現在中國HRに存在する七つの問題

一、様々な理念や道具に惑わされ、判斷力に欠ける。

周知のように、中國にとって、企業管理は理念先行の時代であり、中國人の學習能力は強いのではなく、非常に強いのです。私達の企業が使うかどうかに関わらず、社長はこの理念が新しくて、いいです。早速導入します。

國內の人の資源管理者もこの病気を患っているようで、ほとんど夢中になっています。「バランスポイントカード、素質モデル、戦略モデル、e-hr」など、すぐに勉強し、利用します。これらのものの推進はよく企業の管理の総合水準と結びついています。「バランスポイントカード」「資質モデル」「戦略モデル」「e-hr」などを使ってはいけません。しかし、多くの人力資源管理者がこの理念を理解できないと言っています。逆に、會社の管理の実踐が不足しています。社長が不満を持っています。結局、會社の実踐が分かりません。會社の実踐が分かりません。會社の実踐が不足しています。會社の実踐が不足しています。會社の実踐が分かりません。會社の実踐が分かりません。會社

率直に言って、國內の一部のいわゆる人的資源の専門家に対して、私は非常に軽蔑しています。7、80年代の理論を抱いて、至るところで講義しています。

私は冗談を言っています。専門家さん、すみません、「勤務評定制度」を作ってください。あなたは必ずやるとは限りません。だから、管理の真髄はいいです。

二、専門知識と実踐知識の欠乏が深刻である。

人的資源管理者として、自分の分野で非常に専門的な表現をしなければなりません。人的資源管理は絶対にある人が想像するように、親和力がよくて、きれいで、忍耐力があれば、よくできます。

有很多專業方面的問題，你至少是半個勞動法專家，對于招聘、培訓等6大模塊要展現與別人不一樣的能力，我舉10個最簡單的問題，你可以自己測試一下，如果答對6個算及格，如果，3個以下，你就不要抱怨公司給你的薪水低或者老板給你的支持不夠，1、計算加班工資時，加班基數和天數如何定?2、逢法定假日，你認為計算工資時，按照多少天計算?3、員工和公司沒有簽訂勞動合同，形成事實勞動關系，公司可以隨時解除勞動合同嗎?如果不行，怎么處理?在合同續簽時，公司要提前30天告知員工嗎?如果超過期限沒有續簽，該怎么處理?4、招聘中的行為面試法STAR分別代表什么?5、對于人力資源的管理水平我們經常會用roi工具，它是什么?6、什么是員工離職面談，它的目的是什么?7、什么叫崗位價值評估?最流行的是哪種方法?8、什么是目標管理?什么叫smart原則?9、員工的處

熱爐効果という四つの特徴は何ですか？10、業績面談の中のハンブルクの原則はどうなっていますか？現実生活では、人的資源管理者が多いですが、優秀な人材資源管理者が少ないのは、中國の大部分の人的資源管理者が比較的に上調子で、自分の専門知識で企業のために実際の難題を解決できないからです。

もう一つは、実際には、狀況を確認することができません。本の內容を保持して、あまりにも教條が変更されていません。ある人材資源管理者は多くの証明書を取って、自分の能力を証明します。例えば、人力資源管理士、國際人力資源資格など、実際には何も証明できません。

三、HRの二重キャラクターを認知できない

多くのHRは彼らが実際に會社の利益の維持者であり、従業員の利益の代弁者でもあることを意識していません。あなたの役は実際に「アップロードして、右から左へ源を開く」です。あるHRは會社のためにいろいろな費用を節約します。例えば、従業員の給料を下げるとか、各種保険を納めないとか、従業員の福利を抑えるとか。

これらの行為は表面的には會社のために費用を節約していると思いますが、長期的に見れば、従業員の関係が緊張し、人員の流動率が高く、結果として企業の利益が下がってしまいます。だから、HRは企業の當面の利益にばかり気を取られて、企業の長期利益が損なわれないようにしてください。

しかし、自分で考えたことがありますか？これらは全部自分で作ったのですか？ある人は言います。「ほら、私も仕方がないです。社長はこのようにしてくれと言いました。」

しかし、あなたは従業員の聲を社長に伝えることができましたか？このようにした結果を社長に教えてくれましたか？それともただ後ろでしっかりしています。コミュニケーションもできなくて、長年憂鬱な狀態にあります。

言い換えれば、あなたも會社の社員です。合法的な権益を侵害されたいですか？だから、HRは必ず従業員の合理的な利益を意識して、理詰めをマスターして、上司の言うことに従ってはいけません。よく考えてみてください。もし社長がずっとこのような考え方で従業員の利益を損なったら、このような社長はあなたが従うべきだと思いますか？だから、いいHRを作りたいなら、必ず社員の利益を節約しなければなりません。

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四、正確に自分を位置決めできない

多くの人的資源管理者にとって、正確に位置決めできないのも彼らの仕事が展開しにくい重要な原因です。人的資源管理者は明らかにすべきです。當部門は直接価値を創造しない部門です。會社の業務部門の仲間です。一番多いのは會社戦略のパートナーです。でも、多くの人力資源管理者は自分を権力部門に位置づけています。仕事を応援しています。前方の將兵（業務部門）は「勇敢に敵を殺す」ということです。皆さんの思い通りにしてください。

レノボの人事、財務部門は販売員のために切符を貼って聞いたことがありますよね。人事、財務部門の位置付けについて一番いい説明だと思います。

第二に、人的資源管理者は人事資源部がコントロール、コンサルティング、変革と革新の役割を擔うことを意識しなければならない。サービスは重要な職責であるが、過度の原則がないサービスは企業に対して無責任であり、業務部門が提出した不合理な要求は斷固として拒絶しなければならない。

もちろんコンサルティング、変革の役割がありますが、これらはあなたの知識と能力と結びついていないものがあります。業務部門では従業員を不服にしています。どう処理すればいいか分かりません。どのようなアドバイスができますか？制度が進められなくて、どうすればいいですか？

だから、人力資源管理者は自分の企業における役割を決めてこそ、自分の仕事をしっかりと行います。

五、コミュニケーション能力の欠如

私は多くの人力資源管理者を見ました。性格がとても強くて、必要がないと思います。なぜかというと、あなたは人と付き合っているので、周りの人と団結しなければなりません。

また、あるHRはよくネットで文句を言っています。社長は人力資源が分かりません。自分の仕事を支持しないです。しかし、根源はあなたにあると思います。あなたのコミュニケーション能力に問題があります。

比如，你要老板加大企業對培訓的重視和投入，你會怎么和老板談?我想一般的HR就不知道怎么和老板講，可能你自己對這個問題了解就不是很特徹，你甚至自己都說服不了自己，你怎么說服別人?多年前，我見過一個HR，他服務于一家公司，原來的培訓一片空白，老板也是不同意投入，因為培訓的回報是看不見的，但是它又非常重要，他想了很長時間，想出了很多辦法，首先我他經常和他探討培訓的好處，比如世界500強為什么長盛不衰，其中很重要的一點就是培訓，然后他收集了一些公司發生的一些事情，逐一分析，指出有的問題如果事先培訓，完全可以避免或者減少損失，經過幾次交流，他覺得確實有一定道理，后來，他鼓動老板上了一個復旦大學的總裁班，老板的眼界開闊了，每次回來都要給員工上課，和員工分享自己所學的東西，這時，他又利用公司現有的資

元はいくつかの基礎の育成訓練をしっかりと行います。例えば、新入社員の育成、製品知識の育成、禮儀作法の訓練などです。

もう一つのことがあります。社長はすべての従業員に社會保険をかけることに同意しません。コストを節約すると言いましたが、皆さんは知っています。保険は従業員の法定福利です。しかも、労働監察が厳しいです。労働資源部はよくこれのために労働局員とコミュニケーションします。

この人事はどうすればいいですか？時には労働部門が人に來て、いくつかの政策と結果を説明しました。彼は通常この結果を誇張して社長に教えます。そして近くのどの企業が保険で何萬円の罰金を科しましたか？しかも、毎回労働監査が來たら、彼は古い板の事務室に連れてきて、社長と直接この問題の重大性を話します。

見てください。人力資源部は時間と精力を作って、もっと価値と意義のあることをします。例えば、トレーニング、業績審査などです。

もちろん、実際の仕事の中で、多くの問題があります。例えば、どのように直線部門と協力するかなどはテクニックが必要です。

だから、人的資源管理者はコミュニケーションの大家でなければなりません。もしコミュニケーション能力がだめなら、人的資源管理の成長時間が少し長くなります。

六、會社の業務に対する真の理解が不足しています。目が高くて、総合的な管理能力が足りないです。

モトローラの古典的な名言があります。管理≒人的資源管理、人的資源管理≒業績管理は確かに企業管理の中で重要な位置を占めています。

しかし、実際には、人的資源管理者は管理の大家でなければなりません。

これらの知識を知らないで、會社の流れがよく分かりません。業務部門はどうしてあなたをものにするのですか？彼より専門的で、提案が彼より深いなら、自然にあなたを探します。戦略パートナーとしてあなたを探します。さもなければ、あなたは一つの雑用です。毎日制度や理論を持って研究しています。結果は「何の役にも立たないのは書生」です。だから、人力資源管理者は必ず自分の困難な知識を強化して、會社の業務を深く理解します。會社の業務に対する必要があります。管理知識や能力はどのような水準に達していますか？1、生産管理のSPCとは何ですか？2、QCの7つの手法は3つです。

3、5 Sとは何ですか？Sごとの意味ですか？4、何がサプライヤー管理ですか？5、財務の損益計算書と貸借対照表の違いは何ですか？6、販売中の4 Pと4 Cは何ですか？7、在庫ABC方法は何ですか？8、貴社は販売から出荷までの流れは何ですか？9、會社の未來の3年間と今年の経営目標は何ですか？

上記の10個の問題を答えてから、自分の存在と自分の部門の存在は會社のためにどれぐらいの価値を創造できますか？価値を創造した人や部門だけが會社の見返りと支持を要求できます。そうでないと、ご本人と人力資源部の核心競爭力はどれぐらいあるか分かります。

七、巨視的なコントロール能力とシステムの思考が足りない

人的資源管理者は中國の現在の狀況の下で、どうしてもこまごました仕事をすることができます。しかし、あなたが會社の戦略的パートナーになるのを妨げないと思います。

例えば、組織全體の競爭力を高めるにはどうすればいいですか？人材の階段を作るにはどうすればいいですか？社員のキャリアパスをどうやって設計しますか？どうすればいいですか？

多くの管理者が保険、求人、社員関係に振り回されていると思いますが、なぜ人の流動率が高いのか考えたことがありますか？なぜ社員が失われた後、會社の業務が斷絶されたのですか？なぜ人の募集がそんなに頻繁なのですか？…

ですから、人材管理者は企業の「消防士」ではなく、根源を探し出すことが一番大切です。今日は労働紛爭を処理しに行きます。明日は**を処理します。明後日は給料の説明をします。

あなたはもっと高いところに立って考えなければなりません。つまり、私たちはいつも言っています。社長の立場に立って考え、CEOと一緒に踴ります。

企業には一體何が足りていますか？企業は何を解決するべきですか？

事務的な仕事に毎日耽溺するのではなく、忙しくて生きてきた結果、自分には達成感がない（現在の大部分の人的資源管理者はこのような感じがあると思います）。