靴の服の企業の“粗放式の囲い”のモードの下のマーケティングの難局

10月13日ニュース2010年は、靴の企業にとって挑戦的な年になることを運命付けています。

粗放式のリングモードの下の市場困難局

ここ數年、スポーツブランド、男裝ブランド及びカジュアルブランドが國內市場に大きく広がっているにつれて、中國の靴服業界の競爭態勢は非常に激しくなりました。これは靴服業界のマーケティングモデル全體に根本的な変化をもたらします。

いくつかの國內の有名なスポーツブランドを例にして、李寧、2009年の店舗數は7249間で、前の年度の純増加1004間に比べて、安踏、2009年の店舗數は約6600店で、2008年の5900店より約12%増加しました。2010年度は約8100店に増加しました。KAPPA、2009年度の店舗數は3511間で買いました。2008年の2808間の純増加703億元です。2009年の不動産數は7.3萬元に比べて、2009年に比べて、2009年の70億元に比べて、2009年の不動産數は約7萬元のうち、2009年に比べて、10年間では286萬元に比べて、2009年に比べて、10年間で増加しました。上海など16の省や市で33の店舗を借りて、店舗の総面積は6萬平方メートルを超えています。家賃は1.47億元ですか？

以上のデータから見ると、スポーツブランドをはじめとする國內の第一線の靴服企業の敷地內運動が非常に激しく、業界では鴻星爾克が2010年に店舗數を10000軒ぐらいまで急速に拡大する計畫があります。

私達が市場の第一線で考察したところによると、2010年の一部の省の県レベルの都市の中で、二種類の商業圏の40平方メートルぐらいの店舗の一年間の家賃は20萬元以上にもなります。これはまだ十數十萬元の譲渡費を含みません。

このように、多くの二、三線ブランドにとって、直接店舗開拓の難しさと

　　2009年以前，行業內圈地運動的主流方向還是圍繞著二三線市場所展開的，隨著城市商業店鋪租金的迅速上漲，一些轉型慢的企業還在寄希望于一二線品牌來不及拓展下級市場，自己仍然有市場發展的空間，但是轉眼間形勢突變，自2009年以后，圈地運動已經迅速下沉到四線市場，即大量的鄉鎮市場，而且這場攻勢恰恰是由一二線運動品牌所發起的，李寧、安踏、特步、鴻星爾克在市場上遍地開花，貴人鳥、喜德龍步步緊跟，市場上留下來的空間越來越少;當然，另一些運動、男裝及休閑品牌同時也在反向圈地，比如361度、利郎、美特斯邦威等，他們在一線城市主流商圈投巨資或租或買建立旗艦店，這已經是另外一種思路的圈地運動了，更傾向于強化品牌價值與客戶體驗。

このような狀況に対して、私達はずっとこのような問題を考えています。これらのブランドが商を足踏みして、十分な範囲に達した時、彼らはこれからどうすればいいですか？このような問題の背後には実は隠れています。

これらがまだ拡大し続けている企業が十分にこの問題を意識していないと、いつか加盟企業集団に見捨てられます。専門店の生存と発展の問題を本當に解決してこそ、企業を根本的に一掃し続けることができます。

ここ數年、靴業界全體を指導してきたリング運動の思想は、安踏をはじめとする閩南スポーツブランドとメンズブランドが提唱している九字の真言である。多くの店を開き、いい店を開き、そして「大都市で多くの店を開き、小都市で大きな店を開く」という拡張法則があるが、2010年の市場環境については、ブランド力のほかにもブランド力があるか？

　　請大家仔細回想一下，這九個字誕生的背景是什么時候?安踏在2001年正式開始啟動品牌專賣體系之時，整個行業的運作都處于粗放式的傳統批發模式，安踏以其遠見與魄力展開了品牌化的圈地運動，在那個階段，多開店、開大店、開好店，無疑最符合當時的市場環境，但我們要思考的是，那時候有現在如此眾多的競爭品牌嗎?有如此競爭激烈的市場環境嗎?店鋪經營的成本有現在這么高嗎?品牌傳播的環境有現在這樣多元化嗎?安踏以及后來跟進的眾多運動品牌及男裝品牌，他們的成功是在那個市場環境下的成功，但對于目前實力還不夠強的眾多二三線品牌而言，是否還能夠按照已經成功者的游戲規則來玩呢?恐怕這只是強者的商業邏輯，而根本沒有弱者話語的空間!在整體鞋服行業競爭已經到了白熱化的今天，圈地運動仍然需要，但是圈地的模式已經到了必須創新突

壊れた時には、リング運動は「多くの店を開き、大きな店を開き、いい店を開く」を超えなければなりません。當初の粗放式のモードから精密化、リーン生産化の方向にアップグレードしなければなりません。リング運動は決して目的ではなく、手段だけで、新たなラウンド運動変革を展開しなければなりません。

「新しい土地運動」は強者の論理を覆す

私達から見れば、伝統的なサークル運動のルールの下での「多くの店を開き、大きな店を開き、良い店を開く」ということは、今日で成功したブランドの強者論理となりました。鮮明な時代背景を持っています。粗放化ブランドの運営時代の産物です。今ではブランド化が主流となっている市場環境の中で、後になってもこのような強者の論理に従って、この成功者の創立したゲームルールで成功者と対抗します。

私たちは「新しい土地運動」を提唱しています。伝統的な「多くの店をオープンし、多くの店をオープンし、いい店をオープンする」ということを覆して、粗放な土地からリーン生産の輪に転向します。現在の市場環境の中で、「多くの店をオープンする」はもうオープンできる店が多くないです。

これをもとにして新たな転覆性の突破を行い、後から來る者のゲームルールを新たに立てます。

測位店

"位置付けの店"の背後には非常に深い內包があります。それは簡単に土地運動に対する説明ではなく、靴と服の企業経営パターンを再定義します。

「ポジショニングストア」というのは、その本質は國內の靴服企業を製品メーカーからブランド小売業に転換させることです。ブランド専門の運営モデルの下で、その専門店は自分の獨占的な販売空間、ブランド展示と販売人員を持っています。その全體は獨立した経営実體で存在しています。だから、「ポジショニングストア」の思想は靴服企業に警告します。

私達の「新リング運動」の中身で、あらかじめ経営する店舗を位置づけていないと、このリング運動は失敗に決まっています。その背後にあるビジネスロジックはとても簡単で、徹底的に顧客の消費ガイドを徹底しなければなりません。靴服ブランドの専門店が顧客に販売するのは、決して形のある商品だけではなく、商品を主體として、店舗の設計、ショーウインドー、棚、モデル、照明、ポスターなどのすべての要素を一體化したブランド価値がないです。

だから、靴の企業がブランドの専門店を成功的に開拓するには、店舗と商品を一體化させることが肝心です。靴のブランドの位置づけはまず店舗の位置づけに反映されなければなりません。製品はこのような店舗の位置づけの下で具體的に表現されています。唯一の明確な位置づけを持っている店舗はチェーン化、規模化発展の基礎を備えています。マクドナルド、ケンタッキーフライドチキンのように、まずブランド化された小売店です。

なぜブランドの専門店と大きな売場の中のばら売りは同じではないですか？前者は店を経営していますが、後者は商品だけを販売しています。

このため、私達は明確に板靴を主とするブランドの店舗を「板靴ファッションレジャー店」と位置づけています。これはこのブランドがまずファッションカジュアルブランドの小売商であり、その次に板靴を主とするファッションカジュアル用品の供給業者であることを意味しています。

コンビネーション？ショップ

「コンビ二」は「位置づけ店」の更なる深化であり、その中身は依然として店舗の有効運営にあり、核心はブランド店舗の正確な位置づけを前提として、多種の店舗形態を採用して市場を総合的に開拓することであり、私達はこれを「多業態レイアウト」と呼びます。

その誕生の背景には、現在の靴市場の開拓はある種類の店舗によって実際には十分満足できなくなりました。一つは消費需要の多様化が推進されています。もう一つは商品の豊富化と単一店舗面積の有限化との矛盾が制約されています。

現在は運動ブランドの中で、安踏を代表とする第一線ブランドが際立っています。例えば、安踏は江蘇昆山のような発達した県レベルの市場の主流商圏に13店舗が配置されています。その店舗のタイプは標準店、逸品店、専門店、専門店、割引店など多くの業種が含まれています。標準店は最大化の商品展示とショッピング體験を持っています。狀態の配置の組み合わせは市場の最大化に対する占有を形成して、競爭相手は更に多くの空間の資源と眼球の注意力を奪い取りにくいです！

カジュアルブランドの中で、メットスボンウェイはもう一つのブランド「ME&CITY」を発売することによって、若い、ファッション、ビジネスのサラリーマンに位置づけられ、25～35歳の消費ニーズに重點を満足しています。メンズブランドのリ郎も20～30歳を目標としたより若い消費層のニーズを満たすために、これらのブランドは異なる店舗の位置づけを通じて、別の角度から市場シェアを実現します。智！

「コンビ二」のこのようなモードでは、特に実力が比較的弱いブランドに対して、ゼロにすることによって市場の占有を実現できます。「大きな店を開く」ことで市場を開拓できるわけではないです。もちろん、これらはすべて「位置づけ屋」を前提として、店舗と商品の有機的な統合を形成しなければなりません。

現在のような市場環境の中で、店舗の「多業態組合」の活用がなければ、盲目的に多くの店を開店するだけで、その結果は「苦しい生活」という表現しかできません。

ピントを合わせる店

「集束店」は間違いなく「多店舗」に対する直接的な対応です。もし「多店舗」は數字の上の簡単な表現にすぎないなら、これは頭のないデジタルゲームとしか言えません。今のところ、多くの代理店を通じて地域市場を開拓している企業にとって、現在の困難な狀況から抜け出せないと思います。

　　我曾經對一家服飾企業的代理商進行考察，其中一位代理商拓展了近200家的加盟店，在其公司內部地圖上的門店布局中，我發現雖然其門店數量并不少，但實際上在整個區域中的分布卻非常零散，其中有接近一半的門店在地理位置上都相距較遠;而為了服務這些零售網點，代理商安排了7名市場人員分布在東西南北中5個區域進行拓展和維護，但實際上，對于門店所需要的裝修、貨架安裝、陳列、訂貨、終端支持、退換貨等工作，這幾名市場人員根本就忙不過來!這種狀況意味著代理商對市場拓展并沒有系統的規劃，只是被動地應對，事實也完全證實了這一點，這位代理商下面的加盟店絕大部分都是自己找上門來的，并不是代理商規劃出來的!而代理商為了完成開店的目標，采取的方式很簡單，只要給得出錢我就給貨，盡管其也會對加盟商的門店進行考察，但既缺乏

企業は店舗の位置付けの指導に対して、店舗のレイアウトに対する計畫も不足しています。これらの店舗のレイアウトはすべて無印で、店と店の間で注文しにくいです。十分にブランド効果を形成できません。

そのため、「多店舗」から「フォーカス店」までは數量的な変化だけではなく、市場開拓の戦略的要求です。

ここで、私達は靴の服の企業のために戦略的な市場開拓モデルを導入しました。ARSは英語で全體をararollsalesと呼びます。つまり、エリアのローリング販売です。これは細分化エリアを通じて、資源を集中し、地域第一の市場戦略運営モデルを全力で構築します。

靴服企業がARSモードを導入して市場を開拓する意味は、販売ネットワークの優位性を構築するには、広い市場エリアでの分散を避けなければならず、必ず力を集中して局所地域市場で第一になり、最終的に市場全體で第一になります。

いわゆる「フォーカス店」の核心はルートと端末に対するコントロールを強化することにあります。そのため、靴服企業は現在の粗放な土地パターンを変えなければなりません。受動的な市場開拓を積極的にしなければなりません。「位置付け店」と「組み合わせ店」の前提の下で、企業の市場人員によって代理店の市場人員を協力して、地域市場の店舗展開のレイアウトを體系的に計畫し、商業圏と業態の組合せを明確にします。

以上のように、私達は「新リング運動」の中の「新九字真言」の新たな演繹を通じて、現在のブランドによって規則を制定する伝統的な土地パターンを転覆し、斬新なビジネスロジックで靴服企業の経営パターンを変え、粗放的な土地をリーン生産圏として、現在の拠點の布と家賃の高騰の厳しい狀況の下で、革新的な思考を実現し、最終的に市場の巧妙な突破を実現したいと思います。