有名な企業のチームコミュニケーション技術は勉強に値する。

一つの會社の発展はチーム間の暗黙の了解と協力によって実現できます。有名な企業のチームコミュニケーションのスキルを學ぶと、より多くの利益がある仕事の展開。

1、物語をする

ボーイングは1994年以前、いくつかの困難に遭遇しました。社長の康迪が就任した後、高級経理たちを自宅に招いて夕食を共にしました。康迪はこれらのマネージャー達に悪いストーリを書いて火の中で燃やしてもらって、ボーイングの歴史の上の暗い顔を埋葬して、あれらの奮い立つストーリだけを保留して、これによって士気を奮い立たせます。

2、おしゃべり

奧田氏はトヨタの第一位のトヨタ家族ではない。E-裁氏は、長年のキャリアの中で、社內の多くの人々から深い愛顧を受けてきた。彼は3分の1の時間をトヨタの町で過ごしています。會社のエンジニアたちとよく話をしたり、最近の仕事について話したりして、生活上の困難を話しています。もう1/3の時間は5000人の販売店を訪問して、彼らと業務の話をして、彼らの意見を聞きます。

3、社員を解任して後顧の憂い

ある航空會社の社長のケレルさんは従業員の最大の心配は失業する多くの航空會社は繁忙期に大量の求人がありますので、閑散期には従業員を解雇します。ケレルは就任後、リストラしないと宣言しました。彼は従業員の後顧の憂いを解除しないと、従業員は安全感と忠誠心がないと思っています。これからは、閑散期を基準に従業員を配置し、繁忙期になると全従業員が文句なしに殘業します。

4、社員の発展計畫を立てるように手伝う。

エリクソンは「百年の老舗」で、毎年會社の社員は一回マンパワーマネージャーや主管マネージャーとの個人面談時間があります。上司の助けで個人発展計畫を立てて、會社の業務発展に追いつきます。

5、越級報告を奨勵する

HP社では、社長のオフィスはこれまでドアがなく、社員はトップの上司から不當な待遇を受けています。會社問題が発生した時、直接に提出してもいいです。このような企業文化は人と人が付き合う時、お互いに尊重し合い、対抗と內輪もめをなくすことができます。

6、従業員を動員して方策決定に參加させる

フォードは毎年1年間の「社員參加計畫」を制定しています。社員を動員して企業管理に參加させる。この動きは従業員の企業に対する「知遇の恩」を引き起こし、従業員の投入感、協力性が絶えず向上し、合理化の提案がますます多くなり、生産コストが大幅に減少した。

7、解雇された従業員を再雇用する

日本三洋は、かつて米フリリス市のテレビ工場を購入し、日本の管理職がフリリス市に到著した後、若くて力強な青年労働者を公募しないで、以前當工場で働いたことがある労働者を雇用しています。仕事の態度がよく、技術的に問題がない限り、工場側は彼らの応募を歓迎します。

8、誇りを育てる

米國の恩科會社の創業の時、給料は高くありませんて、しかし従業員はすべてとても誇らしいです。この會社はいつも帽子のような小さいものを買いました。一部のプロジェクトに參加している従業員に頭髪を配っています。彼らに仕事の付加価値を感じさせます。外部の人が會社の社員に「あなたは思科會社で働いていますか？」と聞いたら、社員は「給料は安いですが、時々何かを配っています。

9、口頭で表彰する

表彰は今の企業の中で一番効果的な激勵方法と思われるだけではなく、実はこれも企業チームの中の効果的なコミュニケーション方法です。日本松下グループは、人をほめることに注意しています。創始者の松下幸之助さんは、進歩の速い社員や表現のいい社員に會ったら、すぐに口頭でほめてくれます。現場にいないと、松下さんは自ら電話をかけて部下を褒めます。