役員より従業(yè)員のほうが重要です。

官僚體制に縛られて動(dòng)けないと感じていませんか？會(huì)社のいわゆる「システム化」というものが、イノベーションを抑圧しているのではないかと心配しています。あるいは、多くの政策執(zhí)行の不利なボトルネックが組織のトップにあるとひそかに信じていますか？これらの心得があれば、あなたの會(huì)社はあなたを拘束しています。まだ従業(yè)員の革新の重要性を認(rèn)識(shí)していません。

管理巨匠のガリー?ハーマーから見れば、未來の発展傾向は、革新型の従業(yè)員が管理職より重要です。

運(yùn)営、製品、サービス、戦略革新と比較して、管理上の革新は會(huì)社の持久的な優(yōu)位を生みます。

例えば、管理革新があります。社員一人の知恵を汲み取ります。

トヨタ自動(dòng)車の生産システムはこのようなもので、「考えさせるシステム」と呼ばれています。トヨタは毎年、日本人従業(yè)員54萬(wàn)人以上の改善提案を受けています。

これはますます多くの會(huì)社の方策決定が直接的に普通の従業(yè)員から生まれると説明しています。

ブラジルのある企業(yè)は、會(huì)社の決定を社長(zhǎng)が決めて社員に変えて、世界を沸き立たせました。

1982年、23歳のリッカド?サムラーが父の後を継いでブラジルのSemcoの最高経営責(zé)任者になりました。最初の行動(dòng)は2/3の會(huì)社の幹部を解雇しました。その時(shí)から世界の従業(yè)員の自己管理の徹底的な試験を?qū)g施します。

彼が大変革措置を管理するもとで、氏の企業(yè)の年間売上高は400萬(wàn)ドルから1.6億ドル（2003年）に上昇しました。ブラジルの成長(zhǎng)速度が一番速い會(huì)社の一つです。

セブン企業(yè)のケースは76のビジネススクールで使われています。

將來的には社內(nèi)がより開放的で民主的になりますが、現(xiàn)在は高層の指導(dǎo)者によって、あるプロジェクトに投資するかどうかを決めることができます。將來は従業(yè)員が共同で行うことになります。

どうやってクリエイティブな社員になりますか？職場(chǎng)の人として一番知りたいです。

ガリー?ハーマーは帰納しています。発散的思考、新規(guī)則と非主流の知恵があります。

発散的思考を持っている人は、真理は一時(shí)的なものであると信じます。

長(zhǎng)い間、醫(yī)師は胃潰瘍は辛い食べ物、ストレス、強(qiáng)いお酒によって引き起こされると信じています。

その後、二人のオーストラリアの醫(yī)師であるバーリ?マーシャルとロビン?ウォーレンは別の解釈を提出しました。胃潰瘍は細(xì)菌によって引き起こされ、業(yè)界全體から軽蔑されています。

2005年に至って、彼らの第1回の試験の20數(shù)年後に、2人のこつこつと働く研究者はもっと前に彼らの譽(yù)れに屬するべきなことを獲得して、ノーベル醫(yī)學(xué)賞を獲得します。

歴史はいつも驚くほど似ています。時(shí)間はしばしば伝統(tǒng)的な知識(shí)が間違っていることを証明します。太陽(yáng)が地球の周りを回るのではなく、伝染病は不良體液によるものではありません。

なぜかというと、全體の伝承を疑問視し、さらに外來者の優(yōu)位性を信じなければならない。

マーシャル氏は後に、「古い技術(shù)を豊富に持っている人は、新しい技術(shù)を抱擁することはできません。むしろ外部の人です。現(xiàn)狀から何の利益も得られないので、もっと変えたいです。

いつも主流の世界に浸っている時(shí)に、外の人のように考えてもいいですか？

人々はすべての「制御下」を望んでいます。

誰(shuí)もが未來は自分の計(jì)畫に沿って進(jìn)めてほしいです。

しかし、この世界では、「今は頼りにならない未來の指針になりつつある。

競(jìng)爭(zhēng)が勝つかどうかは、次のステップの説明に頼るよりも少ないですが、次のステップは何かの実験かもしれません。

多くの試みを行い、探索の行動(dòng)にこそ新たなルールが現(xiàn)れる。

多くの人が日々、うつ病に陥っているため、主流の地位に入ることがプロの目指すところだと考えています。

注意したいのは、エッジの中で勉強(qiáng)し、非主流の知恵を吸い上げることは革新型の社員の必須スキルです。

このようなケースが多いです。「社員や管理職」が重要なので、この概念の提出は管理巨匠のガリー?ハーマー氏の研究から來ています。私達(dá)はマスターの成長(zhǎng)の軌跡を管理する例を挙げましょう。

サービスリーダー、差別化の力、自己組織のチーム、これらのリーダーシップの本質(zhì)についての透徹した観點(diǎn)は、會(huì)社の管理実踐の調(diào)査から來たのではなく、正式な権限が任命されていない、コミュニティ管理経験のあるメアリー?フォートから來たのです。

フォレストは企業(yè)で働いたことがありませんが、管理界で最も偉大な思想家の一人とされています。彼女の経歴は現(xiàn)代管理の創(chuàng)造者に経験を提供しました。