衣裝ブランドの存亡を決めたのは本體ではなく、ファンの皆さんです。

単一ブランドでも多くのブランドでも

近年、中國の消費とともに

マルチブランド戦略は企業の発展戦略であり、企業製品の多元化のブランド運営モデルであり、その主な內包は企業が各目標市場によってそれぞれ異なるブランドを使い、複數のブランドで異なる細分市場の差異性需要を満たすことである。

異なるブランドは異なる細分市場に位置づけられ、企業により大きな市場シェアを占めることができる。

多ブランド戦略は比較的に良く異なる細分市場を位置づけて區別でき、各ブランドの製品の特徴を強調し、異なる消費グループを引きつけ、より多くの細分市場を持つ。

企業の更なる発展の市場參入點を探して、より高い市場利益を獲得して、多くのマルチブランドの運営企業の素樸な構想を行っています。舊有ブランドの発展が一定の市場のボトルネックに達したり、企業がある程度拡張したりした時、ブランドを再経営して、企業の市場経営のシェアを拡大したり、新ブランドの製品屬性と舊有ブランドの差異化経営設定を行って、企業市場経営のシェアを拡大して、より多くの細分市場を占有します。

同時に、企業が市場で一定の時間限定を経営した後、現地の背景資源を経営しても社會資源も一定の蓄積を形成しました。市場におけるチャネル資源と経営資源は一部のブランド製品の中で共有できます。

服裝の企業にとって、多ブランド戦略の推進方式は普通は以下の3種類があります。

ブランドの多様化の動機は違っていますが、一つは完全に一致しています。つまり、會社が新しい市場に進出したい時、新しい消費者グループに直面する時、新しいブランドを選ぶかどうかを考える必要があります。

新しいブランドの優位性は塑性が強く、ブランドの位置づけ、ブランドの風格などの方面の制定が比較的に柔軟で、歴史的要素の制限を受ける必要がない。劣勢はブランドの知名度が低く、ブランドの普及コストが高く、成長過程が非常に長い。

第二に、合資優勢ブランドであり、資本運営または相互協力などの方式によって、一つ以上の企業の元のブランド実力と相當し、業界の知名度が比較的高いブランドを扉の下に収め、元のブランドと合資ブランドの優勢を補完し、雙方のブランド競爭力を同時に向上させます。

そして、新しいブランドの組み合わせで競爭相手に力を入れて、トップブランドの市場シェアを橫領します。

第三に、劣勢ブランドを編集し、資本運営を通じて劣勢ブランドを編集し、新たな血液と生命力を與え、価値を創造させます。

市場競爭が激化するにつれて、強いブランドのマルチブランドの運営がトレンドとなっている。

多ブランド戦略の実施の早期と中期は、一般的にはそれぞれのブランドが異なる専門店を開設して差別化競爭を行い、同じ企業內の製品市場の重複を最大限に避ける。

一部の企業は意図的に情報を隠して、消費者に複數のブランドが同じ企業であるという認識を與えないようにします。

この場合、多ブランド間の差別化が企業の目標となります。

新しいブランドを作るごとに、別のかまどから製品開発、ルート、管理まで、できるだけ他のブランドと違って、しかも差別化が徹底的によくなります。

このような戦略に従って、新しいブランドの発展と成長は、企業に新しい市場空間を占領させます。

しかし問題は往々にして、新しいブランドの投入を創建して、人力と物の力も倍増したのです。

この點では、企業主とマネジャーの間の矛盾を引き起こしやすくなり、企業主が考えているのはどのように既存ブランドの既存の資源を利用して、新しいブランドの投入を最大限に減らし、リスクを減らすことです。マネージャーが考えているのは、元ブランドの影響を最小限に抑えることで、元ブランド経営の巣に落ちないようにして、差異化経営計畫を掉わせます。

「より高い市場利益を獲得する」というのは企業の多ブランドの初級構想ですが、「企業の社會価値とブランド価値を高め、より高い資本信用度を獲得する」というのはもっと企業が追求したいです。

ブランド経営と製品加工経営の最大の違いの一つは、ブランドの無形価値と無形資産の中に體現されている。

企業は市場において良好な発展見通しを持ち、十分な購買力を持つ消費グループを有しており、企業にとって無形の社會価値となります。

一般的に大規模なマルチブランド経営のグループ會社が上場に成功したため、企業が取引市場で活躍しているかどうかは、購入者が注目する內容の一つとなっている。

複數のブランドを経営しても、取引市場において無形の資本を有形の資産に変えることができます。さらには、言いふらした市場表現形式を通じて、企業とブランドを資本市場に押し上げて、資本市場の収益を獲得します。

一つの會社は一體どれぐらいのブランドがいいですか？今の段階ではまだ決まった答えがありません。

マルチブランド戦略はトレンドですが、ブランドの伸びは決して朝夕の功ではありません。

多ブランドの建設は多くいくつかの商標を登録するほど簡単ではありません。企業のあらゆる資源が多ブランドの運営の基礎になるわけでもありません。

単一のブランド戦略と比べて、多ブランド戦略は自分自身の長所がありますが、限界があります。

リスクは誰に対しても存在します。重要な決定要因は各ブランドの戦略的役割と地位です。

製品や製品のシリーズによってブランドを使う會社に対して、適當にブランドの數を増やして、有益で無害です。

だから、どれぐらいのブランドの數量を使うかを決める前に、ブランドの特定の市場目的を分析して、製品、顧客の期待あるいは顧客のタイプによって、市場を細分します。

マルチブランドの運営には相応のリスクを回避しなければならない。そうでなければ、「卵を別のかごに入れる」というすばらしい構想は片思いでしかない。

日に日に激烈なブランド競爭の中で、企業は真剣に考慮するべきなのは、消費者が製品に直面する時、その買う駆動力は何で、どのように本當に消費者の心の認めることを獲得しますか？