「紡ぐ」世界中に広がる紡績業：ウサギ年の「家出」の王者への道

「出て行け」――2011年紡績業という大きな課題があります。中國の紡績業はウサギの年に新たな希望の上に立っているようだ：世界に向けた多國籍経営。

「改革開放から始まったグローバル紡績産業中國への移転は、実は先進國が移転したのは主に加工製造の一環であり、産業のハイエンド分野であり、例えば設計、研究開発、ブランド、ルート、流行傾向、先進的な繊維材料と技術裝備は、すべて自分の手にかかっている。中國は進歩しているが、どれだけの発言権があるかはさらに努力しなければならない」と述べた。先日、「新年度中國紡績業の國際戦略」問題について、中國紡績経済研究センターの孫淮浜主任は記者の取材に応じ、目の前の桎梏を突破し、勇敢に「出て行く」、世界のハイエンド資源を手に入れることが王者の道だと考えた。

世界中に「紡ぐ」

企業の「外出」は成熟、進歩、自信、胸を表している。紡績アパレル企業は外に出ず、國際市場に出なければ、國際競爭力のある中國の多國籍企業を育成することはできない。

「紡績業界の國內での優位性は失われつつあるが、海外ではますます大きな市場が見られている」。國內の展望性と実力を持つ企業の一部はすでに海外に局在化し始めており、彼らから見れば、2010年の紡績企業の発展はより大きな突破を遂げるには、グローバル化の背景の下で資源の配置を最適化する方法を考えなければならない。コストを削減しながら、自社市場を最大限に拡大できるようにします。

國務院の『紡績工業調整と振興計畫』は明確に提出し、「実力のある紡績企業の『出て行く』ことを奨勵し、比較的優位性のある國と地域に工場を投資し、企業が主販売市場に物流センターと流通センターを設立することを奨勵する」とし、『計畫』は輸出市場の安定と開拓を産業調整と振興の主要任務とし、「國際的に有名なブランドの構築に力を入れ、世界規模で販売、研究開発、生産の各段階の最適化配置を実現し、我が國の紡績工業のグローバルバリューチェーンにおける地位を高める」ことを要求した。

「我が國の紡績企業の『海外進出』には5つのタイプがある」と孫淮浜氏は指摘した。1つは國際援助型で、アフリカ諸國の紡績企業の設立を支援し、対外援助プロジェクトのため、第二に、政府の呼びかけに応え、參加國と國の間の協力、國は企業の戦略目標として、政治的任務に屬する必要がある、第三に、割當型を回避し、第三國に投資して工場を建設し、製品の原産地を変更し、貿易障壁を回避し、投資先國の関稅優遇を享受する、第四に、資源指向型であり、國際経営を求め、國際資源を利用して自身の不足を補い、企業の比較優位性と競爭力を強化する、5つ目は多國籍配置型であり、これは真の意味でグローバル化の下で資源配置、多國籍発展を行う企業であり、企業はグローバル化意識の導きを持ち、戦略の高さで持続可能な発展を求めている。

新たな深い背景

金融危機が世界経済を直撃した中、資金不足や融資難は海外企業が直面している問題となっている。ブランドやチャネルのある企業の多くも経営圧力の増大、在庫の蓄積の深刻化、運営資金の逼迫、収益水準の低下などの突出した問題が発生し、一部の企業では債務危機まで発生している。資金難から抜け出すために、彼らは中國の有力な紡績企業が「出て行く」ことを望んでおり、資本関係、協力関係を構築している--金融危機は企業がブランドやチャネルを「出て行く」ことに好機を與えている。

経済のグローバル化、金融危機の勃発は我が國の紡績業に多くの不確定、不安定な要素をもたらしたが、非常に有利な面もある。これは、我が國の紡績業の一部の生産能力過剰と構造的な矛盾が際立っている背景の下で、輸出貿易に過度に依存すると、國家間の貿易摩擦を引き起こしやすいからである。海外に投資して工場を建設し、原産地の多元化を実現することは、1つは國際市場の空間を広げ、貿易摩擦を減らすことができ、2つは産業構造調整の加速に積極的な役割を果たすことができる。また、金融嵐の猛烈な衝撃の下で、多くの企業の推定値が縮小し、多國籍大手を含む多くの紡績企業が次々と財務危機、経営危機に陥っている――これは中國企業の買収合併、迅速な産業グレードアップの実現に絶好の機會を提供した。

グローバル化の助力がなければ、金融危機もこれほど大きな影響を與えることはなかっただろう。「経済のグローバル化と金融危機は企業にも多くのリスクをもたらしている」と孫淮浜氏は指摘する。「2010年の新しい年には、企業が外に出るには十分なリスク意識が必要だ。「外に出る」は海外で戦うことであり、産業チェーン全體が海外にあり、あらゆる面から衝撃を受けるだろうし、金融危機もその一方にすぎない。そのためにはリスク意識を高めることが特に重要です」

グローバル資源を利用して紡績産業の調整とグレードアップを加速させるには、単なるローエンドの「受け」ではないだろうか。孫淮浜氏は2つの提案を出した：第一に、開放的なレベルを高め、より多くの國際ハイエンド資源を利用し、統合することを心得なければならない。例えば、アパレル企業はパリ、ミラノに自分のデザインスタジオを設立することで、より深く國際ファッションの都に進出し、より多く、より最先端のファッション資源、知恵を開発し、利用することができる。また、より多くの繊維開発や製造の技術、先進的な裝備技術を導入し、消化吸収することができます。また、例えば、私たち自身のブランドチャネルを構築するために外に出て、自主ブランドが自分で制御できるチャネルを通じて國際市場に進出し、影響力と制御力を高めることができるようにします。第二に、改革レベルを高めることです。これは企業自身の組織構造の改革を含み、例えば、優位企業の合併再編を強化し、地域をまたぐ、國境をまたぐ、上下流の、業界をまたぐ、生産集中度を高め、企業の國際化レベルを高め、中國紡績工業の多國籍企業を建設する。

発威ハイエンド：「製品」から「ブランド」へ

企業は「出て行く」という內包を全面的、深く理解すべきであり、過去は製造、加工などの産業移転性質の「出て行く」であり、現在はより高級な「出て行く」があり、それは國際ブランドを作り、國際マーケティングルートを制御し、影響し、全世界の設計研究開発資源を全面的に統合することであり、「出て行く」はシステム化、立體化、ハイエンド化の方向に発展する。

説明しなければならない事実は、中國の紡績製品の「出て行く」ことは実は20世紀の1995年にすでに実現しており、その時から中國は紡績製品のアパレル輸出大國の地位を維持しており、「Made In China」の紡績製品は世界の隅々に販売されている。しかし、これは初級的で低レベルの「出て行く」にすぎない。産業チェーンの大部分の利益は外商に獲得され、中國は大量の資源を消費し、重い環境コストを払う高い代価でわずかな利益にしか換えられなかった。「紡績業は進化しなければならない」というのは業界人の共通認識となっている。どのように進化しますか。どのように世界規模で販売、研究開発、生産の各段階の最適化配置を実現し、我が國の紡績工業の世界価値チェーンにおける地位を高めるか？まだ解決しなければならない難題だ。

國內紡績企業の中では、すでに優秀な企業が先頭に立っている。孫淮浜氏は、「『外に出る』というよりハイエンドな分野、國際的に有名なブランドに邁進する潮流の中で、波司登は『先駆者』となり、國際的なブランド資源を統合する模範となった」と述べた。2005年には、波司登紳士服はすでに英國市場に進出し、2008年9月には2つの波司登紳士服ブランドの旗艦店が英國で盛大にオープンした。現在、全英では80以上の専門店がポスデンの製品を販売している。また、ポスドンは現地の狀況に精通し、市場開拓を知っている現地化チームを持って、國際的な成長発展の道にサービスしています。「山東省亜光もあり、タオルを作っている人は、アメリカの洋菓子や大砲のような大ブランドを買収し、アメリカのニューヨークにブランド専門店をオープンし、本社をアメリカの5番街に移転し、海外の設計者、技術者を自社に統合し、設計?開発における能力とレベルを向上させた」

許坤元氏は、中國の織物は付加価値とマーケティングルートの開拓の面でまだ広い向上空間があると考えている。現在、中國の紡績輸出は世界の3割を占めているが、世界の生地輸出はヨーロッパが1位で、中國ではない。「中國が産業チェーン全體で得た利益も20%にすぎず、80%はマーケティングネットワークシステムによって獲得された」ということで、今後、我が國の紡績アパレル企業は全方位的な「出て行く」ことを実現し、高里に向かって歩き、ハイレベルに向かって歩く--國際ブランドを構築し、國際マーケティングルートに影響を與えたり、制御したりして、研究開発設計分野で資源統合を行うべきだと提案した。

ポリシーは「測定」する必要があります

海外投資はコスト収益を十分に考慮しなければならない。現地の法律、稅収、福祉制度などの制度は率先して研究しなければならず、現地政府と多くのコミュニケーションをとり、できるだけ現地の狀況に詳しい人を採用するようにしなければならない。

海外投資は一連の問題に直面している：人員は本部から駐在するのか、それとも現地で採用するのか。どのように在外役員を監督しますか。財務制度はどのように健全ですか。人員研修はどのように行いますか。及び文化融合などのソフト環境建設の多くの問題。どのように解決しますか。

　　「『外に出る』前に十分な準備をしておく必要があります。例えば、ブランドがあり、チャネルがあり、同時に訴求力のある海外企業を探すには、信用が高く、操作経験のある仲介機関を通じて橋渡しをし、協力や買収合併相手と人脈を交換できるエリートチームを育成しなければなりません。また、國から與えられた信用支援を求め、自分自身を助ける必要がありますより安定して「外に出る」ことで、チャネルやブランドのハイエンドに向かうことができます。」「出て行く」方向と目標を明確にしなければならない。そうでなければ「頭のないハエ」だ。國際援助のために行くのか、それとも政府の呼びかけに応じて行くのか。クォータ制限を回避するために行くのか、リソース構成を探すために行くのか。目標がはっきりしてこそ行動しやすい。

「出て行く」には成竹が胸にあり、成功率を高めるために、最も重要なのは理解と十分な準備である。これは深刻な學問であり、理解すべき內容は多く、目的國の政治、経済、文化、法律、自然と戦爭リスクなどの各方面を含めて深く理解しなければならず、さまざまなリスクに対応する準備と予案が必要である。リスクに遭遇したら、企業は速やかに業界協會や地元の大使館と連絡を取り、助けを得なければならない。最近の比較的良い投資先は、東南アジアのベトナム、カンボジア、バングラデシュ、タイ、ラテンアメリカのコロンビア、トルコ、アフリカのエジプト、南アフリカなど

業界関係者は、「重み」の異なる企業にとって、「出て行く」戦略にも大きな違いがあると提案している。一般的な規模と実力のある紡績アパレル企業は、生産能力が過剰であるため、比較的優位性のある発展途上國に生産能力を移転するために集中すべきである、超強力な実力とブランドを持つ紡績服裝企業は、國際的な優位資源を十分に利用し、研究開発、設計、ブランド、ルートなどのハイエンド段階に「進出」し、最大の利益を追求しなければならない。貿易障壁の影響を受けやすい綿製ニットシャツ、化繊布、化繊製ズボン、綿、毛、化繊製ズボンなどの4種類の織物については、原産地を変え、東南アジア、アフリカ、東歐など歐米や経済共同體の優遇貿易手配を受けている発展途上國や未先進國に積極的に投資し、輸出を拡大しなければならない。原料需要量が大きく、産業チェーンが完備している規模の企業に対して、綿花の生産量が大きく、品質が良い國別地域に綿花と綿糸の生産基地を設立し、原料の長期的な安定供給を確保することができる、コア競爭力のある大企業にとっては、ハイテク埋蔵量と高付加価値分野で強い競爭力を持つ先進國で、現地で合併企業を買収し、研究開発センターを設立したり、マーケティングネットワークを構築したりして、優れたブランド、先進技術、管理人材、販売ネットワークなどの要素を獲得し、企業の自主革新能力を高めなければならない。