ホームページ >

チームチームチーム:ワシントンの協力の法則は迷いを指摘します

2010/9/7 11:24:00 164

??? 日本語 Fran?ais English 中文

　　ワシントン協力の法則の概要

華とは盛頓協力法則は、中國に伝わる長い俗語に似ている。一人の和尚が水を選んで食べ、二人の和尚が水を擔いで食べ、三人の和尚は水を持って食べない。この古代の至理名言を現代に與えた意味は、一人でいい加減にして、二人で責任を負い合って、三人ではできないということだ。なぜ協力の中でこのような狀況が発生したのでしょうか。人と人の協力は簡単な數の加算ではなく、多くの要素に干渉され、関係は非常に複雑で微妙であるからだ。例えば、二人の間には一つの関係しか存在せず、三人には三つの関係が存在し、四人には六つの関係が存在し、関係の種類は幾何級數で増加している。人と人の協力の中で、一人一人の能力が1であると仮定すると、10人の協力の結果は10よりずっと大きくなることもあるが、1よりも小さくなることもある。人は靜止した動物ではなく、方向の異なるエネルギーのように、推進すると自然が半分になり、互いに抵抗すると何もできないからだ。

カニをよく観察すると、かごの中にカニの群れが入っていて、蓋をする必要はありません。カニは這い出せません。上に登りたいだけで、他のカニはそれを引き下ろして、最後に登るしかないからです。これは何が原因ですか?実は、これはカニが自分を守っているからではなく、這い出したくないからです。カニは巣の中で戦うのが好きなので、1匹のカニが上に登りたい限り、他のカニはそれを引き下ろして、最後に1匹も這い出すことができませんでした。この小さな例はワシントン協力の法則を説明している。

ワシントンの協力の法則には3つの要因があります。

1傍観者効果

ワシントン協力の法則は米國の2人の心理學者ラタネとバリーが発見した傍観者効果に起源している。多くの傍観者は一人一人が負うべき責任を分散し、最後に誰も責任を負わず、協力は成功しなかった。具體的には、ある仕事を一人でやっていると、傍観者がいないので、自然と彼一人ですべての責任を負うことになります。二人がいれば、二人とも責任があるが、もう一人の傍観者がいるので、二人ともためらって、互いに責任を負い合い、結局二人の和尚が水を擔いで飲むしかなかった。3人以上の人がいれば、傍観者が多くなり、狀況はさらに複雑になり、関係もさらに微妙になり、互いにボールを蹴り合い、結局は何事も起こらなかった日、最後に3人の和尚は水を飲まなかった。

これは、多くの人が共同である仕事に従事しているとき、グループのメンバーには責任があるが、グループのすべてのメンバーが傍観者になり、互いに責任を負い合い、最後に誰も責任を負いたくないので、協力が成功せず、華盛頓の協力の法則が生まれたことを示している。

2社會的不活性化作用

社會の不活性化作用とは、集団が一緒に仕事を完成すると、集団の中のメンバー一人一人が払う努力が、個人が単獨で任務を完成する時より明らかに減少することを指す。組織の中で、社會の不活性化作用は明らかに集団の仕事の効率を弱め、ワシントンの協力の法則による効果を直接もたらした。

　　3?組織ないぶげんしょう

組織內消費とは組織メンバーの巣窟闘爭を指し、これは組織の資源エネルギーを消費し、組織の運転効率を低下させるだけでなく、組織の正常な効率にも影響し、組織全體の利益を損なった。組織內消費は組織集団の規模と密接に関連しており、協力集団のメンバーが多ければ多いほど、組織內消費は深刻になると考えられている。だから、一人で任務を完成する主観的な能動性が最も高く、內費が最も少ない。彼には選択肢がないからだ。二人が協力して一つの任務を完成すると、互いに責任を負い合い、內燃費が増加する可能性がある。人が多ければ多いほど、內燃費が大きくなり、集団の主観的能動性も悪くなる。

私たちの伝統的な管理理論の中で、協力についてあまり研究されていません。最も直観的な反映は、現在の多くの管理制度と業界が、組織を利用して人の効率を高めるのではなく、人力の無駄な消費を減らすことに力を入れていることです。言い換えれば、管理の主な目的は一人一人が最善を盡くすことではなく、內費が多すぎることを避けることだと言える。

古典的なケース

ニューヨーク殺人事件と綱引き実験

1964年3月、ニューヨーク市のクユ公園で全米を驚かせた殺人事件が発生した。午前3時、若いバーの女性マネージャーが犯人に追われた。犯人が30分に及ぶ犯行の過程で、被害者は絶えず救助を呼んで走り、38世帯の住民が聞いたり見たりしたが、聞いたり見たりしただけで、誰も止めに來ず、手を挙げるだけの通報電話もかけなかった。

このことは簡単に人間性の異化と冷淡さに帰納できるのではなく、深刻な心理學的背景を持っている。緊急事態が発生したとき、他の目撃者がいたからこそ、傍観者一人一人が無関心になり、他の観察者の反応を見ていることが多い。これは制度的な欠陥であり、つまりこのようなことが異なる場所で異なる時間に繰り返されるという恐ろしい現象もワシントン協力の法則の寫しである。

次の実験を見てみましょう。

20世紀30年代、ドイツの心理學者は森格爾マンは、異なる規模のグループの人が川を抜くときに加えた力を比較するために、川を抜く実験を行ったことがある。その結果、綱引きに參加する人數が多ければ多いほど、一人一人の力が小さくなることが明らかになった。一人でロープを引っ張ると63キロの力が加わるが、3人のグループでは平均53キロに下がり、8人のグループでは31キロに下がる。これは一人で仕事をするときの努力の半分よりも少ない。これがワシントン協力の法則が生んだ効果だ。

小人の啓示

ワシントンの協力の法則は協力中の衝突、無効を明らかにしたが、人々が力を合わせて何かを完成したとき、參加者一人一人が誇りに思って、協力の楽しみを見つけたり、長期的なパートナーを見つけたりすることができる。

7人の小人の話を見てみましょう

古代ギリシャ時代のキプロスには、7人の小人が閉じ込められていた城があったと伝えられています。彼らは濕った地下室に住んでいて、誰の助けも得られず、食糧も水もありませんでした。この7人の小人はますます絶望している。

この數人の小人の中で、アキミドは守護神アテナの夢を受けたのは初めてだ。アテナは彼に、この城堡の中で、彼らがいた部屋を除いて、他の25の部屋の中で、1つの部屋の中にハチミツと水があって、他の24の部屋の間に石があって、その中に240のバラの赤い霊石があって、この240の霊石を集めて、そしてそれらを1つの輪の形に並べて、恐ろしい呪文は解除して、彼らは厄を逃れることができます。自分の家に帰る。

アキミドはこの夢を他の6人の仲間に話したが、アリスとソクラテスだけが彼と一緒に努力したいと思っていた。最初の數日、アリスはまず木材を探して火をつけたいと思っていました。ソクラテスはまず食べ物のある部屋を探しに行きたいと思っています。アキミドは240個の霊石を早く揃えて、呪文を早く解除したいと思っています。しかし、3人は意見を統一することができず、それぞれを探すことにした。數日後、3人は成果がなく、かえって疲れ果てた。

しかし、3人はあきらめず、失敗は彼らに団結すべきことを意識させた。彼らは、まず火種を探して、それから食べ物を探して、最後にみんなで霊石を探すことにしました。これは有効な方法で、3人はすぐに左の2番目の部屋で大量のハチミツと水を見つけた。

數日の飢餓を経て、彼らはむしゃむしゃと飲み込んだ。そしてトロイ、アンジェラ、アリストテレス、美沙にたくさん分けました。溫かい希望は他の4人の考えを変え、彼らは自発的にアキミドたちと一緒に霊石を探すように要求した。

効率を高めるために、アキミドは7人の兵士を2つに分けることにした。3人は左から探し続け、トロイら4人は右から探した。しかし、問題はすぐに出てきた。3日前はずっとその場に座っていたので、トロイなど4人はもともと方向感覚がなく、ほとんどその場で回っていた。アキミドはエリスとソクラテスを一人ずつ果敢に再分配し、自分のコツと経験で城をゆっくりと熟知させるように指導した。

しかし、物事は想像していたほど順調ではなく、まずソクラテスとトロイのグループで、彼らはいつも他の2つのグループが遅すぎるのを嫌っていた。最後に地形がよく知られていないので、みんなはいつも同じ部屋で霊石を探していて、みんなの自信はまたゆっくりと失い始めました。

アキミドはとても焦っていた。この日の夕方、彼は他の6人を集めて方法を相談した。しかし、交流會は始まったばかりで、互いに非難する批判會になった。

交流を経て、みんなはやっと発見して、もとは彼らの一部の人は部屋を探すのが速いかもしれませんが、部屋の中で見つけた石の頭はすべて間違っているかもしれません;非常に正確に探している人は、往々にしてスピードが遅すぎる。

そこで、この7人の小人は再結合した。アリスの提案で、みんなは毎日一回の交流會を開いて、経験とコツを交流することにしました。

7人の協力の下で、彼らはついに240個の霊石を見つけたが、その時、ソクラテスは呼吸を止めた。みんなの驚きと恐怖のあまり、火種は突然消えた。

火種がなければ、光がありません。光がなければ、みんな石を輪にすることはできません。

みんなが火をつけるのを手伝ってくれたのに、6人が半日も苦労したのか、それとも火をつけることができなかったのか、以前火をつけたことはソクラテスがやったのか分からない。アキミドは當初ソクラテスに火をつけなかったことを後悔していた。

最后に、神の配慮のもとで、火はやはり生み出されました。小人たちが勝った。

小人の物語は私たちに以下の啓示を與えてくれた。

素晴らしいビジョンはチームワークの礎です。明確な目標はチームの成功の基礎である。団結協力はチームワークの鍵です。

知識は生産力であり、効率を高める重要な手段であり、経験は知識の有機的な構成部分である。1つのチームには知識も経験も必要です。

チームの抵抗は、メンバー間の不信と非正常な干渉から生じる。特に困難な時期には、このような不信と非正常な妨害の力がさらに拡大される。

失敗して、知恵を伸ばして、タイムリーに経験と教訓を総括して、そして適切な方法を通じてそれをチーム內のすべてのメンバーと一緒に分かち合うのは、チームが苦境を脫して、成功に向かう良い方法です。

分業は効率を高めるのに役立つが、分業は人事に応じなければならない。能力と職場が一致しなければ、かえって効率を低下させる。{page_break}

チームの効率的な管理を通じてこそ、チームの目標が最終的に実現されます。

高パフォーマンスチームのコラボレーション文化の作成

ワシントンの協力の法則は、協力が問題であり、どのように協力するかも問題であることを示している。ワシントンの協力法則を徹底的に解決するには、高パフォーマンスチームの協力文化を構築しなければならない。

一人の和尚さんが水を擔いで食べ、二人の和尚さんが水を擔いで食べ、三人の和尚さんは水がなくて食べます。これはしばしば私たちを誤解に陥れるように導く。1つの単位、1つの企業の利益がよくなくて、往々にして他の方面で原因を探さないで、簡単に和尚さんに罪を著せて多くなって、そこで人員を減らして、職場を離れる措置をとります。しかし、実際には全くそうではなく、一部の職場や企業の人員が減っても効果が上がらず、和尚さんが少なくなっても水が食べられない。

どうやら、水があるかどうかは、和尚さんの數に多少のつながりはないようです。では、どのようにして3人の和尚さんが水を飲まないで食べている難局を打破することができますか?ここでは3つの解決策を紹介します。

一つ目の解決策は、ある和尚さんが、私たちは交代で水を選んで、結局、水を食べる問題が刃を迎えて解けたと提案したことです。

第二の解決方法は:分業して責任を負い、あなたは水を選んで、私は薪を切って、彼はご飯を作って、一人一人が責任を明確にして、同時に分業して協力します。このように、喫水問題を解決するだけでなく、新しい管理メカニズムも確立された。

第三の解決方法は:激勵メカニズムを確立し、誰が自発的に水を選ぶ任務を引き受けるかは、寺に重大な貢獻をし、物質分配、職務昇進などの面で優先的に考慮し、水を選ぶ成績が著しい場合は、重賞を與えることである。このように、水を食べる問題も問題ではなく、この寺の精神文明建設を促進し、寺の管理は新しいレベルに向上した。

1つの部門、1つの企業內で、協力が成功するかどうかは、3つの重要な一環に注意しなければならない。

1つは、目標が明確かどうか、チームの誰もが知っているかどうかです。

二つ目は、職場の責任がはっきりしているかどうか、一人一人が自分が何をすべきかを知っているかどうか、すべてのことに専任者が責任を持っているかどうか、いわゆることには人がやっているかどうかです。

三つ目は、職場間のインターフェースに明確な定義があるかどうか、すなわち、プロセスの2つの前後の一環の出力と入力のつながりがあるかどうか、同時にバレーボール場のボールが2人の間に落ちたときに誰も気にしないような狀況を避けなければならない。

上記の3つの段階の問題を解決するには、主な手段はコミュニケーションがコミュニケーションのメカニズムを確立し、共通のコミュニケーション言語を達成することにある。協力の過程で必ず組織者が一人いて、各方面の協力を統括しなければならない。これは二人にも組長の道理がある。

チームワークはありますか?

以下のテストは、自分がチームワークを持っているかどうかをチェックするのに役立ちます。以下の各項目は、自分がこのような行為を表現する頻度に基づいて點數をつけるチームの行為を述べています。いつもこのように(5點)、よくこのように(4點)、時にはこのように(3點)、めったにこのように(2點)、このように(1點)しません。

私がチームのメンバーだったとき:

1私は他のグループのメンバーから事実、情報、観點、意見、感じを求めて、グループの討論を助けます。(情報と観點を求める者)

2私は事実と自分の観點、意見、感じと情報を提供して、グループの討論を助けます。(情報と観點を提供する者)

3私はグループの后ろの仕事の計畫を提出して、そしてみんなに完成しなければならない任務に注意して、これによってグループの方向を把握します。私は異なるグループのメンバーに異なる責任を割り當てます。(方向とキャラクタ定義者)

4私はグループのメンバーが提出した関連観點や提案を集中し、グループが討論した主な論點を総括し、復唱した。(総括者)

5私はグループに活力を與えて、グループのメンバーが私たちの目標を達成するために努力することを奨勵します。(鼓舞者)

6私は他の人にグループの討論內容を総括して、彼らがグループの決定を理解し、グループが討論している材料を理解することを確保するように要求した。(理解狀況検査者)

7私はすべてのグループのメンバーが參加することを熱烈に奨勵して、彼らの観點を聞いて、彼らに私が彼らのグループに対する貢獻を大切にしていることを知ってもらいたいと思っています。(參加奨勵者)

8私は良いコミュニケーションスキルを利用してグループのメンバーの交流を助けて、すべてのグループのメンバーが他人の発言を理解することを保証します。(コミュニケーション促進者)

9私は冗談を言って、そして面白い方法で仕事をすることを提案して、グループの中の緊張感を軽減して、そしてみんなが一緒に仕事をする楽しみを増加します。(ストレス発散者)

10私は他のメンバーに支持、受け入れ、愛を表し、他のメンバーがグループの中で建設的な行為を示したとき、私は適切な稱賛を與えた。(支持者と表彰者)

11私は意見の相違のあるグループのメンバーに公開討論を促して、思想を協調して、グループの凝集力を増進します。メンバーが直接衝突を解決できないようになったら、調停します。(人間問題解決者)