効果的なコミュニケーションはパフォーマンス審査の前の者です。

年末に向けて、業績審査が焦點となり、トップダウンから全員が注目する。

しかし、多くの企業が業績評価を実施した結果を振り返ってみると、企業の運営効率の向上や従業員の効果的な激勵などにどれだけ貢獻したのかは分かりません。

いくつかの審査はかえって従業員に「喧嘩探し」と見なされて、管理員は実行過程で更に困難なステップを踏んで、悪夢のように見られます。

審査の結果が程度によって利益に繋がるので、不適切な審査方案や不正な執行方式は各級から受けることができます。

どのように業績審査を実施すれば、本當に効果が発揮されますか？

このテーマは代表的な國有企業の業績審査の実例を選んで、専門家を誘って各自の意見を述べて、業績審査の問題を集中的に検討します。

[ケースケース]

実例作成：王啓軍

筆者は最近、ある企業（以下、A社という）のためにコンサルティング項目を管理するアフターサービスをしています。サービスの主な內容はA社の業績審査制度の実施狀況によって、制度自體に対して改善提案を提出しています。

プロジェクトの回顧A會社は航運の中樞企業で、典型的な國有企業に屬して、元の省交通庁の下のいくつかの事業単位から合併してなります。

その主な業務は二つあります。一つは水利発電で、主な利潤源です。二つは航路の水門管理で、社會的責任を負っています。

A社員の80%以上は會社で5年以上働いています。學歴の半分近くは短大で、平均年齢は30？40歳です。

A社は長期にわたり政府の保護の下にあって、內部の従業員の政策の依存感はとても強くて、市場の競爭意識は薄弱で、かえって內部の行政のランク、正式な身分を比較的に重視します。

2005年にA社の現在のリーダーが就任した後、社內の強い事業単位の色が會社の市場化の運営効率に深刻な影響を與えていると感じました。そこで、2006年上半期に管理コンサルティング會社を雇って人力資源のコンサルティングを行い、審査を強化してこの狀況を変えました。

コンサルティング會社は會社の戦略と組織構造を整理することによって、業績評価制度を制定し、職位評価と業績評価結果を直接社員報酬の根拠とする。

その基本設定は以下の通りです。

制度には二つの部分が含まれています。業績評価制度と業績評価指標庫はA會社の機関本部と部下のいくつかの樞ニューム子會社に適用されます。

管理コンサルティング會社が使用するツールは、職位評価28要素法、業績評価バランススコアカードと360度審査です。

パフォーマンス審査期間：中間層以下は四半期単位で、上層部は半年単位である。

管理コンサルティング事業が終了した後、業績評価制度はA社の職代會で審議され、A社で3つの審査シーズンが実施されました。

サービス効果検査は過去一年間のA社の業績を知るために

サービスの過程で、A社の社員は業績評価制度に対する普遍的な態度が認められていることを発見しました。業績審査の出発點はいいと思います。従業員の仕事意欲を高める効果があります。

1.「何で私が不合格ですか？」と「優秀ですか？それとも少ない方がいいですか？」は従業員の仕事の積極性を高めるために、業績審査制度では審査結果の中の従業員の「優秀」、「良好」、「合格」と「不合格」の強制分布割合を明確に定めています。

今回の訪問では、A社の管理職は強制分布制度はキャンセルすべきだと一般的に考えられています。

なぜかというと、代表的な答えは、社員からの「何で私は不合格ですか？」

深層の原因を聞くと、彼らは一つは評価に真実な根拠がないと言っています。二つは社員との関系がいいです。今后の仕事も社員のサポートが必要です。

さらに、管理職は「優秀」すら評せず、「みんなの仕事は同じです。もし「優秀」という人がいたら、これから完成しにくい仕事は「優秀」と言われます。

2.「みんなの仕事は同じですか？」本當にみんなの仕事は同じですか？パフォーマンス目標値の設定問題に関連しています。

業績目標値の設定過程を聞くと、ほとんどの管理職の回答は、社員が先に記入し、自分で審査して合格した後に実行します。

このようにして得られた業績の目標値は、「社員が跳ぶほどの優秀點」ではなく、「採點」になりがちです。

成績試験の期末には、みんなの業績得點は大體満點で、態度得點と能力得點で優劣を區別するしかないです。

客観的な要因を重視した業績得點が機能せず、主観的要因を重視した態度能力得點が主な手段となり、組合員が「何で私が不合格になったのか」という疑問を提起するのは免れない。

3.「業績目標値が本當に決められないのですか？」筆者は引き続き追及していますが、業績目標値は「優秀點」に設定できないですか？問題はもっと複雑になりました。

一部の管理者はまた、A社の仕事の性質（水力発電は自然條件の制約が大きいので、基本的には食事をして、本物の製品がない）が業績目標値を決めるのは科學的で合理的ではないと考えています。

4.「業績目標のない審査が、喧嘩になった？」A社は科學的かつ合理的な業績目標値がないため、業績目標値は「合格點」に確定されています。同時に厳格な業績審査の記録がありません。A社の業務性質によって、従業員の業績が決まる確率は非常に小さいです。

A社の業績審査の期末採點は、管理者の悪夢となった。

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以上の様々な原因のため、A社は3四半期以來、業績評価の執行過程がますます悪くなり、毎回審査期間の末に、多くの矛盾が生じて、悪循環を形成しました。

良性成績評価の分析は図1に示すように、良性の成績評価は絶えず循環し、螺旋が上昇する過程である。

業績審査は組織目標の分解と職責の確定から始まり、各階の各級の管理者は各業績審査期間において、業績審査の次の四つの任務を擔っています。

一つは、業績評価の目標を確定することであり、選定した業績評価指標、指標の目標値の確定、指標の明確な計算方法及び指標の確定の重みを含む。

強調したいのは、業績目標を確定する過程は管理者と部下の社員との強い相互作用の過程であり、管理者が自分で表を書くだけではないという簡単なことです。

もっと強調したいのは、管理者は業績目標値を確定する職責を従業員に渡さないと、管理者は組織に與えられた分解組織の目標、部門または會社の方向を把握する責任を失ってしまいます。

二はプロセスデータを記録することです。

パフォーマンス審査の過程で、管理者は絶えず従業員と業務中に発生した問題について深く交流し、検討し、解決策を求める必要があります。

同時に管理者は適時に従業員の表現と関連業務データを記録してください。

現在すでに功績効果評価情報システムがあります。管理者の記録任務をよりよく完成させることができます。

第三は客観的公正評価である。

評価の過程は実際に管理者の総括的な回顧過程であり、管理者は業績審査過程に記録されたデータ情報を調べ、その従業員の能力、態度に対する考察を結び付けて、総合的な評価得點を與える。

総合得點では業績得點が絶対的な比重を占めるべきです。

四、パフォーマンスコミュニケーションと向上です。

評価が終わったら、業績審査期間中に社員のいいところと悪いところを発見したら、管理者は社員と一緒に総括して振り返り、問題の根源を見つけて、積極的に協調して解決します。

問題の焦點――人情関係と組織関係は上から分析しています。A社の業績審査の過程で発生した問題は主に第一段階に集中し、業績目標段階を確定しています。その中に管理者が直面している本當の問題は二つあります。

一つは人情関係です。

部下とコミュニケーションをとる過程で、自分を困らせることを恐れています。

彼らの「暗黙のルール」は人間関係をよくして、組織の中での地位を高めます。

二つ目は組織関係です。

天に頼って食事をするので、仕事の分析と目標設定の意味はあまりないと思います。現狀を維持すればいいです。

彼らは企業が長年ずっとこのように運営していると思っています。スムーズで、もっと深い仕事分析ができるとは思っていませんでした。もっと科學的で合理的な業績目標を制定しました。あるいは、自分がこのようにするのは自業自得だと思っています。

ターゲット

[専門家コメント]

本質的には方案に先進と後進の區別がなく、適用するかどうか、使いやすいかどうかの區別しかない。

試験の失敗の原因を調べる。

文/楊鋼

A社の導入実績評価の失敗例は代表的で、多くの企業、特に國有企業は業績管理システムを導入する時、A社と似たような問題に直面しています。

しかし、表象を通して深く分析してみると、実はA社の狀況は方案設計だけでなく、業績審査を導入する前の準備にも問題があります。そのため、A社の業績審査は失敗します。

キーワードの棚卸しは実際には専門的に問題の核心を分析する必要はなく、A社の背景資料を通じて解読し、いくつかの重要なキーワードを探し出して、A社の業績評価の成否に影響する主要な原因を見つけることができます。

この6つのキーワードは：國有企業、水利発電、事業単位の合併?改制、80%の従業員の平均年齢は5年を超え、短大卒の學歴、平均年齢は30？40歳。

これらのキーワードを真剣に解読して、業績審査を進めている企業に、業績審査によくある困難と挑戦を最大限に回避させることができます。

1.國有企業：國有企業の最大の美點は力を集中して大事をすることができるので、最大の欠點は効率が低いこと、人間関係が複雑で、多くの業界で特に競爭性の業界に競爭力がないことです。

A社は業績審査を実施するために、一部の人の利益を犠牲にすることは避けられません。複雑な人間関係は必ず業績審査を実施することに大きな「人情」の障害をもたらします。

2.水力発電：電力業界は競爭業界ではなく、市場化の程度が高くないので、電力企業（電気網會社を含む）の従業員は危機感と競爭意識に乏しいです。

水力発電は火力発電と違って、その容量、発電量の高さは地理、気象、水文の環境要因によってほとんど人の努力によって変わることができません。つまり、A社は會社レベルのパフォーマンス指標を設定する時、収益類指標（営業収入/発電量、利益など）を會社レベルの業績指標としてはいけません。

3.事業體の合併?改制：事業體の合併?改制企業は、従業員の依存性が強く、企業が問題になった時には政府は関係ないと考えている人が多いので、従業員の市場意識や競爭意識は一般的に低く、加えてA社は水力発電業界にあり、このような市場意識と競爭意識はより低い。

4.80%の従業員の平均年齢が5年を超える：従業員の平均年齢が5年を超える企業は、通常1つの問題を説明します。従業員はお互いによく知っています。

A社にとって、業績審査を成功させるには、小さいグループの外で強力な部門を作って推進しなければなりません。例えば、パフォーマンス管理委員會は職代會ではなくて。

もちろん、パフォーマンス管理委員會のメンバーは會社のトップと中間層と従業員代表の中から抜き取ることができます。各メンバーの任期は2年間で、満了後に選挙を行います。

注意が必要なのは、パフォーマンス管理委員會のメンバーの規模をコントロールし、異なるグループの比重も規定しなければなりません。通常のやり方は、基層の従業員の比重が一般的に全體のメンバー総數の30%を超えていません。業績管理委員會は結局、広範な従業員の利益を代表するのではなく、株主の意志を代表するので、労働組合と職代會と本質的な違いがあります。

5.近社員の短大學歴：これは大多數の従業員の文化と知識レベルが一般的に高くないということを示しています。そのため、業績審査方法を選ぶ時、できるだけ複雑すぎる方法モデルを使わないようにします。

バランスカードが成功していない企業の大多數が直面している最も核心的な問題は、會社の戦略/目標を確認していないことです。

A會社の近半分の社員の短大の學歴の事実は説明して、A會社は実は平衡のスコアカードを採用する必要はなくて、KPIを使ってもとても良く審査することができます。

バランスカードを使うなら、まず戦略地図を描いてください。どのような目標を達成するために、どのような改善が必要ですか？また、どのように科學的、システム的、定量的に従業員の仕事を評価しますか？

6.平均年齢30？40歳：この年齢の従業員は一般的に家族と子供ができています。彼らもA社の重要なポストで職務を擔當していますが、無視できない問題があります。コンサルティング會社とA社の幹部の重視を引き起こすべきです。家庭や子供がいる従業員の経済的な圧力は普通は家族にならない従業員より大きいです。

つまり、業績審査を進めるメリットと利益を社員に知らせるために、社員に業績審査をするのは社員の粗捜しだと思わせないようにします。

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技術と方案問題A社の業績審査が難問に遭い、コンサルティング會社がA社の実態を無視したほか、技術的にも以下の問題があります。

強制分布法を適用するのは不適切です。強制分布法の本來の意味は、従業員に會社からの業績目標の実現を促し、従業員の中で人為的に優秀、基準達成、立ち遅れた層分布を作り出すように努力することです。

A社は実際に業績評価の結果に対して百分率法を採用するのに適しています。目標値と実際値との対比を通じて、數字で説明します。これによって従業員の中で競爭雰囲気を育成します。そして、百分率法もより細かく給料福利とドッキングできます。

指標基準は従業員が記入します。従業員に指標基準を記入させ、部門の主管によって審査させます。このようなやり方はA社で本當に競爭力を高め、従業員の市場意識と競爭意識を活性化させる役割を果たしてはいけません。

正しいやり方は、會社のトップが全體の目標を提示し、それぞれの支店の副総経理に実行し、また副総経理から部門の業績指標となり、部門の業績指標が確認された後、部門のマネージャーによって各部門の従業員の業績指標に分解されます。

會社の戦略/目標が明確にされていません。バランスカード、強制分配法または360度審査は目的ではなくツールだけです。

戦略が明確ではなく、目標が明確でないことを前提に導入された業績審査は成功するはずがない。

例で述べたように、A社のリーダーが就任した後、より強い事業體の色が會社の市場化の運営効率に深刻な影響を及ぼしていることが分かりました。これは効率が低く、運営コストが高いという二つの面にもっと反映されています。

業績審査を成功させるには、まず會社の戦略と目標を明確にしなければなりません。多発電は明らかに不可能です。地理、水文、気象などのコントロールできない要素によって、運営コストを下げて利益率を上げるしかないです。

戦略と目標を明確にしてこそ、業績審査を導入してこそ意味があります。さもなければ、業績審査は根無しの浮き草のように流され、A社の內部矛盾をも引き起こします。

解決策は、業績審査の導入を計畫している企業に対して、上記のよくある問題に注目する以外に、業績審査を進める時に以下の四つの面に注目することを提案します。

1.世論が先行し、雰囲気を作る。

業績審査は一人一人の利益に觸発されます。真意のいかんにかかわらず、業績審査の真実な目的を曲解する人が必ずいます。

負の認識をなくすためには、指導者は、業績審査を進める前に、企業の運営現狀、將來の発展、競爭環境について十分な説明をする必要があります。

前の段階の説明を通して、業績審査を進める意義をみんなに意識させて、最大限に従業員の理解を得ます。

2.支持者と支持者を探す。

古今を見渡せば、どの変革も反対の支持者がいます。企業の指導者として、誰もが支持する必要はありません。しかし、変革を支持するグループを識別し、抱き込み、変革を推進する先導として、全員の反対に陥ることを極力避けるようにします。

支持者と支持者が足りないと、いくら賢明な指導者でも、どんなに良い変革でも成功は得られないからです。

3.説明力を強め（方案の設計が完了したら）、小範囲で試験的に実施する。

計畫の設計が完了した後の説明力を大きくして、従業員に方案の成果と操作の方法と流れを正確に理解させ、方案執行レベルでの偏差を避けることができます。小範囲のテストは比較的に穏健なやり方です。

4.理性的に業績評価方法モデルを選択する。

本質的には方案に先進と後進の區別がなく、適用するかどうか、使いやすいかどうかの區別しかない。

企業は全責任を求める必要はなく、更に潮時を追う必要はなく、実務的な態度に基づいて業績審査の方法モデルを選ぶべきです。

筆者のコンサルティング項目の経歴から見ると、バランスカードは管理基礎がしっかりしていて、従業員の素質が高い企業に適しています。360度の審査は通常従業員の業績審査として使うべきではなく、従業員の調整と研修に適しています。

正しい方法を選択し、適切なタイミングを選択し、適任者を選ぶことは、変革を推進する企業にとって非常に重要です。

しかし、自分を正しく認識し、企業の內外の環境を認識し、企業の未來の発展方向を認識することは、時にはもっと重要です。

バランスカードは管理基礎がしっかりしていて、従業員の素質が高い企業に適しています。360度の審査は通常従業員の業績を評価するのに適していません。従業員の調整と研修にもっと適しています。

[専門家コメント]

一般的に「評価はどのようにパフォーマンスを促進するか」という話をするなら、パフォーマンスに対する理解が足りないとしか言えません。人的資源の審査とパフォーマンス審査は概念ではありません。

パフォーマンス審査は「病気」に「薬」を施す必要があります。

文/周寶印

この判例に反映された問題は國內において現在人力資源の実績評価の実踐において一定の普遍性を有しており、本文で述べた「人情関係」、「組織関係」などの現象はすべて代表的である。

西洋の管理理論をベースにした管理諮問案に問題がありますか？それとも企業の方案の実行に問題がありますか？

企業レベル：「サービス」の意味が「経営」より大きい例で言及されているこの企業は事業體が合併した運送拠點企業で、典型的な國有企業である。

國內には他にも似たような企業がたくさんあります。例えば、研究院類、市政公共建設サービス類、各中央企業の下にあるグループ會社の機関などです。

これらの企業はある意味、オフィスなどの機能管理部門と似ています。

違っているのは事務室が企業の指導層にサービスするので、上述の企業は國家、政府にサービスして、社會の責任は重大です。

それらの存在意義、使命の共通特徴の一つは「サービス」の意味が「経営」より大きいことです。

上の機関にサービスする使命はこのような組織の「パフォーマンス」の意味が「利益を核心とする」とは違って単純な経済組織であり、パフォーマンスを上げると西洋の業績審査を機械的に適用することができなくなります。

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操作面では、事務室などの機能管理部門が「サービス性」の計畫、組織、監督などの機能管理を行うことが多い。

仕事內容の多くは定量化しにくいです。仕事の職責はデータ表現のパフォーマンス指標に欠けています。客観的に評価すると結果は計算しにくいです。

定量化しにくい評価指標は、審査執行者が「人情関係」を超えにくくなり、人情を主とする。國有企業が人事任免を組織する仕組みで、審査執行者は必ず「組織関係」を考慮し、大衆の口コミの影響が大きい。

方案実行中の様々な現象は必ず発生すると言えますが、方案自身が設定した「審査結果の強制分布」、「360度審査」などの技術手段は調整作用が足りないだけでなく、かえって審査執行に影響を與える「口実」になりました。

制度の方面：西方の管理理論の“風土になじまない”は中國の経済の30數年の飛躍的な発展に伴って、企業の業務の急速な発展に比べて、“ショートボード”の問題を管理して日に日に際立って、ほとんど解決しなければならない事態に著きました。

中國企業の発展の多くは「規範化」と「標準化」の管理段階にある。

大型國有企業の內部管理はすでに一定の基礎があり、例えば中國移動、中國石油などの特大企業であるが、多くは明確な管理向上の道に欠けている。

モード革新、「標準化」管理などの問題を明確にする必要があります。

國內の民営企業の多くは「規範化」管理段階にあり、特に中小企業はますます激しい外部競爭に直面し、內部管理の「ショートボード」は明らかに業務発展に影響を與えている。

企業內に専門的な人材が不足しているため、理論的な認識が不足しているなど、専門的な管理コンサルティング會社を通して管理を改善するのは必然的な傾向です。

管理コンサルティング會社は企業に科學的な管理システムを作るように助けます。

しかし、西洋の管理理論に基づいた管理技術はどうやって中國企業に応用されますか？これは企業とコンサルティング會社がよく認識しなければならない問題です。さもなければ、必ず「気候風土になじまない」という癥狀が現れます。

第二に、中國の「人情」文化は西洋の管理がより少ない要素に関連しています。これは中國人の管理の核心である「蕓術性」があります。

観念レベル：人的資源のパフォーマンスと企業パフォーマンスは、同社のリーダーが「社內の強い事業単位の色が會社の市場化の運営効率に深刻な影響を及ぼしている」と考えているので、人的資源コンサルティングを展開しているが、人的資源のパフォーマンス管理は「市場化運動効率」の低い問題を解決できますか？

企業のパフォーマンスは、3つのレベルに分けられます。組織のパフォーマンス、部門のパフォーマンス、個人のパフォーマンスです。

組織業績の核心的な影響要素は企業自身の発展戦略、管理チームであり、他の外部要因の影響も受けています。例えば、企業が所屬する業界、企業の発展段階、企業全體の発展戦略、核心競爭力の強さ、競爭構造の複雑さ、市場競爭の激烈さなどです。

部門は戦略の実施と操作の基本的なユニットで、全體の目標は各部門に分解した後に、実行の結果の善し悪しは部門の業績に影響します。

部門の目標が持ち場に分解されてから、人的資源の個人業績の管理に関わる。

企業のパフォーマンスを向上させるには、全體的な戦略計畫から、企業の市場、各種業務の詳細な計畫、組織構造調整、部門の職責と責任の境界の區分、情報の流れ、資金の流れ、物流などの流れの合理的なスムーズさ、企業文化雰囲気の構築、組織行為の規範、人力資源計畫、給料とパフォーマンス審査設計などの多くの內容が含まれます。

つまり、企業戦略と高層政策決定チームは直接に組織の業績に影響し、部門の業績部分は組織の業績の達成に影響し、個人の業績は部門の業績に影響し、三者は総合的に企業の業績を構成している。

上から下を見ると、人的資源管理は最も基礎的な仕事であり、企業全體の業績効果に対する影響は間接的であり、人的資源管理を通じて企業全體のパフォーマンスを向上させるロジックは問題があり、効果が上がらない。

現実的な問題に直面して、きっと“病気”に対して“薬”をおります。

頭痛の醫者の頭、足が痛い醫者の足の西洋式速効療法は慎重になって、さもなくばひょうたんを押してひさごを浮かべるのではありませんて、邯鄲の學歩式の機械の模仿です。

企業戦略と高層政策決定チームは直接に組織の業績に影響し、部門の業績部分は組織の業績の達成に影響し、個人の業績は部門の業績に影響し、3者は総合的に企業の業績を構成しています。

[専門家コメント]

直線管理者の具體的な仕事から逸れば、パフォーマンス管理は「無源の水、無本の木」になる。

パフォーマンスマネジメントを導入する5つの要因

文/陳江

実例に記載されている內容はより正確にパフォーマンス管理であり、パフォーマンス審査はパフォーマンス管理の重要な構成部分であるが、このケースで言及されている內容は実際にパフォーマンス管理の側面に関連している。

A企業のように、多くの企業が業績管理の効果を実施しても満足できず、企業內部にも不調和な現象が現れて、経営成績が好転しないで、かえって下降局面が現れます。

では、企業はどうやって業績管理をうまく取り入れられますか？筆者は以下の5つの要素が重要だと思います。

1.トップ管理者が業績管理の導入を重視するのは企業の大きな組織変革である一方、業績管理の導入は利益配分に関わる問題であり、変革の多くの不確実性のため、みんなは未來の期待に対して明確ではなく、業績管理の推進は各級管理者と従業員から強大な抵抗を受け、パフォーマンス管理業務の責任部署も風口の先に押し上げられます。

一方、パフォーマンス管理は企業管理の面に觸れており、パフォーマンス管理の計畫、指導、評価、フィードバック、激勵などの各段階の管理作業は、それぞれの部門から大量の企業のパフォーマンスデータを収集する必要があります。

だから、もし高層管理者が非常に重視していないなら、この変革活動に大きな支持を與えていません。業績管理擔當部門の仕事展開は多くの困難に直面しています。他の部門管理者と従業員の協力度も大幅に割引されます。

2.直線管理者の責任が所定の位置にあることは、高層管理者の高度な重視と支持を除いて、直線マネージャーの業績責任意識を強化することも重要である。

パフォーマンスマネジメントの仕事は人力資源管理部門の仕事だけではなく、上から下へ目標を分解し、コミュニケーションと交流の過程を指導しています。

一般的に言えば、パフォーマンス管理において、マンパワー管理部門の役割の位置づけは、企業全體のパフォーマンス管理ゲームルールの制定者、宣伝者、トレーニング者、プロモーション者、実施監督者であるべきであり、直線管理者の役割の位置づけは、パフォーマンス管理方案の細分化者、実施者とフィードバック者であり、即ち、異なる部門の特色によって、業績審査方案を細分化する。

直線管理者の具體的な仕事から離れると、パフォーマンス管理の仕事は「無源の水、無本の木」になります。

3.方案設計科學の合理的な業績方案は科學的で合理的な設計を実現するために、以下の四つの方面の仕事は非常に重要である。

第一に、パフォーマンスマネジメントシステムの核心的な要素が揃っています。誰がやって、誰が審査しますか？何を審査しますか？どのぐらい審査しますか？結果はどう使いますか？結果はどのようにフィードバックしますか？どのように改善しますか？

第二に、企業の全職位を階層的に分類し、各シリーズと階層的な職位に対して、その審査周期、指標類別の重量、パフォーマンス賃金比率などの各方面で區別すべきである。

第三に、指標の選択は「二八原則」に従って、重點を強調して、無理にあらゆる面にわたって行われます。定性の指標審査は、持ち場の性質によって、360度の各方面の次元を柔軟に採用します。業績目標値の確定は合理的科學で、自分で設定することができません。

四、業績審査の結果の応用は全面的に行われ、個人の業績給料とリンクするだけではなく、その範囲は昇進、トレーニング、調整、賃金調整、年末ボーナスなどの方面に及ぶべきです。

企業の業績管理方案の設計に関する人材が足りない場合、第三者機関を導入して制定に協力することを提案します。

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4.プロジェクト宣伝は、基層案の広範囲にわたる宣伝が、パフォーマンス管理の円滑な実施の重要な保証である。

一方、方案に対して全面的かつ深い宣伝説明を行うだけで、各級の管理者と執行者が業績管理方案の操作要領を理解し把握し、仕事の発展をより良く推進することができるように確保できる。

提案の宣伝活動がより良い効果をもたらすことを確保するために、公文書、壁新聞宣伝、制度競爭活動など、マルチメディアとマルチメディアの結合した宣伝方式をとることを提案します。

5.コミュニケーションは一貫して企業の従業員と上級の指導者との雙方向コミュニケーションがパフォーマンス管理の生命線である。

しかし、ほとんどの企業はパフォーマンスコミュニケーションの重要性を無視し、評価段階の仕事を強調している。

パフォーマンスコミュニケーションは計畫、ガイダンス、評価、フィードバック、激勵などの各段階で一貫して行われます。

従業員の立場から言えば、上司と適時に効果的に交流することは、自分の前の段階の仕事の不足を発見し、次の段階の業績改善點を確立することに役立ちます。

また、効果的なコミュニケーションをもとに業績評価を行うことは、雙方が問題を解決する機會であり、従業員が仕事管理に參加する形式であり、従業員の主人公の責任感をよく刺激し、責任を強化することができる。

管理者から言えば、従業員との効果的なコミュニケーションを通じて、従業員の仕事狀況を全面的に把握し、仕事の進捗情報を把握することができます。そして、対応する指導を的確に提供します。