料理市場から見たHR管理

上司は食べ物を買う方法で作るべきではない。

野菜市場の矛盾は何年も存在しているか分かりません。今でもよく見られています。企業(yè)の中の労資紛爭は、野菜を買う方法で人的資源管理をする企業(yè)の中に多くあります。

（1）報酬管理は人を基本とし、野菜を作る人を尊重しなければならない。

ある有名な経済學(xué)者は、給與管理とは最も低い人件費で最高の営業(yè)成績を買うことだと書いています。

この観點は多くの労働者を深く恨ませています。彼らの労働力はまるで市場の中で駆け引きができる商品のようです。

経済學(xué)者の話は間違っていますか？もちろん違います。

しかし、彼は次の三つの問題を無視しました。

第一に、労働力は特殊な商品で、価格のラベルをつける時は人の尊厳を考慮しなければなりません。

第二に、労働力を提供する人が求めているのは、會社がコストと見なしている給料だけではなく、職業(yè)生活の楽しみもあります。

第三に、すべての従業(yè)員は古い指導(dǎo)者と會社の営業(yè)成績を分かち合うことができることを望んでいます。

もし會社が給與管理においても経済學(xué)者と同じように従業(yè)員の感情を無視しています。

従業(yè)員が彼の仕事を愛することを期待してはいけません。

そこで、労使関係は自然と商売関係になり、一方は駆け引き、細かいことで計算し、一方は目方が少なく、劣勢で優(yōu)れる、利益で爭うということになりました。

したがって、人を基本とする給與管理は従業(yè)員の感情需要に関心を持ち、「パフォーマンスの共有」を給與管理のテーマとしている。

そこで、労資関係はパートナー関係になり、利益が繋がって、目標(biāo)が一致します。

（2）衝突を避け、ウィンウィンで協(xié)力に向かう。

衝突があると內(nèi)部消費をもたらし、競爭の最大効率狀態(tài)に達することができないからです。

ウィンウィンの法則に導(dǎo)かれて、お互いの競爭優(yōu)位を高めるために、ゲームをした後の群體は自発的に協(xié)力に向かいます。

銭鍾書さんによると、結(jié)婚は経済のモデルだという。

これは実はとても理解しやすくて、婚姻は1つの協(xié)同のモードで、婚姻を通して、もとは男女の雙方の競爭の優(yōu)位はすべてもとより強化しました。

今、私達のこの社會の離婚率はますます高くなって、ある作家は甚だしきに至っては感嘆しています。

これは実は婚姻が本當(dāng)に協(xié)力していない結(jié)果です。

もう一人の學(xué)者が、幸せな結(jié)婚は年収十萬円に等しいと言っていました。

単一の競爭者はウィンウィンの法則に導(dǎo)かれて自発的にチームを結(jié)成する傾向があります。そしてチームが協(xié)力してウィンウィンが生まれるのは世界経済の一體化の原因です。

（3）企業(yè)內(nèi)の菜園文化を推進する。

指導(dǎo)者はまだ企業(yè)文化を推進することをマスターしなければならなくて、チームの管理は制度があるだけではまだ足りないので、私達は通?！吧悉苏撙ⅳ盲啤⑾陇藢澆撙ⅳ辘蓼埂堡蜓预い蓼埂?/p>

従業(yè)員が心からあなたの政策に反対すると、いつも方法を見つけます。

本當(dāng)にチームのメンバーを心の中から凝縮するには、企業(yè)文化が必要です。

GEとIBM會社で働いたことがありますが、自分でコンサルティング會社を設(shè)立した梁氷さんは、私達の會社では従業(yè)員の関係がよくないことがよくあると思います。

通常、優(yōu)秀な會社は自分の企業(yè)文化を持っています。會社のリーダーは內(nèi)訓(xùn)を通して企業(yè)文化を推進します。

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（4）社員の「野菜作り」のスキルを高める。

ある指導(dǎo)者は部下を育てる人は自分の飯の食い上げになるという偏見を持っています。

実はそうではなくて、あなたの業(yè)績はあなたのチームの全體の業(yè)績で評価したので、手下の人が育成し始めた後に、彼らは更に多くの価値を創(chuàng)造します。

これらの価値は全部あなたの業(yè)績に屬します。

もしある日、あなたが大量の部下を育てたのではなく、部下を育てられないからです。優(yōu)秀な部下がいないのに、あなた一人で業(yè)績を上げますか？

アスリカンは従業(yè)員一人が指導(dǎo)者に向かって邁進することを提唱しています。社員に送る「指導(dǎo)力」のパンフレットには、指導(dǎo)者を定義しています。

リーダーとは、変化、想像力、組織の開発と投資を通じて、すべての株主に価値を創(chuàng)造することです。

（5）他人の「野菜作り」の経験を參考にする。

吉田工業(yè)（YKK）は吉田忠雄が第二次世界大戦後に創(chuàng)立したもので、ファスナー業(yè)務(wù)を?qū)熼Tに生産しています。

しかし、このような取るに足りない商品を経営していますが、吉田忠雄は世界的に有名な大企業(yè)に成長させ、その売上高は50億ドル以上に達し、資産を80億ドル以上持っています。世界40カ國以上に50余りのファスナー工場を開設(shè)しています。

吉田忠雄の成功の秘訣は主に「五起」哲學(xué)と三分共有制度の提唱と実施に表れています。

「五起」哲學(xué)とは、一緒に仕事をし、一緒に勉強し、一緒に喜び、悲しみ、一緒に犠牲することです。

つまり、ご飯があっても一緒に食べても、お金があっても一緒に分けるのは難しいです。

吉田忠雄氏は、他人の利益を考えずに、自分は繁栄できない。企業(yè)內(nèi)の従業(yè)員に対しても、また中間商人に対しても、消費者に対しても、自分の利益を十分に考慮しなければならない。

三分共有制度とは、経営の成果を三等分することです。

まず利益を安くて質(zhì)の良い製品を提供して顧客に返します。その次に関連産業(yè)に返卻します。殘りの三分の一は従業(yè)員の給料を含めた會社の利益です。

例えば彼は海外でファスナーを生産しています。現(xiàn)地で得た多くの利益を現(xiàn)地で再投資し、現(xiàn)地企業(yè)をより成長させ、その國の経済発展に貢獻させる方針です。

このように、多くの國は吉田工業(yè)にファスナーを作ってもらいたいです。

（6）自分で作った「料理」を従業(yè)員に満足させる。

顧客の購買行為は消費の中で尊重を求める過程であり、従業(yè)員の経営における?yún)⒓佣趣确e極性は、顧客の満足度に大きく影響している。

フェデックスは「內(nèi)部の顧客が満足できない企業(yè)が、外部の顧客に満足できるサービスを提供できるとは考えられない」としています。

內(nèi)部の顧客満足率が85%に上がった時、彼らは外部の顧客満足率が95%に達していることを発見しました。

いくつかの多國籍企業(yè)は彼らの顧客サービスの研究において、従業(yè)員満足度と會社利益との関係も非常に密接であることが明らかになった。両者の間は価値チェーンの関係である。利益と成長は主に顧客の忠誠度によって刺激された。忠誠は顧客満足の直接結(jié)果であり、顧客に提供されたサービス価値の影響を大きく受け、従業(yè)員満足は主に會社の質(zhì)の高いサポートと制度から來て、伝統(tǒng)的な業(yè)績評価を捨てる。