李寧ブランドの再生&Nbsp;販売投資家に「足で投票」されました。

中國で一番実力のあるスポーツ

この夢のために、2010年に、李寧會社は変えたいと決心しました。

李寧會社の経営陣の張志勇さんにとって、彼の任務は終點に達する過程で、李寧會社が方向を見失うことがないようにどうやって保障しますか？

張志勇氏はブランドの再生は一蹴ではないと繰り返し強調した。

しかし、外界は李寧會社の180度の大回転にあまり時間を殘したくないようです。

注文の下落、株価の暴落、投降の減少と減少、これらの反応はある程度、ディーラー、投資家などが李寧會社のブランドを再現して「足で投票する」と読み解くことができます。

中國の消費者の購買習慣の著しい変化に伴い、張志勇を含む李寧會社の管理チームにとって、希望の消費者を勝ち取る前に、まず獲得するのは時間です。

気まずい

その前に、李寧會社の生活はとても快適でした。

1990年、李寧會社はほとんど競爭がない環境で誕生しました。

長い間市場の自然成長に頼って、規模を緩やかに拡大してきました。幸いにも國産ブランドのトップになりました。

2009年になって、李寧會社の中國大陸での売上高はついにアディダスを上回り、ナイキに次ぐ第二のスポーツブランドになりました。今回は多少の幸運を超えましたが、2009年にアディダスが大きな組織変革を実施したため、アディダスの業績が下落しました。

張志勇さんは最初、李寧は市場の自然成長に依存して「第一弾の金」を獲得したと回想しています。

李寧ブランドの影響力の最盛期には、服裝と靴のほかにネクタイやジャケットなども販売していました。當時「李寧」ブランドのジャケットは中國國內で一時期人気がありました。

しかし、このような日は二度と帰って來ません。

中國のスポーツ用品の高成長時代はすでに終わり、調整期に移行しています。

2008年、2009年以前の業界の平均成長率は30%を超えて、今まで10%に及ばないで、業界は優勝劣敗を経験して新しいラウンドの増加に入ります。

中國の消費者の需要も分裂しつつある。

張志勇さんはある現象に気づきました。香港に買い物に行く人は北京、上海、広州、深センの一帯です。今は全部二、三線都市の人が向こうに押し寄せています。

同時に、中國の600余りの二、三線都市で、ナイキ、アーディのような価格の高いブランドに似ています。その市場シェアは低くありません。

中國企業が今最大の挑戦をしているのは、お金を稼ぐ問題ではなく、支払い能力のある人に、彼が欲しい良い商品といいブランドを提供する能力がありますか？どうやって消費のアップグレードに間に合いますか？

張志勇は言った。

張志勇を含む李寧人を悩ませているのは、李寧會社が長年やってきたにもかかわらず、消費者は李寧のブランドの個性が何なのかをはっきりと説明できる人がほとんどいないことです。

李寧は誰ですか？李寧は何を代表していますか？

実は、これは李寧會社だけの問題ではないです。

現在、中國のスポーツ用品會社では、「ブランド」に対して明確な位置づけがほとんどありません。消費者は誰ですか？ブランドの個性は何ですか？機能の特徴は何ですか？どのスポーツ品目を作るべきですか？

競爭の角度から見れば、李寧の現狀も決して楽観的ではない。

晉江ブランドと比較して、李寧は産業クラスタの競爭優位を備えていません。クラスタがもたらすのはコストの低減と資源の最適化です。

ルートの配置上、李寧もかなり気まずいです。

ハイエンドの消費グループは主に一、二線都市に集中していますが、これらの都市のハイエンド市場はすでにアディダス、ナイキなどの國際ブランドに占められています。

李寧は多少「高不成、低就」に見える。

実は、張志勇を含めて、李寧會社の管理チームはずっとこのような気まずさを抜け出すことができることを望んでいます。

2000年後、李寧會社は初めて方向性の選択をしました。専門分野に進出します。

國際ブランドの協賛モデルにならって専門的な特徴を樹立しようと試みました。李寧會社はほとんど各種の運動及び國內外の多くのチームを協賛しました。

2002年、李寧會社は新しいブランドの位置づけを確立しました。李寧、すべて可能です。

その前に、李寧のブランド位置づけ広告用語は「中國の次世代の希望」、「素晴らしいことを自分に殘したい」、「私の運動、私の存在」、「スポーツの美しさを世界で共有する」、「すばらしいことは本來の姿から生まれる」などを使ったことがあります。

李寧に勤めていて、今は肝心な道のスポーツコンサルティング會社の社長をしている張慶さんによると、當初はあきらかに模仿色を帯びた「すべての可能性がある」と李寧社內で激しい論爭が起こった。

しかし、ほとんどの運動が少ない中國人にとって、スポーツウェアはレジャー服として使われることが多く、李寧の専門性の進化はある程度魅力に欠けています。

それに、協賛のスポーツは複雑すぎて、ナイキとバスケットボール、アディダスとサッカーの間の強固な連想関係を確立していません。李寧會社のブランドイメージはまだはっきりしません。

選択

市場の前後挾み打ちの中で、李寧は再度新しい位置づけを探しています。

2010年6月30日、李寧はLOGOを変更し、ブランドの再生を宣言し、「李寧、90後」の位置づけを打ち出した。

広告のスタイルは明らかに違っています。

新しい広告の中で「私は新奇を主張するのが好きではありません。ただ、いつもと同じではいけません」と代理人の林丹さんは言います。普通の若者は「いつも私を他の人と比べないでください。私は自分と一寸の差で勝負したいだけです。」

18歳から30歳の若者を引きつけるために店に入ると、李寧會社は面目を変えて、栄譽と奮闘で四、五十歳の中年の人々の共鳴を引き起こします。

李寧會社の管理チームから見ると、若者は中國のスポーツ用品市場の価値消費者の主體になります。

以前、張志勇率いる李寧會社の管理チームが分析したことがあります。中國のスポーツ用品市場は最近三五年以內に二つの方向に分化されます。基礎市場は価格消費者です。ブランド市場は価値消費者をロックします。

価格消費者は製品の実際の機能に対してとても重視しています。その商業モデルの核心駆動力は価値垂直統合にあります。

価値消費者は実際の機能以外に、感覚を重視しています。そのビジネスモデルはブランドのプレミアム能力を作ることにあります。

{pageubreak}

李寧會社が再度ブランドを作り直す時、もう一つの重要な背景があります。中國の伝統的な製造業が直面する新しい狀況：2009年から、中國の製造企業の労働力は製品価値全體の中の割合で、コストは明らかに変化しました。

2010年の年末に、張志勇さんは會社のサプライヤーを訪問した時、東南沿海のサプライヤーの生産能力が著しく喪失し、最大30%から50%まで喪失しました。給料が上がったとしても、労働者を募集できません。

また、今後3～5年以內に、サプライヤーは、工場の労働力コストは毎年10～15%上昇すると予想しています。言い換えれば、5年後には倍増します。

同時に、開店コストの上昇と販売収入の減速の二重の影響を受け、ディーラーの圧力が高まっている。

李寧會社にとって、ビジネスモデルの選択において、ブランドを堅持し、プレミアムを引き上げ、定価を高めたり、サプライチェーンを圧縮して、自分で直営したりします。

ブランドのキャリアを選ぶなら、李寧會社はサプライヤーに人件費を増加させ、小売業者に減點を増加させる必要があります。

この増加したコストの中で、小売端末の消費者プレミアムによってどれぐらい消化できますか？そしてブランドプレミアムは一日ではできません。このリズムはどう把握しますか？張志勇たちの知恵を試す問題です。

この時、李寧會社は競走馬圏時代に形成されたルートの特色は、ある程度會社のブランド転換の抵抗になります。

公開資料によると、李寧會社は現在129のディーラーと2000の販売代理店を超えています。

ほとんどの販売業者は規模が小さいので、平均的に2つの店を経営しています。

その中で、1700以上の販売代理店は一つの店だけを経営しています。

これらは単一店舗の販売代理店だけを経営しています。馬圏時代に李寧會社に汗馬功を立てました。10萬元以上で店を開けます。店主本人は買手、陳列、倉庫専門員を兼任しています。彼らは李寧に觸角を大ディーラーが觸れることができない地區に伸ばしてくれました。

今彼らの多くの店舗は肘を引っ張るようになりました。

張志勇さんによると、個人の店舗は詳細な分業がない傾向があります。「陳列」「バイヤー」というのはどういうことですか？彼らは自発的に商品を買うことを研究しないし、板壁ごとの貢獻はいくらですか？物流の配置を研究しています。彼らは収入計畫もないし、消費グループの分析ツールもないです。例えば、店の裝飾、店舗の陳列と販売戦略などの面で、社長もあまり権利を放したくないです。

李寧會社はその中の500-600社の実力が弱い販売代理店を優勝します。129社の大販売店の中で最も実力のある一群を直接に買い付けて、直営して、それらの単店の月収が7萬元以下で、周辺地區の店舗の亂兵遊勇より低いことを買収して、或いはこれらの亂兵遊勇の中の強者の大きい魚に小魚を食べさせて、その中の比較的に良い販売業者が大規模をします。

張志勇氏は、統合が完了すれば、販売業者の規模効果がさらに増加すると考えています。

一つの店だけを作ると、コストが上がるとストレスが大きくなりますが、規模があれば、耐える能力は違っています。しかし、規模があれば、専門のバイヤー、物流配送、小売業がもっと専門的になります。

これは難しい取捨選択で、しかも副作用はすでにはっきりと現れています。未來に対する不確定から、多くのディーラーは來年の注文を締結する時に保守を選択しました。

2010年12月、李寧會社は2011年第二四半期の注文會の注文結果を発表しました。李寧會社は2011年に販売店に卸売りの割引率を調整することを考慮して、今回の注文金額は卸売りの出荷によって計算します。

上記の注文結果が発表されると、李寧の株価は下落に応じて、この間、モルガン?チェース、アメリカ資本グループは李寧の株を大幅に減少しました。

危険を冒す

李寧會社は張志勇を含む管理層は依然として淡定を堅持しており、これらのマイナス影響はすべて予想の中にあると表しています。

ディーラーを統合して、短期的には必ず會社の販売に影響を與えます。李寧會社は価値消費者を見つけたいです。製品の新しい価格設定は今の消費者の群れと合わないかもしれません。

張志勇さんたちはずっと強調しているのは、「肝心な問題は私たちがこのような変化をするかどうかであり、必要ならば、堅持しなければならない」ということです。

ナイキ、アディの両家の多國籍巨頭はもうその強さを李寧の最も重要な二、三線陣地に伸ばしました。

國內のライバルも李寧のシェアを狙っています。

安踏高層はかつて、現在の第二から四線都市の売上高は八割を超えており、今後三年から五年の間に、會社の目標顧客群は中程度の収入水準にある中國大衆に位置づけられ、この期間はナイキとアディダスの中國市場でのシェアを超えると計畫しています。

361 o、特歩高層は次から次へと表しています。二、三線、四線都市の開店ペースは鈍らないということです。

張志勇氏は李寧會社の変革リスクコントロールの最低ラインは市場シェアであると誓いました。

しかし、外部は依然として心配しています。李寧會社は現実の厳しい問題に直面しています。

李寧はナイキ、アディダスのような多國籍ブランドになりたいですが、現実的には、李寧會社はその意図的な目標群の中で依然として國內ブランドです。ブランドの再生は販売ルートの変革を織り交ぜています。李寧は消費者を捨てただけでなく、ディーラーの「ダブル負け」を失ったかもしれません。

それは時間が必要で、多國籍の巨頭の下で浸食してその根拠がある前に、ブランドの魅力の上でそれらと肩を並べることがあります。同時に、それはまだ虎視眈々としている本土のライバルに追い抜かれてはいけません。

それは同じ時間を必要として、會社の投資家を説得して、自分と一緒に立つことを堅持します。

この変革は會社の既得利益に影響を與え、そして継続的に大量の資金を投入する必要があります。李寧會社は高収益期から大投資期間に転換します。

張志勇さんはもう一つの勘定を済ませました。李寧のブランド再生は実行から見て、一番実行しやすいのは毎シーズンの広告創意です。比較的実行しやすいのは製品です。製品の開発周期は12-18ヶ月です。その中で服裝はもっと速くて、新しいブランドの位置づけに合致します。スピードが一番遅い小売店は更新して、7000余りの小売店で、以前のスピードによって、一年に1000店を変えても6-7年の時間が必要です。

彼は「少し速くしてほしい」と希望しています。5年間で小売店の更新を全部済ませます。

知らないで、李寧會社の株は東方、投資機構は十分な忍耐力がありますか？