企業(yè)はどのようなコスト意識を持つべきですか？

株主のために最大の価値を創(chuàng)造するのは現(xiàn)代社會の対

の要求は、現(xiàn)代企業(yè)の存在の使命でもある。

価値創(chuàng)造は企業(yè)の利益に由來しており、利益追求は常にビジネス社會の脈拍を打っている。

利益はどこから來ましたか？

収入の増加と支出の節(jié)減、収入ルートの増加、支出の抑制、より高い純キャッシュフローの獲得。

しかし、一つずつ減らしていくと、簡単だと言っても、操作は難しいです。

ポッターの理論によると、産業(yè)発展初期には、全體的な発展レベルは産業(yè)境界から一定の距離があり、この距離は大きな市場空間を意味する。

この段階で、企業(yè)の主な任務(wù)は開拓地で、市場の空白點(diǎn)を奪い取って、先発優(yōu)位を創(chuàng)立して、人、財、物の投入で販売収入と市場シェアの持続的な向上を換えてきて、粗放式の“広く撒きます”で“博収”を?qū)g現(xiàn)します。

この時、市場開発速度の重要性は市場開発の深さよりずっと大きいです。

需要は市場開発のスピードを保つことができますが、機(jī)會はあっという間に過ぎてしまいます。

多くの中國企業(yè)はこのチャンスを摑んで急速に立ち上がり、スピードで規(guī)模を衝撃するTCLは典型的な代表です。

しかし、産業(yè)が産業(yè)境界に非常に近い時に、各産業(yè)間の境界がまた交差し始めます。この時、市場の爭奪はすでにもとの走馬圏から虎口奪取に昇格しました。

以前は1分の投入で、3分は生産します。今は3分の投入で、1分は生産して、単純にマーケティングの資源量の投入に頼ってすでに予想の効果を生むことができなくて、精密化のマーケティングの位置は必ず行きます。

精密化マーケティングはマーケティング方式の精緻さだけではなく、顧客満足度の把握、新消費(fèi)動向の洞察、また投入?産出に対するきめ細(xì)かな評価、販売コストに対する効果的なコントロール、高コスト効果比の追求、コストコントロールは精密化営業(yè)?販売の重要な構(gòu)成部分となるべきである。

戴明さんは日本で品質(zhì)管理を全面的に行い、戦後の日本工業(yè)を成し遂げました。

現(xiàn)在、精密化のマーケティング段階で、全面的な品質(zhì)管理と脈々と受け継がれている全面的なコストコントロールも企業(yè)の各部門の注意の中に言及すべきである。

以前は、仕入れ、生産、財務(wù)などの先端と機(jī)能部門がコストコントロールを重視していましたが、販売部門は基本的に収益性の高い部門と見なされています。

直接の結(jié)果として、販売部門が獲得した資源は研究開発、生産部門が獲得した資源よりはるかに大きいです。

競爭が激しい時、後続のスタミナがない、生産プロセスが遅れているという弊害が暴露され、研究開発生産部門は販売に対して強(qiáng)力な支持を形成することができない。

これは販売部門が単純に収入を?qū)Г趣工氡厝护谓Y(jié)果であり、販売部門だけが投入と産出を?qū)Г趣贰⑵髽I(yè)のコストコントロールが良い効果を得られ、企業(yè)の資源がより均衡的に配置される。

全面的なコストコントロールをするには、いくつかの方面に実行しなければなりません。

意識、業(yè)務(wù)部門と職能部門、創(chuàng)収部門と支出部門の従業(yè)員は全部コスト意識が必要です。二つは多角度、全方位制御コストです。內(nèi)部管理コストのコントロールだけではなく、外部販売コストのコントロールにも重點(diǎn)を置いて、同時に貸付資金が多い場合、財務(wù)コストのコントロールにも力を入れて、財務(wù)レバレッジをうまく運(yùn)用します。

特にこのような誤解を避けるべきです。つまり販売収入が上がれば、いくら使ってもいいです。販売費(fèi)用のコントロール、販売費(fèi)用に対する敏感度は、財務(wù)費(fèi)用と事務(wù)費(fèi)用に対するコントロールと敏感度よりずっと低いです。