「三小企業(yè)」はどのように発展しているのか。

まず明確にしなければならないのは、私たちが話している中小民間企業(yè)とは人員規(guī)模、資産規(guī)模、経営規(guī)模が比較的小さい生産型企業(yè)を指して、もっとはっきり言っているのは人が少ない、お金が少ない、顧客が少ない、つまり私たちが言っている三小企業(yè)。

三小企業(yè)であれ、中小企業(yè)であれ、漠然とした位置づけであり、私たちの多くの數(shù)億規(guī)模の企業(yè)は依然として自分を中小企業(yè)と見なし、新しい目標(biāo)に挑戦し続けている。私たちにも億単位の企業(yè)がありますか。世界500強(qiáng)と呼ばれ、複雑で些細(xì)なことに埋もれています。肝心なのはどんな心理狀態(tài)なのか！私たちはまだ小さくて、私たちはまだ長い道のりがあって、常に警戒して、何の重荷もなくて、何の繁雑な儀禮もなくて、いつでも変革して、これは中小企業(yè)で、中小企業(yè)は活力と無限の未來を代表しました！

2009年12月23日工業(yè)?情報(bào)化部は『中國中小企業(yè)管理運(yùn)営健康調(diào)査報(bào)告書」は、2009年の我が國の中小企業(yè)の內(nèi)部管理レベルが中下流レベルにあり、平均健康指數(shù)は6.57で、「亜健康狀態(tài)」にあることを提出した。

この結(jié)論は各地の中小企業(yè)の28518件の定量調(diào)査データと68568件の定性調(diào)査データを収集し、企業(yè)の在庫回転率、売掛金回転率、営業(yè)利益率、販売成長率と利益成長率の5つの指標(biāo)を重點(diǎn)的に分析したものでもある。報(bào)告書は10點(diǎn)満點(diǎn)、8點(diǎn)以上が健康、5點(diǎn)以下が不健康と確定した。このような評(píng)価はすでにデータ化されているが、比較的に言えば、國內(nèi)大企業(yè)、海外中小企業(yè)、中國中小企業(yè)の過去を比較することでもある。

中國の中小企業(yè)の多くは、従來の數(shù)十人、さらには十?dāng)?shù)人の小さな職場(chǎng)や小さな工房から発展?強(qiáng)大になり、改革開発の市場(chǎng)大潮の中で勇気があり、迫力があり、事業(yè)を作り出し、長年の経営の中で多くの経験と競(jìng)爭優(yōu)位を蓄積した、同時(shí)に、これらの企業(yè)が最も発生しやすい弊害は、管理システムの不規(guī)範(fàn)と立ち後れ、特に現(xiàn)代化企業(yè)制度と管理理論に対して言えば。

筆者はコンサルティングとトレーニングの中で、大企業(yè)と比べて、中小企業(yè)：

　　特徴一つは実力が弱く、競(jìng)爭力が弱いことだ。したがって、パフォーマンス管理を推進(jìn)する際には、大企業(yè)のように専門のコンサルティング會(huì)社に設(shè)計(jì)案を依頼したり、作成案を検討するために時(shí)間と労力を費(fèi)やしたりすることはできません。中小企業(yè)は短期的に企業(yè)に有効な価値をもたらすものにある程度関心を持ち、常に先進(jìn)的な評(píng)価手段を「持ってくる主義」にしているが、その狙いがどうであるかには気づいていない。

特徴の2つ目は人員が少なく、組織構(gòu)造が簡単で、人的資源組織機(jī)構(gòu)の設(shè)置が不完全で、少量の管理者に業(yè)績管理を?qū)g行させるしかなく、効率が低下し、業(yè)績管理の各段階の機(jī)能を十分に発揮できないことである。

特徴の3つ目は、規(guī)模が小さく、財(cái)産権構(gòu)造が獨(dú)特でシステム化された管理が不足していることで、業(yè)績管理において単純化、非プログラム化、専斷化の現(xiàn)象が存在し、どのように評(píng)価結(jié)果を利用して「従業(yè)員個(gè)人発展計(jì)畫」、「訓(xùn)練計(jì)畫」、「報(bào)酬計(jì)畫」などの深いレベルの問題を制定するかにも注目を集めにくく、業(yè)績管理の効果がよくない。{page_break}

伝統(tǒng)的な頭たたき管理から現(xiàn)代の西側(cè)管理思潮の氾濫まで、中國の企業(yè)家は探索の足を止めなかった。中小企業(yè)が頭打ちになっている中國では、西歐の大手企業(yè)を精密化する管理モデル（SixSigmaなど）を移転するやり方は私たちにあまり福音を與えていないが、逆に多くの中小企業(yè)が機(jī)構(gòu)の硬直化、効率の低下などの後遺癥に悩まされている。その原因は、中國企業(yè)と西側(cè)企業(yè)の規(guī)模の違いではなく、雙方の企業(yè)が置かれている発展段階の違いにある。しかし、プロセスに基づく業(yè)績考課は現(xiàn)代企業(yè)が一定の段階に発展するための必然的な要求であると筆者は主張している。

一、現(xiàn)在の企業(yè)の発展は會(huì)社の戦略計(jì)畫と戦略実行能力に対してより高い要求を提出した：プロセスを基礎(chǔ)とする業(yè)績考課は會(huì)社の戦略を各部門と部門に分解する有効なツールであり、目標(biāo)分解を通じて肝心な業(yè)績指標(biāo)と監(jiān)視指標(biāo)を形成し、中層管理者、末端管理者及び一般従業(yè)員の行動(dòng)は會(huì)社の戦略方向と一致し、それによって企業(yè)の戦略実行力を高める。

二、現(xiàn)代企業(yè)の発展は賃金管理に対してより高い要求を提出した：人的資源市場(chǎng)競(jìng)爭の日増しに激しくなり、人材の流動(dòng)性が増大するにつれて、合理的に人的資源を計(jì)畫し、しかも激勵(lì)と挑戦性に富んだ個(gè)人業(yè)績考課を行い、従業(yè)員に高い承認(rèn)と主人公意識(shí)を與え、人的資源の仕事に対して巨大な挑戦を提出した。各級(jí)の従業(yè)員の業(yè)績考課は會(huì)社の戦略目標(biāo)と部門目標(biāo)の分解を基礎(chǔ)として構(gòu)築され、これはトップダウンで段階的に分解する過程であり、業(yè)務(wù)レベルの業(yè)績考課は會(huì)社の戦略と従業(yè)員の業(yè)績考課をつなぐ橋渡しと言える。

三、中國企業(yè)は一定の段階に発展し、多くの中小企業(yè)の內(nèi)部管理にはプロセスが不明瞭で、肝心な段階の制御が外れ、責(zé)任が重なる現(xiàn)象が存在し、ある程度の業(yè)績レベルの低下をもたらし、早急に向上する業(yè)績レベルは業(yè)績考課を?qū)g施する內(nèi)在的な原動(dòng)力となり、企業(yè)が一定の段階に発展するための必然的な要求でもある。

譚先生は次のように強(qiáng)調(diào)した。中小民企業(yè)が長足の発展を遂げるには、「當(dāng)初、俺の隊(duì)列は3、5人、7、8本の銃だった」という原始的な粗放な経営管理狀態(tài)から抜け出し、企業(yè)の壽命をできるだけ伸ばし、「百年の老舗」に発展させるには、実質(zhì)的に陣痛を伴う徹底的な変革を行い、足並みを立てて経営しなければならない。徐々に深くなる拡張発展モデル。

まず、企業(yè)の特色を持つ企業(yè)文化を確立し、「文化」の精神を理解して外在を決定し、無形で有形を決定し、民族の生存発展の最も根本的な原動(dòng)力は精神文化であり、民企業(yè)もそうであり、「企業(yè)文化」を重視し、企業(yè)の発展と成長を決定するのは永遠(yuǎn)に文化であり、文化は永遠(yuǎn)に企業(yè)のすべての経営管理活動(dòng)の核心である。

次に、戦略があるだけでなく、戦略があり、戦略設(shè)計(jì)があり、戦略があってこそ將來性があり、正確な企業(yè)趣旨を明確にすることが戦略の第一歩である。1つは、企業(yè)経営陣の意思決定メカニズムを構(gòu)築することです。企業(yè)の経営管理チーム內(nèi)にも意思決定メカニズムを構(gòu)築しなければならない。計(jì)畫組織を重視するだけでなく、計(jì)畫は計(jì)畫より高く、実行は決定より高く、実行は創(chuàng)意より高い。企業(yè)內(nèi)部で管理権と経営権の分離を?qū)g施すると、権力獨(dú)占は必然的に効率低下をもたらし、両権合一の構(gòu)造は必然的に企業(yè)の最高権力者に対する盲従をもたらす。

第三に、家族化を捨て、家族の個(gè)人利益と企業(yè)の利益は常に一致しているわけではない。「人治」を「法冶」に、「家庭的管理」を「人材化管理」に変える。中小民間企業(yè)が発展するには、安定した信頼性と忠実なコア管理チームが必要だ。このチームメンバーに対しては、彼ら自身の価値を十分に體現(xiàn)しなければならない。各人には各人の異なるニーズがあり、企業(yè)家はチームメンバーのニーズを研究し、正しく導(dǎo)き、満足させなければならない。

第四に、企業(yè)には人がいなければ、すべてがないが、中小民企業(yè)はそのような利己的で、冷淡で、人材を尊重しないやり方を捨てなければならない。譚小芳先生は中小企業(yè)に「送り出しとお入りください」方式を?qū)g施することを提案した。つまり、企業(yè)內(nèi)部の人員育成を強(qiáng)化し、時(shí)には育成訓(xùn)練を送り、企業(yè)の発展に有利な人材をお入りください。