社員の怠惰を解決する簡(jiǎn)単な三段階曲

誰(shuí)でも惰性があります。骨の中から見れば、社長(zhǎng)も従業(yè)員より速くどこに行くか分かりません。ただ、上司はもっと多くの動(dòng)力や圧力を持っていて、社長(zhǎng)たちを自分の惰性を克服するように駆り立てています。社長(zhǎng)は惰性を克服した後、自然に従業(yè)員の惰性問(wèn)題を注視しています。

社員が怠けて自然に解決方法を考えなければなりません。無(wú)數(shù)の事実は私たちに教えてくれます。いわゆる自覚だけでは不可能です。審査、業(yè)績(jī)や激勵(lì)の役割も限られています。もちろん、三尺は一日の寒さではなく、根本的に見れば、會(huì)社全體の管理と構(gòu)造的に解決しますが、このように時(shí)間がかかります。コストも高いです。多くの社長(zhǎng)は待ちきれないです。

簡(jiǎn)単で早い方法もあります。ここで、ディーラーの皆様に簡(jiǎn)単な三歩を紹介します。ある程度で迅速に緩和できます。社員が怠けるの解決策。

　第一歩、労働関係の移転

新しい労働法が施行された後、この労働者は必ず労働契約を締結(jié)しなければならないし、社員のために社會(huì)保障を購(gòu)入しなければならない。これは支配人にとって、お金を使うのは小さなことですが、最も面倒な仕事をやめて面倒になりました。明らかに不適當(dāng)な人は、辭退してもそのお金を補(bǔ)ってあげます。しかも簡(jiǎn)単に首にすることはできません。これは本當(dāng)に悔しいです。一部の支配人から見れば、この労働法はかえって従業(yè)員の怠惰な思想を生むようになりました。

　　人之所以存在懶惰情緒，必然是以安全感作為前提的，解決員工的懶惰情緒首先就得打破員工的安全感，人一旦失去安全感之后，必然會(huì)緊張起來(lái)，當(dāng)然，這得有個(gè)尺度，一不能違法，二不能搞過(guò)了頭，這有個(gè)很簡(jiǎn)單且又合法的辦法，就是把員工的勞資關(guān)系轉(zhuǎn)移出去，新勞動(dòng)法實(shí)施后，各地都出現(xiàn)了許多人事外包公司，類似于以前的對(duì)外勞動(dòng)服務(wù)公司，由這類公司和員工簽定勞動(dòng)合同，購(gòu)買社保，再把員工派遣到各公司去上班，從勞資關(guān)系上看，員工是人事外包公司的人，當(dāng)然，這僅僅只是關(guān)系上，該去那上班還是去那上班，對(duì)老板來(lái)說(shuō)，省去了與員工簽合同，跑勞動(dòng)局辦社保之類的雜事(這也是一筆不小的成本)，若是要辭退，直接通知人事公司即可，即便發(fā)生什么勞資糾紛，也是由人事公司出面來(lái)解決，當(dāng)然，老板所要做的，就得要支付給人事公司一些服務(wù)料金（普通の相場(chǎng)は一人當(dāng)たり100円ぐらい）です。社長(zhǎng)が社員の労使関係を人事會(huì)社に全部転用した後、社員の個(gè)人権益保障と収入には影響がないが、隷屬関係の変化といつでも解雇される可能性が高くなりました。この安全感はすぐに壊れてしまいました。以前と同じように怠けなくなりました。安全のことを考えると、最近は大人しくして、積極的になるべきです。

コストから見れば、社長(zhǎng)は人事會(huì)社へのサービス料を増やす必要がありますが、自分で人を派遣して労働局で手続きをしたり、労使紛爭(zhēng)を処理するコストを差し引いても、全體的に増加するコストはまだ限られています。{pageubreak}

　第二歩、新人が顔を出す

老社員が怠けているもう一つの原因は、自分が會(huì)社で価値があると感じているからです。自分の仕事はまだ取るべき世代性がないからです。言い換えれば、自分で挑発してやらないと、短期間で誰(shuí)も引き受けられないということは、社員の怠惰な資本を構(gòu)成しています。解決の考え方も簡(jiǎn)単です。

具體的な方法は新人を顔に出させることです。一つは新入社員を募集することです。同時(shí)に、既存の従業(yè)員の中から、まだ汚染されていない人をいくつか選んで、新しいチームを結(jié)成します。もちろん、これは古いチームとの違いを體現(xiàn)しなければなりません。例えば、製品區(qū)分、市場(chǎng)區(qū)分、業(yè)務(wù)會(huì)議は単獨(dú)で開きます。この新しいチームの創(chuàng)立は、ベテラン社員に直接的な圧迫感を與えます。労資関係の移転は前奏だけというなら、この新しいチームの編成は現(xiàn)実的な圧力になります。そして、新しいチームの製品區(qū)分と市場(chǎng)區(qū)分は、すでに自分の価値に対する代替が現(xiàn)れ始めました。業(yè)務(wù)會(huì)議は単獨(dú)で開かれています。彼らは何を相談していますか？仮に適當(dāng)な新入社員が見つからない場(chǎng)合は、第二の方法で準(zhǔn)備の観點(diǎn)から新人と接觸し、正式に採(cǎi)用しないようにします。しかし、彼らが會(huì)社の見學(xué)を始めて、現(xiàn)在のところの拠點(diǎn)を調(diào)べたり、業(yè)務(wù)會(huì)議に參加したり、會(huì)社の資料を調(diào)べたりするなど、入社のための基礎(chǔ)を作って準(zhǔn)備します。もし社長(zhǎng)がベテラン社員に會(huì)ったら、自発的に相談を申し込み、一律に返事します。

　第三、頭から書面まで

頭から書面までとは、従業(yè)員の頭の中にあるものを全部ひっくり返して書いたものです。例えば、お客様の資料、操作の流れと経験、市場(chǎng)規(guī)則、歴史事故、策略など。在前兩步走完后，就開始做這一步，劃分出若干個(gè)大類出來(lái)，把相關(guān)的空白表格做好，要求全員參與，能寫多細(xì)寫多細(xì)，硬性的要求員工把腦袋里存的這些東西都給我倒出來(lái)，這些資料和經(jīng)驗(yàn)都屬于公司，就應(yīng)該都拿出來(lái)，進(jìn)行匯總，從中整理出更加有效的工作流程，分析出客戶和產(chǎn)品的價(jià)值貢獻(xiàn)，這對(duì)老員工來(lái)說(shuō)，等于就是把自己混飯吃的家伙全給交出來(lái)，那以后老板要把自己開掉，還不是分分種的事情，可要是抗拒不執(zhí)行，或是敷衍了事，那就等于直接和老板激化矛盾，徹底向老板攤牌了，不過(guò)，考慮到勞資關(guān)系已經(jīng)轉(zhuǎn)移，新人逐漸在接手，即便自己提出不干，老板斷然不會(huì)真正挽留的，也拿不到什么補(bǔ)償，再說(shuō)了，自己若是提出不做，新的工作又在哪里?在這種情況下，老員工往往會(huì)主動(dòng)向老板申請(qǐng)一個(gè)單獨(dú)溝通的機(jī)會(huì)，起碼向老板訴訴苦，說(shuō)說(shuō)自己這些年會(huì)社に來(lái)た貢獻(xiàn)は功労がなく、苦労もありません。自分の負(fù)擔(dān)が重いと言っても80歳です。もちろん、社長(zhǎng)は先に社員に説明しなければなりません。なぜこれらの仕事をするべきですか？理由は十分です。會(huì)社は正規(guī)化に発展し、管理は科學(xué)化の流れ化が必要です。

この方法の前後の実行時(shí)間は一ヶ月半から二ヶ月ぐらいです。操作は簡(jiǎn)単で、安全係數(shù)が高く、投入費(fèi)用も限られています。