靴は企業を包んでリスクのマーケティングの管理をしっかりと行います。

9月18日のニュースによると、靴業界や中國の製造型企業では保険に対する意識が徐々に高まっていますが、まだ重視されていません。

記者：面白い現象を発見しました。海外では、リスク管理は企業経営です。

黃友賢：リスク管理の起源は第二次世界大戦後、一部の大企業は一連のリスク事故後、リスク管理の重要性を徐々に認識し始めた。

1953年にアメリカのGMの自動車変速機工場が火災で5000萬ドル以上を失い、その後アメリカのスリーマイル島原子力発電所が爆発し、ソビエト連邦のチェルノブイリ原子力発電所が原発から漏れました。

アメリカの商學院はこれらの事例を研究し始め、企業の人員、財産、責任、財務、資源の配分などをどのように保護するかに関する新しい管理學科を興しました。これはリスク管理です。

ほとんどの國際的に有名な企業は危険管理がとても重要です。

彼らは獨立部門を設立して、専門の保険ブローカーを招いてリスク管理に協力します。

もちろん、國內のこの方面でよく比較的に薄弱で、これは私達の國家の所有する構造、企業の生存狀態などの要素と密接に関連しています。

私達の多くの企業家はよく製品の生産に力を入れています。

実際には、企業の経営リスクは完全に科學的に管理され、適切に手配され、合理的なコストで最大限に回避され、移転されます。

企業家のリスク意識は肝心です。彼らがリスク管理を重視すればするほど、企業の著実な発展が保証されます。

記者：このように言えば、リスク管理の目的は企業の安定と健康な発展を保証することです。

黃友賢：はい、リスク管理は企業の日常の生産経営に重要な役割を果たします。

一つは損失前にリスク事故の発生を避けるか、または減らすか、二つは損失発生時に事故の拡大と蔓延を制御し、できるだけ損失を減らすこと。

私達の靴のような企業のリスクが集中しています。事前の予防と事後補償のリスク管理措置はとても重要です。

記者：例えば靴のバッグ類の企業にとっては、どのようなリスクに注目しますか？

黃友賢：広東の地元企業に対して、まず生産過程のリスクに注目します。

火災、爆発、盜難などの意外な事故や臺風、豪雨、洪水、土石流などの自然災害リスクを含め、これらのリスクの発生は工場や機械設備などの財産の損失、さらには生産が中斷されることになります。

製品が生産されたら、貯蔵、包裝、輸送が必要です。特に運送中に自然災害または衝突、傾回に遭遇し、損失をもたらします。

製品の販売において、メーカーはよく「先著後金」という手段でディーラーやバイヤーを引きつけて取引を行う。

このような市場の現実の下で、雙方の情報の非対稱性を売買するため、売り手に大量の不良債権を生む可能性があります。

私たちはバイヤーという信用リスクです。

それ以外に、法律法規の途切れない完備、人々はますます責任のリスクに関心を持ちます。

たとえば火災が発生して周りの人の人身の死傷、財産の損失をもたらします。化學工業原料などの燃焼、漏れによる環境汚染です。雇用主として、労働者の健康と生命安全に対して雇用主の責任リスクを負擔します。

記者：企業は経営に存在するリスクに対して、どのような方法で回避しますか？それともリスク管理にはどのような方法がありますか？

黃友賢：リスク管理は長期で複雑なシステム工學です。

具體的にどんな方法がありますか？「一つの原則、四つの方法」を覚えておくべきだと思います。

一つの原則は最小のコストで最大の保障を得ることです。

リスクに対しては、回避、自留、予防、移転の四つの方法があります。

記者：具體的に話してもいいですか？

黃友賢：リスク回避とは、損失発生を自発的に避ける可能性です。

水泳は溺れる危険があると考えたら、泳ぎに行きません。

もちろんこれは企業経営にとって、多くのリスクは避けられないものです。

予防と移転はリスク管理の積極的かつ効果的な方法である。

リスクの予防、例えば當社が常に注目している防火措置、安全生産教育などは、事故発生前に予防措置を講じ、事故発生の可能性を減らし、事故による損失の程度を軽減する。

リスクの移行は、簡単に言えばリスクを他の方に転嫁することです。

例えば原材料を購入する時、運送リスクは売主が負擔すると契約しています。

保険を買うのは応用範囲が一番広くて、最も有効なリスク管理手段です。

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もちろん、自分のリスクを正確に分析する前提の下で、企業は潛在的損失が許容範囲內にあると考えています。また、自分でリスクを負擔するのは保険を買うより経済的にお得です。企業もこれらのリスクを自分で殘すことができます。

しかし、多くの企業は現在、リスクの見積もりが足りないか、幸運に頼るか、非理性的にリスクを自分で殘すか、これはかなり危険です。

記者：靴の種類の企業に対して、どのようなリスク管理手段を選ぶべきかを提案しています。企業経営に一番有利ですか？

黃友賢：例を挙げたいです。

ある時、私達は佛山のある輸出メーカーに行きました。このメーカーはその輸出商品に対して「輸出商品責任保険」を付保しました。年間保険料は5萬ドルで、もう3年間継続しました。

私達はその保証書を検査していますが、「擔保區域範囲」は「中華人民共和國國內」と明記されています。これは何の保障も得られていないのに等しいです。3年で15萬ドルの保険料を無駄に支払いました。

幸いにも保険に加入していません。そうでないと、保険契約によって、お客様は何の補償も待ってくれません。

この例を挙げて説明したいのですが、お客様自身は保険、リスク管理に対して専門的ではないです。お客様の一番いいリスク管理手段は、私達の専門の保険顧問を雇うことです。

記者：保険代理人を通して保険に加入することが多いようですが、保険ブローカーを雇うのはどう違いますか？

黃友賢：保険ブローカーは我が國の『保険法』でも法律で唯一規定されています。お客様の利益に基づいて保険とリスク管理サービスを提供する機関です。

保険代理人は保険會社の販売員に相當します。保険會社はもちろんです。

明らかに、保険會社と保険代理人は天秤の端に立っています。お客様は天秤の反対側に立っています。非対稱です。

ですから、私たちはよく保険賠償や潛伏規則などの不良現象を耳にします。

私達の取引先は古い國有企業で、ある保険會社で13年連続保険をかけました。年間保険料80萬元以上を納めて、雙方の関係はとてもいいです。

2005年、この取引先は特大火災が発生して、取引先は1000萬元以上の損失を報告します。

しかし、保険會社の核損失は200萬元あまりで、雙方の意見が激しく、事件は3年以上も長引いています。まだ解決されていません。

2007年に同社は保険會社に対する損害賠償の協力を依頼しました。

私達は専門的な保険契約條項を通じて説明して、お客様と保険者と雙方向にコミュニケーションして、案件の経緯を整理して、クレーム項目を逐一検討して判別して、雙方の相違を解消して、最終的にはお客様のクレーム200萬元以上を協力しました。

お客様は非常に満足しています。専門能力を十分に確認して、わが社の保険とリスク管理顧問を雇います。

明らかに、私達の介入は天秤をバランスに向かわせます。

私たちは保険市場の運行規則をよく知っています。専門的なリスク管理技術もあります。お客様の利益の真の代表です。最大限にお客様の利益を守ることができます。

記者：保険ブローカーはどうやってお金を取りますか？

黃友賢：保険ブローカーの費用は比較的柔軟で、リスク管理の相談を提供する顧問費もあれば、クレームに協力する費用もありますが、普通は保険ブローカーを通して保険を手配するのは余分な費用がかからないです。今はお客様が保険をかけてから保険會社にコミッションを取ります。

記者：羊毛は羊から出ると思いますが、ほとんどの人はそう思います。

羊毛は羊の上に必ず出ます。

しかし、全體の保険料の支出が減っているかどうかによって、保障がより全面的で合理的になりましたか？サービスが増えているのではないですか？

私は保険會社で25年間働いています。保険會社の內部精算體制がよく分かります。

実は保険會社は業務をしています。必ず費用を引き出します。マネージャーに渡したり、業務員に渡したりします。

しかし、保険會社は保険を引き受けて、賠償請求の分離をして、業務員は會社に戻って保証を受けました。賠償請求と他のサービスは他の部門が管理します。

マネージャーは違っています。

私達の多くのお客様は直接保険會社に加入しています。採用後、保険項目が増え、保障範囲が高くなり、保険料が上がりません。また、事前のリスク評価を含めて、研修や不定期のリスク予防提案を提供しています。