鋭歩：まず中國での位置づけを知りたいです。

変えていく

記者：アディダスに加入してから、中國市場でのリーディングの位置付けは一體何ですか？

BillDoyle：最初は私たちが買収のスピードを上げる時はよく分かりませんでした。ほぼ二年前には明確な戦略がありました。

私たちはそれが徹底したスポーツブランドであることを望まないです。私たちは筋肉の引き締めと鍛錬の細(xì)分市場に重點を置いて、すでにアメリカで大きな成功を収めました。

私は今、中國の美容フィットネス商品は非常に成熟していることを発見しました。寶勝と協(xié)力してから、この方面の多機(jī)能製品をたくさん出したいです。そして、私達(dá)の特徴が必要です。価格だけではなく、多機(jī)能にも反映され、差異化経営を行っています。

記者：今は

BillDoyle：筋肉の引き締めとトレーニングという概念は一年半前まではアメリカにはまったくなかったので、中國でこのような商品を広めるにはもっと多くの時間が必要だと想像できます。

韓國でプロモーションした経験によると、過去9ヶ月間で効果が著しく、製品が成功しました。

記者：なぜ中國では鋭い広告をあまり見ないのですか？また、姚明の代弁者と関連した活動がありますか？消費者は鋭い歩みを思い出すのが難しいです。

BillDoyle：確かにこのようにして、過去9ヶ月間、私たちはずっとテレビ広告の面で力を入れて減少しました。主な原因はこの時間で鋭利なブランドの位置づけを改めて明確に考えてみます。どうやってより速い方法で製品を市場に押し上げるべきですか？業(yè)務(wù)と製品を明確に位置づけた後、広告の投入面で消費者にブランドと一致する信號を出したいです。

過去に、私達(dá)は多くのマーケティングの方面の仕事をしました。過去のマーケティングとブランドの整合性は比較的低いと思います。だから、過去9ヶ月間ずっとこの方面のことをしています。広告の投入は比較的少ないです。

2008年に中國市場を大きく拡大したという説がありますが、鋭歩さんは北京オリンピックの時に二日間ごとに店を開きました。今後四年で1300店を開く予定ですか？

BillDoyle：一般的に店舗の數(shù)や具體的な財務(wù)データは公開しませんが、確かにオリンピックが終わってから一年半の間に一部の店を閉鎖しました。一部の店もオープンしました。より健康的で持続可能な方法で業(yè)務(wù)を成長させたいです。

寶勝との協(xié)力によって、私達(dá)の店舗の數(shù)は今後數(shù)ヶ月で増加します。今後數(shù)年間もそうなります。

そう言えば、來年の2四半期から3四半期にかけて、鋭利なステップは新しい顔を持って、お客さんとよくコミュニケーションすることができます。

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記者：だから、今の段階では中國での戦略の重點が変わったと考えてもいいですか？以前は拡張していましたが、今は統(tǒng)合していますか？

BillDoyle：より良い方法で私たちの新しい戦略を説明しています。店の數(shù)が多くないほどいいと思います。私たちは必ず前後一致の方式で新鋭歩を表現(xiàn)して伝達(dá)しなければなりません。このような方法で店をオープンするのが一番効果的です。

ここのお客さんはどのお店に行っても、ブランドに対して前後一致の理解ができるようにしてください。

記者：鋭い歩の既存の店舗は中國のどの區(qū)域に集中していますか？今後はどのようなところに集中する予定ですか？二、三線都市に行くことができますか？

BillDoyle：今まで、私たちは主に一級と二級都市に集中しています。重點は一級都市で、未來の五年間は二、三級都市に投資する予定です。でも、これらの店に適切な商品を提供しなければならないことに重點を置いています。

ですから、今の私たちの重點はやはり一級二級都市です。その後、レイアウトをどうするかを見ます。

記者：鋭歩さんは北京オリンピックの後で中國のスポーツ市場に楽観的すぎると思いますか？今は補(bǔ)っていますか？

BillDoyle：オリンピックの時は私はこの仕事を擔(dān)當(dāng)しませんでした。ほぼ一年前にこの職務(wù)を擔(dān)當(dāng)しました。

今私がやりたい仕事はスピード感のある経営方式を変えることです。これから仕事をする時は必ずお客様とパートナーのニーズを考慮して、ここのお客様と市場にもっと近いスピードで製品を出荷したいです。

以前私達(dá)の商品が棚に上がる時間は12ヶ月から18ヶ月になりましたが、今は12ヶ月まで下げたいです。最終的な目標(biāo)は3～4ヶ月以內(nèi)に達(dá)成することです。

記者：2008、2009、2010にそれぞれ中國における店舗の數(shù)を説明してもらえますか？

BillDoyle：2009年には約300社があります。その中の大部分は寶勝の運営によって管理されています。だから、先ほども言ったように、寶勝は私達(dá)の主要なパートナーです。

2010年の下半期に、私達(dá)の店舗の數(shù)量はある程度増加することができて、しかし具體的な數(shù)字はあまり披露して便利でなくて、未來の5年、私達(dá)の中國での店舗の數(shù)量は大幅な増加があります。

記者：鋭い歩さんは今中國市場で改善すべきところがありますか？販売量が多すぎて、いくつかの大手販売店に集中しています。例えば、寶勝さん、このような狀況は変わりますか？

BillDoyle：今の當(dāng)社の戦略の重點は製品であり、世界の研究開発の実力によって、絶えず革新型の製品を出しています。これは今の一番目のポイントです。

第二のポイントは寶勝とのさらなる?yún)f(xié)力であり、このような形を共同設(shè)計することによって、中國市場に一歩近付くことができます。

販売店の問題について言及してくれてとても嬉しいです。説明したいのは、販売店との協(xié)力は決して寶勝一家に限らないです。

以前は多くの外資ブランドが中國市場に進(jìn)出していましたが、許可を得て來ただけです。許可された側(cè)はこのような方式を採用したくないです。お客様にブランドのDNAを完全に理解してもらいたいです。寶勝とのさらなる?yún)f(xié)力もこのような目的を達(dá)成して、鋭利な製品を完全に本體化したいです。

まとめをさせてください。

確かに過去一年余りの間に、中國市場でのリーディング力は弱まりました。この時間は主に研究開発に沒頭しています。

もう一つの仕事は経営パターンを改善して、お客さんを近づけます。

私たちが適切な製品を持ったら、ディーラーのネットワークレイアウトを完成したら、次のステップは顧客とのコミュニケーションを強(qiáng)化することです。

これらが終わったら、もっと多くのお客さんがうちの店に入ってきます。その時までに、彼らは鋭歩ブランドが彼らの日常生活のために何をしてくれるかを本當(dāng)に理解してほしいです。