業者に會う時間です。バイヤーアシスタントは訪問してきたサプライヤーの業務員を小さな會議室に連れて行き、バイヤーが持ってきた小麥粉の補助材料や既製服のサンプルを一つ一つ手に取り、さらに協力することについて相談します。時には、特に新シーズンが始まると、古いメーカーもこの時間に新しいサンプルを持って買い手を訪れ、買い手に次のシーズンの製品開発の考え方を提供し、雙方の協力の基礎を固めることができます。

退勤前の最後の1、2時間は、手を買って流行情報を集める時間だ。購入者たちはファッション情報誌を見たり、インターネットで最新の流行動態情報を探したりして、興味のある畫像や文字資料をいつでも切ったり、ネットからダウンロードしたりしています。

仕事が終わった後、家に帰る途中、買い手も近くの店を見て回る一方で、自分の商品が店で販売されている様子を見て、ガイドからフィードバック情報を集めたり、一方で、市場で他のブランドがどのような新製品を発売しているのかを見ることもできます。

これは典型的な買い手の平日です。買い手たちは常に販売されている旬の商品に注目しながら、適切な商品が適切なタイミングで店舗に現れることを保証するために、次のシーズンの商品を後方で販売するために真剣に準備している。