アパレル小売業の萬店臺頭の主な原因は中國市場が巨大な潛在力を秘めていることにある

萬店計畫が臺頭した最も根本的な原因は、巨大で潛在力を秘めた中國である市場、そして中國の巨大な経済型消費層

國際ブランドのZARA、H&M、GAP、UNIQLOなどが、次々と新たな姿で大挙して中國に進出し、店舗數を刷新している。日本の小売ブランドUNIOLOを例にとると、中國には65店舗があり、同社は今後10年間で中國の店舗數を1000店舗に拡大する計畫だ。セールス額は1兆円に引き上げられた。外資系小売企業は中國の小売企業を積極的に買収合併し、中國での立地拡大のペースを速め、市場資源の買収合併は外資が中國の小売市場に急速に參入する主要な手段となっている。

小売業では、立地選定に成功した売場を合併することは、立地開拓の窮地を回避し、國內市場を新規開発するリスクを回避するために、成功した市場を合併することに等しい。目の下で二三線都市への浸透を加速させ、中國の一線都市で試験水に成功した後、外資系小売企業は中國の二三線都市への浸透を加速させ、多くの點で出撃し、それぞれを撃破し、點狀市場から面狀市場に移行し、規模効果を高めた。國際ブランドが中國の新興消費市場を積極的に開拓していることに対応するのは、この新たな圏地運動の中で、中國本土ブランドは遅れておらず、「過去5年は大都市を見て、未來5年は二三線都市を見る」という聲が業界の急速な発展の理論的根拠となり、數年前から千店萬店計畫を叫んでいた。海外ブランドが千店計畫を展開しようとしている間に、國內ブランドは萬店時代に向かって進んでいると言えるだろう。

最近の小売店の拡大ブームの中で、アパレル分野の多くのブランドが1萬店を超える小売店を目指している。昨年上半期までに7千店を突破した。その後、利郎、特歩、ピケ、貴人鳥などもあり、これらのブランドは2010年に7千店を突破すると宣言している。このような速度で発展すると、3年以內に中國では端末規模が萬店級に達するアパレルブランドが必ず登場する。

　　萬店計畫が臺頭した最も根本的な原因は、巨大で潛在力を秘めた中國市場と、中國の巨大な経済型消費層である。中國の第一線の市場容量の飽和に伴い、膨大な數の中國第二、三、四線都市が中國市場を爭奪しようとするブランドたちの次の進出の重點となり、中國の都市化プロセスはブランドの市場開拓とルートの沈下に広いプラットフォームを提供した。粗放式発展モデルは依然としてアパレル業界の競爭の主な表現であり、店舗、ネットワーク、代理店は企業の重要な資源となり、高速発展は資源の占有と制御を保証するだけでなく、資本市場のために美しく魅力的な「大餅」を描いた。

しかし、すべてのブランドが千店萬店を開くのに適しているわけではなく、より大きな利益を盲目的に爭うためにあちこちに店を開いてはいけない。萬店計畫の実施には確固とした前提條件が必要であり、実施には適切な方針戦略を的確に配置する必要がある?，F在、國內アパレルブランドの拡張衝動の多くは市場配置の必要から、三、四線市場の空白を奪っている?，F地市場が成熟し、購買力が高まり続ける中、ブランド商の大規模な「布點」が必要だ。販売に保障があり、顧客があり、自己資金、人材備蓄が蓄積されているブランドがあれば、規模拡大を行うことができる。

もちろん、上場にはブランドに巨大な端末ネットワークが必要であり、固定資産であり、投資家に自信を與えることができるため、短期的に小売端末を拡充するブランドの拡張「サービス」の需要も多い。アパレル企業の上場前には、短期的に端末數を「突撃」することがほぼ慣例となっていた。

「萬店計畫」は魅力的だが、メリットばかりではない。「萬店時代」が屈折しているのは、市場容量の拡大だけでなく、ブランド力の強化だけでなく、市場統合のスピードアップ、経営リスクの拡大にも表れている。

「馬圏地を走る」後、市場収容の限界、代理店とブランド商の相違はアパレルブランドという端末拡張ブームを拷問している。代理店は利益の薄さに文句を言い始めた。すると、ブランド業者の「恣意的」な行動が「泡を作る」というレッテルを貼られるようになった。短期的に大規模な端末拡張は、企業により多くのコスト負擔をもたらし、ブランドにより多くの管理、経営面での挑戦をもたらすに違いない。成功しない拡張は、ブランドの長期的な発展にもマイナス効果をもたらすだろう。盲目的な拡大である市場でマイナスイメージが形成されると、ブランドがこの市場に參入しようとすると、非常に難しい。萬店計畫はブランド力、チャネル力、資本力を試す以外に、製品力、伝播力なども無視できない要素であり、かつてのようなコスト、価格による簡単な競爭で市場に立腳するやり方はもはや通用しなくなった。観念、創意、管理、ルート、端末、人材、文化の基礎など、どの段階で問題が発生しても、ブランドの運営能力と市場競爭力に直接影響する。將來的には、みんなが大規模に拡大した後、競爭はますます白熱化し、市場はさらに統合されるだろう。これは「萬店計畫」に忙しい企業一人一人の覚悟である。

未來の競爭は深層競爭であり、異なる消費者が創造したのは異なる市場であり、異なる消費者の注目點は異なり、異なる消費者の価格と価値に対する関心は同じではない。今の競爭時代において、企業は価値ある顧客関係の育成をどのように行うべきかをもっと考えなければならない。あなたの製品のためにもっと多くの顧客を見つけるのではなく、あなたの顧客のために彼の欲しい製品を見つけるのだ。一部の企業はサブブランドを発展させて新消費市場に進出することを選択し、福建利郎の二線ブランドL 2は上場後の発展の重要な措置となり、L 2は利郎の核心理念「シンプルで簡単ではない」を維持すると同時に、メインブランドと一定の距離を保ち、位置ずれ経営を形成している。L 2の主な製品は3つのシリーズに分けられます：學生シリーズ、レジャーシリーズとファッションパーティーシリーズ、これもL 2が異なるレベルの若者に対応するために異なるスタイルの革新を設計します。製品の価格はメインブランドより20 ~ 30%低く、20 ~ 30代の若者をターゲットにしています。

二、三級あるいは若い消費市場に対して、ブランドの製品開発システム、ルート、普及はすべて異なっていて、企業の価値創造者は目標を大多數の顧客に位置づけなければならなくて、しかもいくつかの顧客を放棄したくて、いくつかの市場を放棄して、甚だしきに至ってはいくつかの手に唾するような利益を放棄します。チャネルの浮上と沈下にかかわらず、消費者は絶えずグレードアップしており、企業はより一層のブロック化と顧客化を通じて、顧客が重視する差別化の上に重點を置き、ブランドの優位性を際立たせ、既存の市場を維持してこそ、この市場爭奪戦で勝利の機先を得ることができる。