文化で企業を変える

効率と実際的な

企業管理を見ると、大きく分けて三つのレベルに分けられます。物質レベルの管理、制度レベルの管理と文化レベルの管理。

物質管理にはオフィス環境、ボーナスの支給などがあります。制度管理は主に會社の規則制度です。文化管理は企業管理の最も深いところのものです。

この三つの管理は企業の重要性について、順次に増加しています。管理をこの三つの面に分けて、この三つは相互に獨立しているというわけではなく、お互いに浸透して補完し合っているのです。

企業は長期的に安定したいと考えていますが、この三つの面において、特に核心的な文化面を建設しなければなりません。

表面から內部までは認識の過程であり、変化の過程でもある。

中國社會の近代的な発展は良い例証です。まず表面の器物が変わって、それから內部の制度も変わって、最後に文化の変化です。

企業もそうです。器物レベルのオフィス用品などは、変わりやすいです。

制度面での會社の規則も比較的変わりやすいです。

しかし、企業の深層にある文化はなかなか変えられないので、企業の管理者として、企業全體をリードして、もっと大きな突破を実現したいなら、直面しなければなりません。

企業の転換を推進する

有名な企業管理學者のリチャード?バレット氏は、數百社の企業の研究を通じて、企業転換を実現するために、三つの基本的な要求があります。まず、企業の指導者は変化過程を積極的に駆動しなければなりません。

指導者たちの行動は常に組織のビジョン、使命、価値観と行動と一致し、模範を示すべきです。

第二に、企業のビジョン、使命、価値理念及びサポート行為はすべての政策決定過程に影響を及ぼすべきです。

その価値の理念と行為は組織構造、制度と流れの方面に體現するべきです。

最後に、持続的な高いパフォーマンスを獲得するには、個人と組織のパフォーマンス指標を測定することによって組織文化を全面的に測定しなければならない。

企業の転換は全體の過程であり、企業文化の転換は企業転換の根本と基礎である。

まず、企業の本來の価値観、行動方式などの企業文化は企業の転換を制約したり束縛したりします。その次に、元の企業文化が形成した思惟、行為、管理理念などの慣性も企業の転換の推進に深刻に影響します。

新しい內外の環境変化に適応した企業文化をどのように構築し、企業の転換を促進し、推進するかは、企業の転換において解決しなければならない問題である。

一部の會社はその最大の潛在能力を発揮できないし、失敗する主な原因の一つは自分の文化を検査していないことです。それらはその企業の文化変動に影響する要素を把握していません。

企業全體の転換を実現するには、企業価値理念を企業內部の各方面に浸透させなければならない。

それらは政策決定過程に対して全方位の駆動作用を果たすだけではなく、各制度と流れの中で反応しなければなりません。

指導者、管理者、従業員の個人の行為と企業の行為に対して支えの作用を果たすだけではなくて、その中で體現することができて、つまり1種の文化の構造を形成します。

ただ、効率と実際の企業管理者が來て、見えない文化や感情の內部世界、自己の役割、意思決定時の心理的要素などの「ソフト」を探ることにはあまり重視していません。

これらの方法は彼らの管理哲學には一般的に存在しない。

だから、ここで一つの問題があります。多くの管理者は自分の判斷と専門家の提案に基づいて、企業転換の戦略を立てています。企業の中の無形の文化と従業員の內心の受け入れ方式にあまり関心がないです。

これらを無視して、いくらいい考えがあっても、いい見通しがあっても、効果的な効果が得られます。

だから、このモデルチェンジの過程において、すべての政策決定は実行者と従業員の意識レベルと信念構造と一致していなければならない。決定前に、この決定は今の企業文化にプラスの波動を形成し、合理的な企業文化の転換方案を制定することができることを理解すべきである。

リチャード?バレットが言っているように、「人を送るように、先に他の人のところに行って、他の人を彼の行きたいところに送るべきです。」

一つの企業の中で文化は見えないが、一番深いレベルです。

企業の転換前に、當面の企業文化を考慮し、自分の企業の文化特徴に基づいて文化転換方案を制定しなければならない。

もちろんこの文化転換案は死ぬものではなく、地域や業種、時期によって異なります。

例えば、民間部門と公共部門は違って、銀行部門とIT部門も違うはずです。ヨーロッパで使う方法はアメリカでは必ず実行できるとは限らないです。

この方案の制定は自分の企業の歴史、特徴によってカスタマイズします。

企業の転換に適切な文化転換方案をどのように制定すればいいですか？リチャード?バレットさんは8年間の研究から以下の3つの基本的な要素を得ました。

1、企業の文化転換案の設計において「一刀両斷」の方式を採用することは不可能です。

一組のスキームは、ある場合には適用されるかもしれないが、他の場合には適用されないかもしれない。

2、文化転換が企業全體の転換過程の一部になる時だけ、文化転換を行うことに意義があります。

一つの企業の基本的な構造、流れ、給與體系などが変化しないと、人々は今の仕事のやり方を変えられない。

3、指導者たちが重視し、文化の転換に全力を盡くす時だけ、文化の転換が成功する可能性があります。

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企業の柔軟性を形作る

過去數年間に世界中で起こった一連の自然と人為的な災難事件は人々を奮い立たせました。

そのため、IBMはお客様に「ニーズに応じて対応する」企業サービスを提供し、「業務の柔軟性」を後ろ盾にして、企業サービスがすべての條件の下で機能することを保証します。HP普及「柔軟に企業を成長させる」概念など、弾力性に基づくものを企業管理に導入します。

コアから見て、長期的な持続性を構築するフレキシブルな計畫は、企業の適応力の強化と協調、協力、協力の創造に関する文化です。

適応性は恐怖を克服する機能と運用の前提であるように、協力、協調と協力の能力と願望は企業の柔軟な文化前提である。

ますます複雑になるインターネットの世界では、柔軟性の問題は組織の境界に終止符を打ちませんでした。それは関係全體依存性の複雑なネットワークに関連しています。このネットワークは現代企業の存在する枠組みの一部です。

過去數年間で明らかになったのは、企業が直面している緊急システムのリスクは、現在私達の企業に存在している本位主義思想の中では信頼できないということです。

今まで見た柔軟な議論には文化的な役割が欠けていることは明らかです。文化は危険に満ちたグローバルな運用環境の中でたくましく成長し、持続性と複雑な適応性を持つ企業システムを作る上で重要な意義を持っています。

しかし、多くの大中型企業は企業自身の柔軟性を高める計畫の中で、文化問題を考慮に入れていません。

もし圧力の下で経営してサービスを提供できる本當に持続可能な企業や機構を作るなら、足りない文化建設を処理するという一環は解決に力を入れなければなりません。

この面では、リチャード?バレットは企業範囲內の柔軟性調査と発展企業範囲內の柔軟性実施戦略の簡明な路線図を制定しました。

フレキシブル診斷とは、企業の経営環節の全體的な評価であり、重要なネットワーク連盟、核心業務価値チェーン、肝心な商業プロセス、戦略運営ノード、重要な運用ノード、重要な資産、歴史的脅威及び重要な業務範囲に関する現在の高影響性の高いリスク問題を含む。

目標は企業の核心能力を評価することです。

その路線図は以下の通りです。

1、核心能力範囲はリスク管理、危機管理、業務連続計畫、保障と安全、企業社會責任と持続可能な発展を含む。

2、促成能力の範囲には、文化価値観の評価とシステム全體の変化能力、価値観管理システム、パフォーマンス管理システム、リーダーシップ発展計畫、意思決定サポートシステムが含まれています。

3、文化診斷。

文化診斷は文化転換ツールの文化価値理念評価を含み、企業內及び各業務または機能単位における価値理念と文化変動の程度を識別する。

目標は運行価値理念を監視し、一定の圧力の中で企業文化の変動に影響する要素を識別することです。

4、柔軟性と文化。

柔軟診斷と文化診斷を比較して、文化、構造と運営の角度からどれがコアビジネスチェーンに直面する最大のリスクかを識別します。

5、識別が速く成功しました。

柔軟性と文化診斷の研究結果は、企業の柔軟性を強め、企業の適応能力を強化する短期及び長期的な機會を見つけることになります。

これにより、急速に成功する機會を識別して実施することができます。

6、フレキシブル戦略の目標と目的を識別する。

診斷プログラムの研究結果、差異分析及び企業ビジョンと使命に基づいて、戦略目標と目的を識別し、企業の柔軟性と高い価値理念の相互依存を強化するネットワーク。

7、実施路線図を制定する。

（1）文化転換は、企業の文化変動を低減し、協力、協調と協力の能力を強化することに重點を置いています。

（2）構造変換は、脅威または圧力の間に情報の流れと情報処理を軽減する。

（3）経営転換、リスクを低減し、外部と內部の運用環境に対して企業の柔軟かつ適切な反応を転換させる。

（4）パフォーマンス検出変換は、価値理念管理を含む內部および外部に潛在的な脅威、リスクと弱點警報を提供する。