Changer D 'Entreprise Par La Culture

Efficient and PracticalGestion d 'entrepriseOn n 'accorde pas beaucoup d' attention à l 'aspect ? mou ? de la recherche des cultures invisibles et du monde intérieur des émotions, des r?les personnels et des facteurs psychologiques dans la prise de décisions.

La gestion d'entreprise peut se diviser en trois niveaux: gestion matérielle, gestion institutionnelle et gestion culturelle.La gestion matérielle comprend l'environnement de travail, le versement de primes, etc.; la gestion institutionnelle est principalement le cadre réglementaire de l'entreprise; la gestion culturelle est l'élément le plus profond de la gestion de l'entreprise, qui se caractérise par une approche axée sur l'être humain et une forte expression de l'idéologie humaniste.L'importance de ces trois niveaux de gestion pour l'entreprise s'accro?t successivement et la Division de la gestion en trois domaines ne signifie pas qu'ils sont indépendants l'un de l'autre mais qu'ils se renforcent mutuellement.Pour que la paix et la sécurité soient durables, les entreprises doivent faire des progrès dans ces trois domaines, en particulier au niveau culturel le plus fondamental.

En fait, c 'est un processus de reconnaissance et de changement.L 'évolution récente de la société chinoise en est un bon exemple, d' abord le changement de l 'organe le plus apparent, puis le changement du système interne relatif qui en résulte, et enfin le changement de culture.Il en va de même pour les entreprises, les fournitures de bureau au niveau des appareils, etc., peuvent facilement changer.La réglementation des entreprises au niveau institutionnel est également relativement facile à modifier.Mais il est difficile de changer la culture au plus profond de l 'entreprise, donc, en tant que gestionnaire d' une entreprise, si l 'on veut mener l' entreprise à une plus grande percée, il faut l 'affronter.Culture d 'entreprise".L'enquête réalisée par IBM Consulting auprès des 500 plus grandes entreprises du monde montre que la clef de leur excellence réside dans leur culture d'entreprise, dont les innovations technologiques remarquables, les innovations institutionnelles et les innovations en matière de gestion s'enracinent dans leur culture d'entreprise unique en son genre.Aujourd 'hui, avec le développement de notre économie, la plupart de nos entreprises sont en transition, et quel r?le peut jouer la culture d' entreprise dans ce processus de transition?

　　Promouvoir la transformation des entreprises

Le célèbre spécialiste de la gestion d'entreprise, Richard Barrett, a constaté, à l'issue d'une étude portant sur plusieurs centaines d'entreprises, qu'il existait trois conditions fondamentales pour la transformation d'une entreprise: premièrement, les dirigeants d'une entreprise devaient être motivés activement par le changement.L'action des dirigeants doit toujours être conforme à la vision, à la Mission, aux valeurs et au comportement de l'Organisation et servir d'exemple.Deuxièmement, la vision, la Mission, les valeurs et le comportement des entreprises devraient influer sur tous les processus de prise de décisions.Ses valeurs et son comportement doivent être reflétés dans tous les aspects de la structure organisationnelle, des systèmes et des processus.Enfin, la culture organisationnelle doit faire l'objet d'un examen approfondi à l'aide d'indicateurs de performance individuels et organisationnels, si l'on veut que les performances soient continuellement élevées.La transformation des entreprises est un processus global, et la transformation de la culture d 'entreprise est le fondement et la base de la transformation des entreprises.Premièrement, parce que la culture d'entreprise, telle que les valeurs, les comportements, etc., qui régissent ou limitent la transformation de l'entreprise, et deuxièmement, parce que l'inertie intellectuelle, comportementale, réglementaire, etc., créée par la culture d'entreprise d'origine, peut aussi avoir de graves répercussions sur la progression de la transformation de l'entreprise.La question de savoir comment créer une culture d'entreprise adaptée à l'évolution de l'environnement interne et externe et, partant, promouvoir et faciliter la transformation des entreprises est une question qui doit être abordée dans le cadre de la transition des entreprises.L'une des principales raisons pour lesquelles certaines entreprises n'ont pas pu réaliser leur potentiel maximum, voire échouer, est qu'elles n'ont pas testé leur propre culture et qu'elles ne ma?trisent pas les facteurs qui peuvent influer sur l'instabilité de leur culture d'entreprise.

Pour réaliser la transformation globale de l 'entreprise, il faut que la notion de valeur de l' entreprise s' infiltre dans tous les aspects de l 'entreprise.Ils doivent non seulement jouer un r?le moteur dans tous les processus de prise de décisions, mais aussi réagir à chaque système et à chaque processus.Il faut non seulement soutenir le comportement des dirigeants, des dirigeants, des salariés et des entreprises, mais aussi y donner corps, c'est - à - dire créer un mécanisme culturel.Toutefois, les gestionnaires d'entreprise efficaces et pragmatiques n'attachent guère d'importance à la recherche d'aspects ? souples? tels que la culture invisible et le monde intérieur des émotions, le r?le de l'individu, les facteurs psychologiques dans la prise de décisions.Ces méthodes n'existent généralement pas dans leur philosophie de gestion.Il y a donc un problème qui se pose ici, et beaucoup de gestionnaires élaborent des stratégies de transformation en fonction de leurs propres jugements et des conseils d'experts, sans se soucier de la culture immatérielle de l'entreprise et de la manière dont les employés l'acceptent, mais c'est précisément ce qui se développe lentement et avec une grande inertie dans le développement continu de l'entreprise.Ignorer ces choses, même avec de meilleures perspectives, ne peut qu 'avoir un effet multiplicateur.Ainsi, dans le cadre de ce processus de transition, chaque décision doit correspondre au niveau de prise de conscience et à la structure de conviction des praticiens et des employés, et avant de prendre une décision il faut comprendre que cette décision peut avoir une incidence positive sur la culture d'entreprise actuelle, afin d'élaborer un programme rationnel de conversion de la culture d'entreprise.Comme Richard Barrett l'a dit, ? il faut d'abord arriver à l'endroit où se trouve l'autre, puis à celui où il veut aller ?.

Dans une entreprise, la culture est invisible, mais au plus haut niveau.Avant la transformation de l 'entreprise, il est important de tenir compte de la culture d' entreprise actuelle et d 'élaborer un programme de conversion culturelle en fonction des caractéristiques culturelles de l' entreprise.Bien s?r, ce programme de transformation culturelle n 'est pas mort, mais il est différent selon les régions, les professions et les périodes.Par exemple, contrairement au secteur privé et au secteur public, le secteur bancaire et le secteur des technologies de l'information ne devraient pas être les mêmes, les méthodes utilisées en Europe ne seraient pas nécessairement faisables aux états - Unis et il serait peut - être difficile d'obtenir la Chine au Japon.Ce programme a été con?u en fonction de l 'histoire et des caractéristiques de l' entreprise.Comment peut - on concevoir un programme approprié de transformation de la culture d'entreprise pour servir la transformation d'une entreprise?

Il n 'est pas possible d' adopter une approche globale de la conception des programmes de conversion culturelle des entreprises.Un ensemble peut s'appliquer dans certains cas, mais pas dans d'autres.

La transformation culturelle n 'a de sens que si elle s' inscrit dans le processus global de transformation de l' entreprise.Si la structure, les processus, les systèmes de rémunération de base d'une entreprise ne changent pas, les méthodes de travail actuelles ne changeront pas.

La transformation culturelle ne peut réussir que si les dirigeants mettent l'accent sur la transformation culturelle et s'y emploient avec dévouement.{page} u break}

　Flexibilité des entreprises

Au cours des dernières années, une série d'événements catastrophiques, naturels ou provoqués par l'homme, dans le monde entier, a suscité le bien - être des gens.FlexibilitéUn grand intérêt.Il n 'y a pas d' exception pour une entreprise, la plus impressionnante est la mélamine, un "géant" s' écroule en un instant.Peut - être que la plupart d'entre nous attribuent la faillite des méningites à la mélamine, mais réfléchis bien, si la culture d'entreprise des trois cerfs est centrée sur l'être humain, l'incident de mélamine ne se produira pas, de sorte qu'il vaut mieux mourir de mélamine que de sa propre culture d'entreprise.Aujourd'hui, en raison d'événements extrêmes d'origine naturelle ou humaine, de l'augmentation du nombre et de l'ampleur de ces événements, conjugués à l'omniprésence de l'information, une petite erreur peut avoir un impact considérable, rendant notre entreprise actuelle plus incertaine et imprévisible qu'auparavant.Nous travaillons dans un monde Internet de plus en plus complexe et imprévisible.Dans ce contexte, l'amélioration de la capacité d'adaptation de l'entreprise - la flexibilité - est une priorité pour la plupart des dirigeants, et cette flexibilité découle de la culture de l'entreprise elle - même.

En conséquence, IBM fournit aux clients des services ? adaptés à la demande?, appuyés par une ? flexibilité d 'entreprise? pour garantir que les services d' entreprise fonctionnent dans toutes les conditions; HP promeut le concept d '? entreprise à croissance souple?, etc., en introduisant des éléments élastiques dans la gestion d' entreprise.Au c?ur de ce plan, il s'agit de renforcer la capacité d'adaptation des entreprises et de créer une culture de coordination, de coopération et de collaboration.La capacité et la volonté de coopérer, de coordonner et de collaborer sont des conditions culturelles de la flexibilité des entreprises, de même que l'adaptation est une condition préalable à la capacité et au fonctionnement de la lutte contre le terrorisme.Dans un monde interconnecté de plus en plus complexe, la question de la flexibilité ne s'est pas arrêtée aux frontières de l'Organisation; il s'agit d'un réseau complexe de relations d'interdépendance globale, qui fait partie du cadre dans lequel s'inscrivent les entreprises modernes.

Au cours des dernières années, il est devenu évident que les risques systémiques d 'urgence auxquels sont exposées les entreprises sont difficiles à identifier de manière fiable dans l' esprit intrinsèque qui prévaut actuellement dans nos entreprises et qui ne s' applique pas à la gestion souple.Il est clair que le débat sur la flexibilité dont nous avons été témoins jusqu'à présent manque de r?le culturel - la culture est importante pour la création de systèmes d'entreprise viables et complexes, capables de s'épanouir dans un environnement de mondialisation à risque.Toutefois, le fait est que de nombreuses grandes et moyennes entreprises ne tiennent pas compte des questions culturelles lorsqu'elles mettent en place leurs propres programmes souples.

Si nous voulons créer des entreprises ou des institutions véritablement viables capables de gérer et de fournir des services sous pression, nous devons nous employer à remédier à l'absence de culture.à cet égard, Richard Barrett a élaboré une feuille de route concise - un diagnostic souple - pour la réalisation d'enquêtes souples et le développement d'une stratégie de mise en ?uvre flexible au sein de l'entreprise.

Le diagnostic flexible consiste en une évaluation globale de la cha?ne d'activité de l'entreprise, y compris les principales alliances de réseaux, les cha?nes de valeur commerciales de base, les processus commerciaux clefs, les noeuds stratégiques, les noeuds opérationnels clefs, les actifs importants, les menaces historiques et les problèmes actuels à haut risque associés à des Domaines d'activité clefs.L'objectif est d'évaluer les compétences de base des entreprises.Sa feuille de route est la suivante:

Les compétences de base sont les suivantes: gestion des risques, gestion des crises, plan de continuité des opérations, sécurité et s?reté, responsabilité sociale des entreprises et développement durable.

Les capacités de promotion comprennent l'évaluation des valeurs culturelles et la capacité de changement à l'échelle du système, les systèmes de gestion des valeurs, les systèmes de gestion des performances, les plans de perfectionnement des cadres et les systèmes d'appui à la prise de décisions.

Diagnostic culturel.Les diagnostics culturels comprennent une évaluation des valeurs culturelles des instruments de conversion culturelle afin de déterminer dans quelle mesure les valeurs et la culture varient au sein de l'entreprise et de chaque unité opérationnelle ou fonctionnelle.L'objectif est de surveiller les valeurs opérationnelles et d'identifier les facteurs qui, sous certaines pressions, peuvent influer sur l'évolution de la culture d'entreprise.

Flexibilité et culture.Les diagnostics souples et culturels sont comparés afin de déterminer, du point de vue culturel, structurel et opérationnel, quel est le plus grand risque auquel est exposée la cha?ne commerciale de base.

Identification rapide du succès.Les résultats des études sur la flexibilité et le diagnostic culturel permettront de déterminer les possibilités à court et à long terme d'accro?tre la flexibilité des entreprises et leur capacité d'adaptation.Nous pouvons ainsi identifier et mettre en ?uvre des possibilités de succès rapides.

Identifier les buts et objectifs d'une stratégie souple.Sur la base des résultats de l'étude des procédures de diagnostic, de l'analyse des différences et de la vision et de la Mission de l'entreprise, des objectifs stratégiques ont été identifiés et des réseaux interdépendants ont été mis en place pour renforcer la flexibilité de l'entreprise et ses idées de haute valeur.

élaboration d'une feuille de route pour la mise en ?uvre.

1) transformation culturelle axée sur la réduction de l'instabilité culturelle des entreprises et le renforcement des capacités de coopération, de coordination et de collaboration - cohésion d'équipe.

2) Conversion structurelle pour réduire le flux et le traitement de l'information en période de menace ou de pression.

3) Conversion des opérations, réduction des risques et adaptation des entreprises aux conditions extérieures et internes de fonctionnement.

4) Conversion des résultats en mesures d'alerte rapide pour les menaces, les risques et les vulnérabilités latents, internes et externes, y compris la gestion de la valeur.