マーケティング管理における「トンネル視野」をどう克服するか。

　　トンネル視野効果人がトンネルにいると、前後の非常に狹い視野にしか見えないということだ。このようにこの人は仕事中や生活の中で道を拓くのが難しく、視野が広くなく、足元の道はますます狹くなる。そしてマーケティング管理にもこのような狀況が現(xiàn)れ、マーケティング擔(dān)當(dāng)者の仕事への情熱に影響を與える可能性があり、最終的にはマーケティング部門全體の仕事を展開するのが困難になる可能性があります。どのようにして「トンネル視野」の発生を回避するかは、CEO、マーケティング部門、その他の部門の3つの面から考えるべきだと考えています。CEOとして、マーケティングを計(jì)畫し、企業(yè)の良好なコミュニケーション雰囲気を構(gòu)築しなければならない。マーケティング部門の人員としても、マーケティングを積極的に飛び出してマーケティングを見なければならない。他の部門では、マーケティングを理解し、大規(guī)模な販売観を確立しなければならない。

マーケティング擔(dān)當(dāng)者の間でコミュニケーションを取っていると、「彼ら（他の部署）はマーケティングを全く理解していない」、「私たちが市場(chǎng)を走っていなければ、會(huì)社はどこから利益を得ているのか」、「こんな製品、どうして売れるのか」といった愚癡をよく耳にする……。これは個(gè)人的な不満であり、衝突のレベルには上がっていないが、この現(xiàn)象は個(gè)人の発展にも、會(huì)社の発展にも有害である。

よく分析すると、このような現(xiàn)象が発生した原因を発見するのは難しくない：つまり、マーケティング部門の地位が絶えず向上するにつれて、このシステムの人はマーケティング部門の従業(yè)員だと思って、自分で利益を創(chuàng)造しているので、これは管理學(xué)の中で「トンネル視野」効果と呼ばれて、つまり一人がトンネルにいると、彼が見ているのは前後の非常に狹い視野にすぎない。非常に簡(jiǎn)単な道理のように見えますが、マーケティング活動(dòng)の中では非常に一般的です。

原則として、企業(yè)の各機(jī)能は協(xié)調(diào)的に緊密に協(xié)力して、企業(yè)の全體的な目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)しなければならないが、実際には企業(yè)の各部門間の関係はしばしば激しい競(jìng)爭(zhēng)と深刻な誤解を特徴とし、マーケティング部門も例外ではない。マーケティング擔(dān)當(dāng)者と他の部門の人は異なる背景と企業(yè)文化、異なる仕事目標(biāo)と働き方を持っていて、みんなはよく自分の角度から會(huì)社の目標(biāo)を確定して、各種の問(wèn)題を解決します。加えて、他の部門とのコミュニケーションが疎かで、他の部門の人はマーケティングを販売部門のこととしか考えていないことが多く、マーケティング部門は組織から遠(yuǎn)ざかり、徐々に孤島を形成しています。

理論的には、企業(yè)內(nèi)のバリューチェーンは顧客の統(tǒng)合と管理に基づいており、マーケティングはマーケティング部門だけのことではなく、管理者全體の責(zé)任である。「トンネル視野」をいかに回避するかは、意思決定者でありマーケティング部門が重視しなければならないことであり、CEO、マーケティング部門、その他の部門の3つの面から考慮しなければならない。

　一、CEO――オペレーションズマーケティング

まず、CEOとして企業(yè)のコミュニケーションの雰囲気を作ることは、當(dāng)然の責(zé)任である。しかし、多くの企業(yè)の企業(yè)文化はコミュニケーションを奨勵(lì)する內(nèi)容ではありません。コミュニケーションがうまくいかずに消耗したくなければ、企業(yè)の中で良いコミュニケーション雰囲気を作るように努力しなければなりません。「モトローラ」が投資する外國(guó)企業(yè)では、文化的背景の違いによるコミュニケーション障害を克服し、十分かつ平等なコミュニケーション雰囲気を作ることに非常に重點(diǎn)を置いている。「私たちのすべての管理者のオフィスのドアは絶対に開いており、従業(yè)員はいつでもドアを押して入ってきて、どのレベルの上司と平等に交流することができます」。「モトローラ」はこのようなコミュニケーション方式を採(cǎi)用して驚くべき効果を得て、従業(yè)員は思想を統(tǒng)一して、情報(bào)を統(tǒng)一して、會(huì)社の趣旨に対する理解はますます管理層の意図に接近して、各種の措置は効果的に実施されて、會(huì)社は上下に協(xié)調(diào)して、最終的に目標(biāo)を達(dá)成する目的を達(dá)成しました。

この例は、企業(yè)の責(zé)任者は従業(yè)員のために（インターネット上の1ページの內(nèi)容に引き続き手紙を送る）コミュニケーションのプラットフォームを構(gòu)築し、さまざまな意見を包含し、部下の積極性に勝手に打撃を與えないようにしなければならないことを示している。一部の企業(yè)では「頭脳嵐法」を採(cǎi)用して、問(wèn)題を出して、誰(shuí)もが言うことができて、どんな意見も言うことができて、ゆっくりとそれをまとめます。方法はたくさんありますが、肝心な點(diǎn)はやはり異なる意見を受け入れることができて、企業(yè)はゆっくりとこのような雰囲気を作ります。

第二に、協(xié)同発生効率を発揮する。

協(xié)力して、企業(yè)の運(yùn)営効率を高めることは、現(xiàn)代管理學(xué)がますます重視されている思想である。企業(yè)は多くの個(gè)體からなる集団的組織として、個(gè)人の価値観の違い、行動(dòng)様式と価値志向の違い、企業(yè)目標(biāo)に対する理解の偏差は、すべて個(gè)人の行為を元の企業(yè)が設(shè)定した軌跡から逸脫させ、直接実行力の弱體化、実行効率の低さを招く。この時(shí)、協(xié)力、統(tǒng)一目標(biāo)と方向は特に重要であり、購(gòu)買、研究開発、生産、販売、サービスなどの各部門が協(xié)力して戦い、企業(yè)內(nèi)部のバリューチェーン管理によって上下部門間、前後工程間の協(xié)力協(xié)力を?qū)g現(xiàn)することは多くの企業(yè)が追求する目標(biāo)となっている。

日本企業(yè)は、ソニー、パナソニック、三洋、カシオを問(wèn)わず、會(huì)社の戦略が確定すれば、企業(yè)內(nèi)システムの中核部門が確定すれば、他の部門はその部門の運(yùn)営に力を入れ、末端社員から上層部管理者まで、このような協(xié)力の理念は具體的な行動(dòng)に変わった。だから、技術(shù)のソニーも、販売のパナソニックも、チームワークがいい。

第三に、構(gòu)造プロセスの調(diào)整を行い、機(jī)能間チームを構(gòu)築する。「異機(jī)能チーム」は日産復(fù)興計(jì)畫で重要な役割を果たしたことがある。2004年の海信マーケティングルートの統(tǒng)合は、物流、市場(chǎng)サポート、メディア、財(cái)務(wù)などの內(nèi)部公共管理資源を統(tǒng)合プラットフォームに統(tǒng)合し、基本的には、成功した企業(yè)はすべて機(jī)能を超えたチームを持ち、異なる組織レベルの人員間にも密接な付き合いがあり、あまり成功していない企業(yè)のうち、職能を超えたチームを持っている企業(yè)は33%にとどまり、すべての階層のマネージャと部下が非公式に話し合うことを奨勵(lì)している企業(yè)は53%にとどまった。{page_break}

　二、マーケティング部門——飛び出すマーケティング

マーケティング部門の人員にとっても、マーケティングを積極的に飛び出してマーケティングを見なければならず、思考は自分の「1ムー3分の地」に限られてはならない。心を開かないと、視界が開けにくい。お客様をじっと見つめるだけでは十分ではありません。「周りを見回して彼」、生産、研究開発、工事、人的資源なども必要です。

その主な措置は主に2つある：まず向上管理を?qū)Wばなければならない。管理対象は誰(shuí)ですか。いつも明確に見えるが非常に不明確な問(wèn)題であり、多くの人が常識(shí)的な問(wèn)題であり、あまり議論する必要はないと考えている。このような思考定式化は多くの問(wèn)題をもたらした。それは管理者の社會(huì)的義務(wù)と管理者の責(zé)任との間に衝突をもたらし、結(jié)果として社會(huì)的責(zé)任と経済的業(yè)績(jī)との関係を調(diào)整することができず、どのような社會(huì)的反応が正しい反応であるか、管理者が誰(shuí)に責(zé)任を負(fù)うべきか分からない。私たちは管理思考の定式化を修正しなければなりません。

上には上級(jí)、本部機(jī)能部門が含まれており、向上管理の目的は資源の合理的な利用、協(xié)力関係の構(gòu)築、情報(bào)の貫通を保障することである。管理には資源が必要であり、資源の分配権力は上司の手にある。これも管理の特性によって決定される。そのため、管理が必要なときに必要なのはリソースを得ることであり、上司を管理する必要があります。私たちは、「あなた、あなたの上司、會(huì)社に最高の成績(jī)をあげるために、あなたの上司と一緒に仕事をする過(guò)程に意識(shí)的に協(xié)力する」という上向き管理を定義することができます。そのため、上向きに管理されているコンテンツには、第一に、お互いのニーズとスタイルに合わせて、第二に、お互いの期待を分かち合うこと、第三に、相互依存、誠(chéng)実、信頼。

次に立場(chǎng)を変えて考えることを?qū)Wぶ。優(yōu)れたマーケティング機(jī)関やマーケティング擔(dān)當(dāng)者として、自分の役割を果たすことができれば、より重要なのは、他の部門の業(yè)務(wù)運(yùn)営狀況をよく理解し、他の部門の角度から問(wèn)題を考え、他の部門の難點(diǎn)を理解することで、本部門の作業(yè)効率が長(zhǎng)期化し、他の部門とのコミュニケーションに限界がないようにすることができます。組織の戦略目標(biāo)の実現(xiàn)を保証することができる。他の同僚、他の部門の同僚があなたのやり方に満足しておらず、あなたの仕事に協(xié)力していないとき、やるべきことはかんしゃくを起こしたり、文句を言ったりするのではなく、やるべきことは検討し、立場(chǎng)を変えて考えることを?qū)Wび、このような角度から問(wèn)題を考える--「私のせいでなければ、きっと私のせいで彼のせいになる」。まず自分を検討して、相手の立場(chǎng)に立って問(wèn)題を見る。このように考えてこそ、視野が広くなり、他人をもっと理解することができ、もちろん他の人もあなたとあなたの仕事を理解することができます。だから、マーケティング機(jī)関とマーケティング擔(dān)當(dāng)者は立場(chǎng)を変えて考えることを?qū)Wばなければならない。

マーケティング部門のマネージャーにとって、立場(chǎng)を変えて考えることは、他の部門の業(yè)務(wù)運(yùn)営狀況をよく理解し、他の部門の角度から問(wèn)題を考え、他の部門の難しさを理解しなければならないということです。もちろん、自分のチームを率いて思考を変えることを?qū)Wぶのはマーケティング部門のマネージャー自身のことではありません。企業(yè)は従業(yè)員の思考を変えるために何をしなければなりませんか。まず、いくつかの制度を制定して、従業(yè)員のためにいくつかの條件を創(chuàng)造して部門間のコミュニケーションをすることができて、部門間のプロジェクトチームを設(shè)立して仕事をすることもできます。しかし、最もよくやっているのも最も効果的な方法の一つは、持ち場(chǎng)交代を?qū)g行するか、アルバイトをし合うことだ。これにより、従業(yè)員はさまざまな知識(shí)を?qū)Wび、キャリアを計(jì)畫することができ、各部門の従業(yè)員がより高いポジションの視點(diǎn)に立って問(wèn)題を考えることができます。

　三、その他の部門——マーケティングを理解する

マーケティングは簡(jiǎn)単にマーケティング部門のことではなく、大営業(yè)観を樹立する。マーケティングを戦略的なレベルに入れて考えてみると、すべての研究開発者、生産者、その他の部門の従業(yè)員は本當(dāng)に市場(chǎng)の角度に立って問(wèn)題を考えなければならない。

いわゆる大マーケティング理念は以下のいくつかの方面に現(xiàn)れている：企業(yè)家として大マーケティングの思考が必要で、流通商として流通企業(yè)家の思考が確立されなければならない。つまり、マーケティングの問(wèn)題を戦略的に考え、マーケティングを企業(yè)の長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力の重要な構(gòu)成部分としなければならない。企業(yè)は短期マーケティング行為から長(zhǎng)期マーケティング行為に昇格させ、戦略的意義のあるマーケティング組織を構(gòu)築し、科學(xué)的な戦略マーケティング意思決定メカニズムと意思決定プログラムを構(gòu)築し、マーケティング戦略でルート関係を調(diào)整し、「コンビネーションパンチ」を打たなければならない。企業(yè)は短期市場(chǎng)拡大の追求から市場(chǎng)育成の重視に転換し、市場(chǎng)生態(tài)関係を重視し、全體の市場(chǎng)計(jì)畫と運(yùn)営を重視し、企業(yè)全體のマーケティングコア競(jìng)爭(zhēng)力の構(gòu)築に力を入れなければならない。將來(lái)の中國(guó)企業(yè)マーケティングの管理能力は、まずその戦略的管理能力に由來(lái)する。

大マーケティング革新メカニズムを構(gòu)築する。現(xiàn)在、我が國(guó)の企業(yè)は市場(chǎng)化管理時(shí)代に入り、企業(yè)が発展するすべての資源は市場(chǎng)を通じて配置され、市場(chǎng)は企業(yè)の生存と発展の唯一の環(huán)境であり、企業(yè)管理の起點(diǎn)と帰屬でもある。企業(yè)全體のマーケティング観念を確立してこそ、企業(yè)の商品、販売、イメージを競(jìng)爭(zhēng)の需要に適応させることができる。我が國(guó)のほとんどの企業(yè)のマーケティングは明らかな限界性、孤立性を持っており、マーケティング部門が孤軍奮闘していることを示しており、その他の部門はマーケティング機(jī)能を十分に発揮しておらず、企業(yè)のマーケティング資源の優(yōu)位性は十分に利用されていない。

市場(chǎng)に向けてマーケティング革新を行うには、企業(yè)の大マーケティングシステムを構(gòu)築し、マーケティング事務(wù)決定層、マーケティング総合統(tǒng)括層、販売管理層、マーケティング支援層からなる大マーケティング組織の枠組みを構(gòu)築しなければならない。マーケティング意思決定が迅速かつ効率的で、マーケティング資源の統(tǒng)一的な利用、販売管理が柔軟で機(jī)動(dòng)的で、その他の部門が協(xié)力する大マーケティングメカニズムを形成する。