企業の再編成功の鍵

會社のリストラに対して、新最高経営責任者たちはしばしばストレスを感じています。

実際には、ほぼ半數の最高経営責任者が就任後の2年間に何らかの形で企業再編を実施しています。

現在、この再編成速度は一段と厳しさを増しているようです。HP、ノキア、カーター?ピラーは近く構造的な再編成を行うと発表しました。

野心的なリストラ計畫が次々と起こり、経済の起伏を反映しているに違いない。

多くの會社は今なお必死で健康な発展の道に帰って、全面的に活力を回復します。

企業組織の構造を変えることは全體の運営を揺り動かし、より良い業績をもたらす効果的な方法に見える。

しかし、企業再編は時間、経歴、資源のリスク的な投資であり、企業の改善につながるリストラは非常に少ない。

クライスラーは破産して、最終的にフィアットと合併する前の3年間に3回の再編を経験しました。

ベルンコンサルティングはこのほど、57つの重大な再編案を検討しましたが、本當に會社の業績を改善できる再編案は3分の1に満たないことが分かりました。

いくつかの再編があって、會社の元のものまで破壊しました。

企業再編を成功させた少數指導者の秘訣は何ですか？本當に有効な再編成は會社の組織図を変えるだけではなく、會社の重大な政策決定を処理する能力を高めました。

彼らは會社の指導者にもっと良い方策を決定する能力があります。

彼らは方策決定の制定のスピードを加速しました。

それらも増えました。

いい例はチューリッヒにある大型エネルギー技術と自動化會社のABBです。

會社は2002年下半期に倒産しました。

このような狀況を招いた理由の一つは、大型エネルギープロジェクトの入札に関する主要な決定過程は、十數個のABB內部部門との交渉を含み、その中には各部門にそれぞれの利益目標と奨勵メカニズムがあり、その結果、全體の過程がだらだらになり、競爭力のある入札條件を與えることができなくなります。

新最高経営責任者のヨン?ドマン氏は、意思決定の誤りを分析し、各部門の機能を強化し、利益損失を集中させる方法で複雑なネットワークを切斷した。

再編成は成功しました。ABBは競爭力のある入札條件を素早く與える能力を回復しました。Domanのチームが知っています。新しいアーキテクチャの目的は入札決定を支持し、スムーズにすることと他の重要な決定プロセスと同じです。

なぜ決定がこのように肝心なのか？よく考えてみれば、企業の業績は実際にそれが作り出し、実行できる決定の數量であることが分かります。

新しい組織構造がより良い、より速い意思決定と実行プロセスをもたらすことができないなら、それはあまり意味がない。

実際には、リーダーが何を考えていないと企業にとって重要な方策を決定し、誰がこれらの決定に責任を負うべきか、また新しいアーキテクチャが人々がよりよくこれらの政策決定を制定し実行するようにどのように協力すれば、企業組織図を再設計することはかえって生産力を低下させます。

例えば、數年前、インターネット會社のヤフーは3つの部門を再編しました。ユーザー部、広告主、出版社、技術部です。

しかし、重要な方策決定過程が阻害され、ヤフーの管理層は新たなポストと管理職を設立してこの三つの部門を調整しなければならない。

製品の開発速度が遅くなり、コストも高くなりました。

また、最近はエレン？ムラー（Alan Mullally）の指導の下でフォード社の再編を見てみましょう。

ムラーリーは簡単なアーキテクチャシステムを計畫し、フォード會社の価値チェーンの各段階において重要な意思決定をし、効率的にこれらの決定を実行するインフラを規定している。

毎週、彼と彼のチームは決定を制定し実行する方面の進展を追跡します。

彼らは、アストンマーチン、ジャガー、ランドローバー、ボルボなどの非中核ブランドの一部を分離し、生産プラットフォームの數を減らし、サプライヤーとトレーダーの関係を強化し始めました。

全體の過程で、彼らは會社全體を再編することを決定し、従來の地域的な業務ユニットベースのアーキテクチャから機能と地域をベースとしたグローバルなアーキテクチャに転換した。

このような全く新しいアーキテクチャはフォードのリーダーチームがより良く、より速く重要な意思決定をすることを可能にします。例えば、舊有のアーキテクチャの下で実現するのが難しいグローバル自動車プラットフォームを設立します。

もちろんフォードはまだ挑戦に直面していますが、今までムラーの改革はフォードが全世界の自動車業界を襲っているハリケーンに耐えられ、アメリカの競爭相手より優れた業績を生み出しています。