アップルのスコット前CEO：ジョブズ主義の殘酷な完璧さ

　　ジョブズ氏は歴史を作った天才人物で、アップルコンピュータの創立を通じて現代PC業の歴史を切り開いただけでなく、1997年にアップル社に復帰した後、わずか13年間でiPod、iPhone、IPadなどの創造的な製品を次々と発売し、PC、音楽、映畫、攜帯電話の4大業界の市場構造を急進的に覆し、シャッフルすることに成功した。

昨年『フォーチュン』はジョブズ氏を10年の最高CEOと評し、「企業家がどの市場も再構築できれば、ヘンリー?フォードが自動車生産工程を改革するなど、生涯の成果と言えるだろう。しかし、4大既存市場を同時に変えることができ、ジョブズ前例のない第一人者だ」と語った。

彼はどうやってやったのだろうか。彼はいったいどんな知恵でアップルの伝説を作り続けているのだろうか。

最近、ブルームバーグTVがジョブズ氏の伝記映畫を放送し、海外の有名アップル情報サイトCult of Macもアップルのジョン?スコット前CEO（John Sculley）獨占インタビューを行った。

ジョン?スコットリー氏は、アップルを離れて初めてジョブズ氏について公に語った。インタビュー全體でジョブズ氏に非常に賞賛を與え、自身の體験でジョブズ氏が偉大な製品を創造した秘密を共有した。彼は「スティーブ?ジョブズ方法論」と呼んだ。彼は自分がアップルのCEOを務めていた間、すべてのデザインアイデアはジョブズ氏のものだったと告白し、「私が働いていた間、すべてのアップル製品はジョブズ氏のおかげだった」と述べた。

　　ユーザーエクスペリエンス?ベース

25年前にジョブズを知ったばかりの頃、彼は同じ第一原則を守っていた。私は「偉大な製品をどのように創造するスティーブ?ジョブズ方法論」と呼んだ。

當時のジョブズはいつもきれいな製品、特にハードウェアが好きだった。私の家に來るたびに彼はとても夢中になって、私はいくつかの特別なドアロックをコレクションしたからです。私は工業設計を學んだことがあります。工業設計が私をジョブズと結びつけるのです。コンピュータではありません。その時私はパソコンについて知らなかったし、世界中にも何人も知らなかった。パソコン革命の始まりにあたり、私たち二人とも美しいデザインに自信を持っています。特にジョブズ氏は、ユーザー體験の面での高所から設計しなければならないと感じている。

彼は物事を見るのはいつもユーザー體験の遠景から出発する。今ではほとんどの製品マーケティング擔當者が外で消費者調査をして、通行人に「何が必要なのか」を尋ねています。ジョブズは彼らと違って、この方法を信じていない。彼は「グラフィックベースのコンピュータが何なのか知らない人がいたら、私はどのようなグラフィックベースのコンピュータが欲しいのかを聞くことはできないだろうか。誰もこのようなコンピュータを見たことがない」と言った。彼は人々に將來のコンピュータを想像させるのに役立たないと考えている。これは飛躍になるからだ。

スティーブはユーザー體験から著手すべきだと主張しているが、工業設計はユーザーの印象の非常に重要な部分である。當初、彼が私をアップルに募集したのも、コンピュータが最終的に消費者向け製品になると信じていたからだ。これは1980年代初めには非常にでたらめな考えで、當時はパソコンは大型コンピュータの縮小版にすぎないと考えられていた。IBMもそう見ている。パソコンはゲーム機のように、テレビに簡単に接続できる簡単なゲーム機が當時登場していたと考える人もいる。しかし、スティーブが考えているのは全く別のものだ。コンピュータが世界を変え、「思想の自転車」になると感じており、想像もしなかった驚くべき機能を提供してくれるだろう。これはゲーム機でもないし、大型パソコンが単純に小さくなるわけでもないし……

スティーブと私がバリー社の共同創業者エドウィン?ランドに會いに行った時のことを覚えています。ランド博士は彼のアイドルの一人です。その時ランド博士はポーリーによって除外された。彼はケンブリッジに自分の実験室を持っている。それは楽しい午後で、私たちは大きな會議室に座っていて、會議のテーブルはがらんとしていました。ランド博士とスティーブは會話の途中でテーブルの中央をじっと見つめていた。ランド博士は、「ポーリーがカメラを構えている姿を描くことができます。それは私がまだできていないのにすでに私の前に現れているような真実です」と話した。そしてジョブズ氏は、「はい、私もMacintoshにそう感じています」と話した。

彼ら二人とも製品を発明するのではなく発見する特技を持っている。彼らは製品が実際にはずっと存在していると言っているが、誰もそれを発見できなかった。寶麗來カメラはずっと存在していて、Macintoshもずっといて、いつ発見されたかという問題だけです。

　　究極の完璧を追求する

ジョブズ氏には未來への大きな判斷があり、ステップごとの細部の正確さも追求している。彼の仕事ぶりは整然としていて、細心の注意を払い、最善を盡くす。

ジョブズの方法論が他の人と異なる點は、彼はいつもあなたがする最も重要な決定があなたがすることではなく、むしろあなたがしないことを決めることだと信じていることです。彼はミニマリストだ。

ジョブズの家にはほとんど家具がなかったのを覚えている。彼が崇拝していたアインシュタインの像、ティファニーの電気スタンド、ベッド、椅子だけだった。彼は多くのものを持っていると主張せず、一度選んだら丁寧にケアする。彼のりんごに対する細心の注意のように。これがジョブズ氏であり、技術製品をいじる気持ちではなく、工業デザインはジュエリーをいじる気持ちを與えるべきだと信じている。

Macintoshが初めて私の前に現れた時、それはただの試験回路基板上の一連の部品だったが、ジョブズは彼が最も賢いと思っている人を見つけて支持する能力があった。彼はとても魅力的で、人々を説得して彼と協力することができて、甚だしきに至ってはまだ製品を開発していないで人々に彼を信用させることができます。私が彼を知ったばかりの頃、Mac開発チームは平均年齢が22歳で、再びMacチームを見たときには100人に発展していました。

彼らはこれまで明らかにビジネス製品を作ったことがないが、ジョブズ氏と彼のビジョンを信じている。彼は多くのレベルの仕事を調和させることができる。これらの階層の中で最も重要な階層は「世界を変える」ことです。もう1つの階層は、ソフトウェア、ハードウェア、システム、および周辺関連部品を設計する、実際に洗練された製品を作成することです。開発のたびに、彼はこの分野で見つけることができる最高の人材を探して、自分で開発チームを募集して、他の人に採用を擔當させない。

ジョブズ氏についてはもう一つ、彼は大規模な組織にあまり好感を持っていない。彼はそれらの組織は官僚主義に満ちており、非効率だと思っている。彼は自分の好きではない組織を「bozos（馬鹿を意味する）」と呼んだ。ジョブズ氏には、Macチームは100人を超えないという原則がある。したがって、新しいメンバーを追加する場合は、誰かが脫退することを意味します。これは典型的なジョブズ氏：「100人を超える従業員の名前は覚えられない。私は自分の知っている人と仕事をしたいだけだ。だから100人を超えると、それは異なる組織形式になり、私は仕事ができない。私が好きな働き方は、私があらゆる面に配慮できることだ」

私がアップルに勤めていた時、彼もこのように部門を分けた。

スティーブは「組織は大きくなることができるが、Macチームはだめだ」と言うかもしれない。Macintoshチームは製品開発部門として設立された。アップルには集中的な販売部門、集中的な管理、法律部門、集中的な製造部門があるが、ある製品を専門に開発する実際の部門はない。

ハイテク製品の分野ではこれは事実であり、多くの人が良い製品を開発する必要があるというわけではありません。一般的には、オペレーティングシステムを開発しているエンジニアはわずかにしか見えません。數百人が一緒にOSを開発すべきだと考えられているかもしれませんが、実際にはそうではありません。これは蕓術家のアトリエのようで、ジョブズは蕓術家で、他の人の仕事を見て評価し、彼がした評価はほとんどの場合拒否されている。

エンジニアは晝食後に現れ、夜遅くまで働いているので、私たちは12時か午前1時まで働いているという印象を持っています。エンジニアがジョブズ氏に作成したばかりのソフトウェアコードを見せると、ジョブズ氏は見て、「まだだめだ」と投げ返した。

彼は常に自己期待を高めるように強要してきた。開発者が自分の想像を超える傑作を作ることができたのは、ジョブズが高度な魅力でみんなを勵ましながら、自分がどれだけ自分が起きていないかを感じさせたからだ。一方、彼は製品が十分に完璧だと思うまで、みんなの仕事を殘酷に拒否した。彼はそうMacintoshに要求したのだ。

スティーブは非常に整然としている。彼はいつも事務室にホワイトボードを置いている。彼は絵の特技はないが、非凡な品位を持っている。

これはジョブズ氏とビル?ゲイツ氏のような他の人との違いだ。ビルも天才だが、高品位に興味を持ったことはない。彼はいつも市場をどのように占領するかに興味を持っている。ジョブズはそうしなかった。ジョブズ氏は完璧を追求しており、新しい分野の製品を試す機會をつかむことを望んでいるが、常にデザイナーの観點から出発している。

多くのCEOは偉大で、彼らの中には不思議な財務の達人もいれば、機知に富んだ取引交渉者もいれば、鼓舞的な激勵者もいるが、ジョブズは超俗的な設計者だ。りんごのすべてはデザインを通して解釈できる。

去年、私の友人は同じ日にアップルとマイクロソフトに行きました。彼が先にアップルの會議室に入った時、アップルのデザイナーも會議室に入って、すべての人が話を止めた。デザイナーはアップルで最も尊重されているからだ。デザイナーがスティーブを代表できることは誰もが知っています。スティーブに直接報告するからです。アップルでこそ、デザイナーはCEOに直接報告することができる。

その後、私の友人もマイクロソフトに行きました。彼はマイクロソフトの會議室に入って、みんなで話をしていて、會議が始まって、デザイナーも入ってこなかった。すべての技術者がそこに座って、製品のデザインに自分の考えを持っています。それはまるで災難だ。

マイクロソフトは世界で最も知恵のある人を雇った。マイクロソフトが応募者に対してかなり挑戦的なテストを行っていることはよく知られている。しかし、問題は聡明さと才能が鍵ではないことだ。アップルでは、デザイナーは會社の中で最も階層の高い人で、スティーブが自ら率いる。しかし、他社ではデザイナーはトップではなく、官僚主義の下に埋もれている。官僚主義は、多くの人は「ノー」と言う権利しかなく、「はい」と言う権利はないということにある。だから生産された製品はすべて妥協を経ている。これはジョブズの哲學に反する：最も重要な決定はあなたがすることを決定するのではなく、することを決定することです。これはまた彼の極簡主義思想である。

外観デザインであれ、ユーザー體験であれ、工業設計であれ、システム設計であれ、マザーボードがどのように配置されているかまで、ジョブズ氏の目には美しくなければならない。ユーザーが內部の何かを破壊することを望んでいないため、Macintoshユーザー自身はシャーシを分解して內部を見ることができない。彼が求めている完璧さは、一般の顧客が見ることができないものであっても、すべてが美しいデザインでなければならないということだ。

ジョブズ氏のデザインへの執著はよく知られている。彼はアップルの駐車場を走り回り、ベンツ車のすべてを一心不亂に観察したことがある。彼は印刷されたフォント、色、フォーマットを狂ったように観察した。

アップルは、「まず私を開けて」というデザイン、パッケージのデザイン、折り畳み線、紙と印刷……ファッションブランド店や最高級ジュエリー會社から購入した商品のような製品を、それぞれのパッケージの細部にまでこだわっています。當時、私たちはデザイン會社を探して製品のデザインを擔當していました。私たちはイタリアのデザイナーを研究して、彼らは本當に自動車のデザインを研究して、自動車の精度と完成度、材料と色などを見學しました。

その時シリコンバレーには私たちのような人はいなかった。1980年代のシリコンバレーにとっては最も遠いことのようだ。もちろん、これは私の考えではありません。私の背景はそれと多少関係がありますが、ジョブズに完全に駆られています。

私はリンゴを引き継いでから多くの批判を受けた。「彼らはどうしてコンピュータについて何も知らない人にコンピュータ會社を管理させることができるのか」と言われています。多くの人は、アップルはコンピュータ會社だけでなく、製品の設計、マーケティングの設計、企業の位置づけを理解していません。

デザインはりんごのユニークなところです。アップルストアのガラス階段はすべて特製のガラスで作られている。これはジョブズの典型的な考え方だ。彼の周りの誰もが彼がユニークな人であることを知っている。彼は他のCEOとは全く異なる基準を立てた。

彼は極めて簡略主義者で、最も簡単なレベルに減衰し続けている--単純ではなく、簡略である。スティーブはシステムデザイナーで、複雑なものをシンプルにしています。

もしあなたがこれらのことに気をつけなければ、あなたは簡単な結果しかできません。例えばマイクロソフトのZune。マイクロソフトがZuneを発表した後、ほとんど誰も見に行かなかったが、そのまま消えてしまった。彼ら（マイクロソフト）は賢い人だと確信していますが、原則が違うだけです。マイクロソフトはいつも3回目になってこそ間違いを犯さない。その原則は、まず市場に進出してから、後で徐々に改善することです。

ジョブズは決してそうではない。彼はすべての完璧を確保してこそ、製品を市場に投入することができる。{page_break}

　　システム思考に集中する

ジョブズ氏が鑑賞した會社はソニーだった。

ソニー創業者の盛田昭夫氏を日本に訪れたことがある。ジョブズ氏と同じハイエンド基準を持ち、美的な製品を崇拝している。盛田昭夫さんもスティーブアイドルの一人であることは明らかだ。

盛田昭夫はジョブズと私に初代ソニーウォークマンの攜帯機を1人1臺渡したのを覚えている。私たちはこのような製品を見たことがありません。當時はそれに匹敵する製品がなかったからです。ジョブズはこのウォークマンに深く惹かれた。彼が最初にしたことは、その機械を分解して、各部品を観察し、それがどのように取り付けられ、製作され、磨かれているかを研究することだ。

ジョブズ氏はソニーの工場にも夢中だ。ソニーの工場では、労働者が色の異なる制服を著ている--緑、青……どんな色を著るかは彼らの機能にかかっている。これらの詳細は熟考されており、申し分がないこともジョブズに深い印象を與えた。

Mac工場もそうです。中の労働者にはカラー制服はありませんが、工場の細部は私たちが見ているソニーの工場のように美しいです。スティーブはソニーのようになりたいと望んでいる。IBMを學びたくないし、マイクロソフトを學びたくないし、ソニーになりたいと思っている。

ジョブズ氏はプラハライド氏の「デジタル未來」という本を研究した。日本の會社はすべて部品市場のシェアから始まり、ある會社はセンサー市場を主導し、ある會社はメモリ市場を制御し、ある會社はハードディスク市場を支配している。そして彼らは部品を利用して自身の市場競爭力を高め、徐々に端末製品に移行する。重要な部品の価格を支配する人が優位に立つが、これはすべてのデジタル電子製品には適していない。

今日、消費者電子業界の臺頭に伴い、ソニーは少なくとも過去15年間で大きな問題を抱えていることが明らかになった。彼らの部門はすでに完全に「パイプ式」組織を形成している。ソフトウェア部門の人はハードウェア部門の従業員と交流しない、ハードウェア部の人は部品部門との交流をしない、部品部は設計部との交流をしない。各組織の部門間ではしばしば論爭が起こり、彼らはすべて尊大で規則に固執している。

ソニーはiPodを作ることができたが、彼らは持っていなかった。アップルはできた。iPodはジョブズの方法論の完璧な例だ。ジョブズ氏は端末対端末のシステムを採用してきた。彼はデザイナーではありませんが、偉大なシステム思考者です。他社は自分の仕事に集中して、他の仕事をアウトソーシングするのが一般的です。iPodのサプライチェーンは製品自體のデザインのように成熟している。サプライチェーンが直面する課題は、ユーザー設計のほかに、統一された完璧な基準があります。これは完全な革新です。

ジョブズ氏はシステムの視點から設計を考え、システム全體の管理と制御を堅持した。彼は、システムを開放すれば人為的な変化があり、これらの変化はユーザー體験を大きく割引し、ジョブズはユーザー體験を割引した製品を発売しないと考えている。

ジョブズ氏の設計方法論は非常に正確で、25年前でも、アップルのシステムだけを見つめ、妥協せず、最も美しいジュエリーと比較し、他の製品と比較したことがないという點に重點を置いていた。これらの基準は誰も考えられない。他の人はただ1つの製品の進化過程を経験しただけだ。

ジョブズはシステム全體を制御しなければならないと信じており、彼がすべての決定を下す。これらはすべてユーザーエクスペリエンスのためであり、ユーザーエクスペリエンスはエンドツーエンドシステム全體を貫いており、パソコンのデスクトップであれiTunesであれ、エンドツーエンドシステムの一部である。

　　観念が現実を創造する

ジョブズが私に參加してくれたのは、私がパソコンを知っているからではなく、デザインの背景もあれば、製品マーケティングの経験もあるからです。ジョブズと私は數ヶ月の相互理解を経て、アップルに入社した。スティーブはマーケティングに觸れたことはありませんが、いくつかの情報が重要だと思ったら、できるだけ多くのことを吸収するようにしています。これは典型的なスティーブの行動スタイルです。

聞いて夢中になったことがある：私は彼に人々の観念を変えることによって、ペプシコーラを消費者が自分のイメージを形作る記號にする方法を説明して、それによってその販売実績はコカコーラを大幅に上回った。

コカ?コーラはコーラそのものをマーケティングの重點としてきた。ペプシコーラはコーラを飲む人自身を重視している。自転車に乗ったり、そりに乗ったり、凧揚げや滑空をしたり、いろいろなことをしている人が最終的にペプシコーラを飲んでいるのを見てみましょう。ペプシは初めてライフスタイルマーケティングを行う會社です。

カラーテレビと19インチテレビが登場してから、私たちはテレビ広告を始めました。私たちはテレビ広告會社を探していません。彼らは小さな畫面の白黒テレビのために広告を作っているからです。私たちはハリウッドに行って最高の映畫俳優を探して、私たちのライフスタイルに関する60秒の映畫を撮影してくれました。

もちろん、これらの目的は「ペプシ第一」という観念を創造することです。あなたの考えが第一だと思わない限り、あなたは第一になれるからです。あなたは第一にしなければなりません。

ジョブズはこの現象に夢中になっている。私たちは観念が現実をどのように導くかについて話しました。もしあなたが現実を創造するならば、あなたはこの観念を創造しなければなりません。スティーブはこの考えが大好きだ。

私たちがその時にした多くのことと私たちのマーケティングは、いつMacを市場に投入するかに重點を置いています。彼はこの製品の機能を知りたくなるような高いレベルの期待観念を作り出した。Macは最初はあまり機能しておらず、すべてのテクノロジーがユーザーエクスペリエンスを向上させるために使用されていました。実際にはおもちゃのようで、何もできないというフィードバックがあります。しかし、テクノロジーが大きくなるにつれて、Macは最終的に多くの機能を実現することができます。

スティーブの天賦は、新しい発見を理解してから工夫を凝らして設計方法に融合することができ、すべてが設計を中心にしていることにある。私がアップルにいたとき、スティーブは彼の主要な原則を変えたことがなく、ただ改善と改善を続けていた。ジョブズは私に「ペプシはどうしてこんなにいい広告を考え出したのか」と聞いたことがある。彼はペプシがいい広告會社を選んだのではないかと尋ねた。私は彼に本當のことを教えて、まず興奮させる製品が必要で、それを示すために大膽な広告をする機會があります。

良い広告は良い広告主から來ています。最もクリエイティブな広告主は、最高の顧客と協力したいと考えています。もしあなたが素晴らしい仕事に感謝していないならば、危険を冒して新鮮なものを試してみたくなくて、アイデアのあるものに興奮しないならば、あなたは最高のお客様ではありません。

多くの大手企業にはこの方面を専門に擔當する人がいます。CEOは広告が完成するまで會社の広告を理解することはめったにありません。ペプシとアップルではそうではありません。スティーブは今もそうではないと確信しています。彼はいつも広告、デザイン、その他のすべての面に頑固に參加している。

彼の才能を物語るもう一つの例はアップルストアだ。ジョブズ氏は當時小売業の達人だったThe Gapの責任者だったMickey Drexler氏を見つけ、アップルの取締役に加わり、小売を學んだ。その結果、ジョブズは小売だけでなく、世界最高の小売店を設計し、アップルの小売店よりも良い店を見たことがなかった。世界で1平方フィート當たりの収入が最も高い店であるだけでなく、お客様にも優れた消費體験を提供しています。

アップルストアはいつも人でいっぱいだ。それに比べて、ソニーセンター、ノキアストアはいつもドアが冷たい。他の店では商品だけを展示していますが、アップルストアでは商品を觸ったり感じたりすることができ、周りにはあなたと同じように買い物をしている人がたくさんいます。アップル製品を持つ人々が羨望のライフスタイルを送っていることを示しています。

製品を使用する體験は完全にユーザー體験ではなく、広告がどのように製品と製品設計を表現するかにもあります。ジョブズ氏が製品のインストールや外観に求めているのも伝説だ。本當のデザイナーだけが、分割線やベゼルなどの細かい點に注意しています。

他の人には何の問題も見えなくても、ジョブズは自分の不満な案を否決するだろう。彼がこのような高い基準を持っているからこそ、人々は「アップルはどうやってできたのか？アップルはどのようにしてこのような不思議な製品を作り出したのか？」{page _ break}と感嘆する。

　　ジョン?スコット：アップルのミス

私は自分が2つの愚かな過ちを犯したことを後悔しています。もしこれらの過ちを犯さなかったら、今日のりんごはきっともっと変わっていたに違いありません。

ジョン?スコットリーはペプシコーラのCEOを務めていたが、1983年にジョブズはアップルのCEOに就任してもらいたいと考えていた。ジョブズ氏の一言が彼を感動させた。「あなたはこの余生で砂糖水を売るのか、それとも世界を変えるのか」。スコリー氏はジョブズ氏に、共同CEOとしてアップル社を管理することを約束した。その間、スコットはジョブズと一緒にアップルの初期の輝きを作り出した。しかしその後、一連の意思決定ミスによりジョブズ氏が會社を離れ、アップルは苦境に陥り、1993年にもアップルを離れることを余儀なくされた。

Cult of Macのインタビューを受けた時、スコットはアップルと自分の當時のミスを披露した。

私はハイテク業界で學んだ：成功と失敗は一線の差にすぎない。この業界では、冒険を続ける必要があります。特にアップルのような會社は、永遠に瀬戸際に立たされています。

ジョブズ氏は1980年代に15、20年後に解決すべき問題を解決し始めた。最大の挑戦は10年以上前に進んだことで、多くの場合ジョブズは前に進んだ。

過去を振り返ってみると、アップルが私をCEOに雇ったのは大きな間違いだった。當時私はスティーブの最優先人物ではなく、本人が第一候補だったが、取締役會はスティーブがまだ準備ができていないと思っていた。彼はまだ25、6歳だった。彼らはCEO候補として多くのハイテクエリートを探し、最後に彼らは私を見つけた。私はパソコンを全然知らない。その時、ジョブズは私とパートナーとして一緒に仕事をすることにした。彼は技術を擔當し、私はマーケティングを擔當しています。

アップルがCEOとして雇ってくれたのは大きな間違いだと言ったのは、スティーブ自身がCEOになりたかったからだ。ジョブズ氏は取締役會長であり、アップルの筆頭株主であり、マッキントッシュ部門を擔當しているので、彼は私の上にも私の下にもいます。取締役がアップルに參加するためにCEOを探すのではなく、會社が持続的に成功することをどのように確保するかをもっと考えていれば、今日も決裂しないかもしれないと思います。

1985年にスティーブがアップルを去るまで、私はまだパソコンについてあまり知らなかった。私はまずこの會社を救うことにしましたが、どうやって救うか、どうやって軌道に乗せるか分かりませんでした。私たちがしていることはすべてジョブズの考えです。私は彼の方法論を理解して、私たちは一度も変わったことがありません。だから私たちは製品を許可していません。私たちは工業設計に専念しています。実は私たちは自分の內部のデザイン部門を持っていて、私たちはPowerBookを開発して……QuickTimeを開発します。すべてはスティーブの原則を中心にしており、すべては販売、マーケティング、製品革新に関連しています。もちろん、すべてのデザインアイデアはジョブズ氏のもので、私が在任していた間、すべてのアップル製品はジョブズ氏のおかげだった。

私は自分が2つの愚かな過ちを犯したことを後悔しています。もしこれらの過ちを犯さなかったら、今日のりんごはきっともっと変わっていたに違いありません。

1つのエラーは、アップルがインテル-Tプロセッサーを放棄し、IBMとモトローラプロセッサーを選択したことです。インテルと提攜すれば、アップルはより商業的なコンポーネントプラットフォームを利用することができ、1990年代のアップルに天地を覆すような変化をもたらすことができます。インテルのプロセッサーはすべてのテクノロジーとソフトウェアを動かすのに十分に強力だったため、マイクロソフトはWindows 3.1をリリースしたのです。ソフトウェアとハードウェアをうまくするには、プロセッサが重要な前提條件です。プロセッサーが強くなってこそ、コンピュータは商品になり、ソフトウェアはハードウェアで実行できないすべてのサブルーチンに対処することができます。私の決定は最悪だった。殘念なことに、私は技術的な決定をする資格がなく、他の人のアドバイスに従うしかありません。

もう一つの間違いはもっと深刻で、私がもっと慎重に考えれば、スティーブを取り戻すことができるはずだ。アップルに10年勤めた後、私は離れたいと思っています。IBMは私を吸収したいと思っていたが、アップルの取締役會は私に殘してほしいと思っていた。しかし、私は殘って、そして彼らはまた私を解雇した。取締役會はアップルの売卻を決定した。1993年にアップルの買い手を探すように言われました。AT&TやIBMなどを説得しようとしたが、誰も手を出そうとしなかった。彼らは、マイクロソフトとインテルがかなり優れていたため、リスクが大きすぎると考えています。

もし私がもっと賢明だったら、私は「なぜこの會社を作って理解できる人を探さなかったのか。なぜ私たちはジョブズにこの會社を管理してもらわなかったのか」と言いますが、私はそうしませんでした。私はずっと自分を責めていた。ジョブズ氏を戻れば、アップルを救えるに違いない。

私が解雇された理由の1つは、會社の位置づけについて社內で食い違いが生じたことです。アップルを商業的なコンピュータ會社にしたいと考えている人は、ソフトウェアアーキテクチャを開放し、技術を対外的に授権したいと考えている人がいます。アップルの方法論を堅持したい、つまりユーザー體験と関連方面を重視し、次世代製品「ニュートン」（Newton）などの開発を始めたいと考えている人もいます。

しかし「ニュートン」は失敗し、私も解雇された。その後、2人のCEOのうちいずれも技術授権を開放し、工業設計を停止した結果、生産されたパソコンにはアップルの特色がなく、広告宣伝や公共関係を重視しなくなった。こうして、彼らはすべてを抹殺した。アップルは工事型の會社になりそうで、ほとんど潰れてしまった。

ジョブズ氏があと6カ月遅れれば、アップルは歴史となり、永遠に消えると思う。

ジョブズは何をしたのだろうか。彼はリンゴを元に戻した。まるで離れたことがないかのようだ。彼はすべてを軌道に戻した。

だから私の時代では、私たちのすべてのことはジョブズの原則と設計方法論に基づいて行われていました。殘念ながら、この方面では彼が得意ではありません。

生活の中でチャンスはすべてを代表している。アップルが優れた製品を生み出せない時は、ジョブズがNeXTで壁にぶつかった時でもある。ジョブズとアップルはまた一緒になった。

彼は確かによくやっている點があります。彼はより優れたオペレーティングシステムを作り、最終的にアップルのオペレーティングシステムに統合しました。