社員の成長を助けるためのいくつかの點(diǎn)を考えます。

1、ストレスを與えるのが上手です。

多くの管理者からよく聞きました。

このような狀況を認(rèn)識(shí)すると、職場(chǎng)で本當(dāng)に自分のストレスを與えて向上心を変える人は多くないということが分かります。だから、積極的ではなさそうな社員に対して、積極的に學(xué)ぶべきではないです。管理者である以上、彼らの成長を助ける責(zé)任があります。

いい人がいますよ。他の人にやってもらいたいですが、自分でもできるでしょうか？だから、管理者自身がだらだらしていて、部下にまめであれば、部下に納得させるのは難しいです。もし私達(dá)の管理者が手本を示してくれたら、チームのために模範(fàn)を立てて、私の要求は私自身に基づいています。これは部下にとって、見本を見たら、自然とあなたの方向に向かって努力します。

すべての人は影響力があります。影響の範(fàn)囲はすべての人の職位によって言えば、高いレベルの管理者ほど影響力が強(qiáng)くなります。つまり、會(huì)社が落ちぶれたというなら、基層社員のためではなく、末端社員が影響力があっても會(huì)社全體の戦略に影響しにくいです。高層の指導(dǎo)者は違って、彼らの一挙手一投足は會(huì)社の発展に影響を及ぼしています。

だから、模範(fàn)的な役割は自分で従業(yè)員に影響を與えて、前に向かって奮闘している模範(fàn)を社員に見せて、このような影響力はある程度多くの言葉を使うより役に立ちます。

3、手を放して、もっと監(jiān)督します。

　　很多管理者口口聲聲說要給員工發(fā)展的機(jī)會(huì)，但是就是不把一些重要事務(wù)放手交給他們?nèi)プ觯瑔T工所接觸的都是一些最基礎(chǔ)的工作，這樣的工作做久了以后自然就沒有吸引力和挑戰(zhàn)性了，當(dāng)然也有的管理者確實(shí)有培養(yǎng)員工的意識(shí)，于是把原本屬于自己的工作內(nèi)容大部分都交給了員工去做，但卻不過問做的效果和有無需要改進(jìn)的地方，其實(shí)這兩者如第四點(diǎn)般都算是一種極端，員工成長的體現(xiàn)自然是以能勝任更多的工作(多和難)，優(yōu)秀的員工是能夠承擔(dān)上司的部分工作的，但是由于下屬的視野并不如上司，在考慮問題上難免有偏頗之處，如果我們?nèi)糠攀郑瑔T工自己做錯(cuò)了還不知道呢，而如果是一些重要的事務(wù)做錯(cuò)了，管理者也很難逃脫責(zé)任，所以如果要既保證工作完成的質(zhì)量，又要更好的幫助員工挑起重?fù)?dān)，放手是必要的，但是在放手的同時(shí)也需要不定時(shí)地進(jìn)行

確認(rèn)と指導(dǎo)。

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ある管理者が彼のやり方を教えてくれました。彼は以前に部下に一つの任務(wù)を引き継いで、部下に最後に彼が審査して確認(rèn)すると言っていました。ですから、間違いをしても大丈夫です。その結(jié)果、ほぼ毎回この仕事をするたびに小さな問題が発生することに気づきました。そして、彼は今後はこの問題を解決しないと部下に言いました。

4、社員の自信を育てる

これは真実の話です。條件があまり良くないので、この職場(chǎng)に選ばれた多くの従業(yè)員は表現(xiàn)があまり良くないため、この職場(chǎng)に來たばかりの社員は士気が低く、自分には全く自信がありませんでしたが、この職場(chǎng)の管理者はあまり長い時(shí)間でこれらの捨てられた従業(yè)員を助けました。彼はいつも従業(yè)員と自分の心得を共有しています。社員に自分が本當(dāng)は素晴らしい社員であることを意識(shí)させます。どの職場(chǎng)にいる時(shí)、彼らの答えは自信に満ちています。彼らはこのような職場(chǎng)で働くことができることを誇りに思っています。

兵がぼうぼうとしているという古い言葉がありますが、従業(yè)員の自信はどのように管理者と正確に指導(dǎo)して勵(lì)ましてくれるかどうかに関係があります。社員はもちろん駄目です。このように話している時(shí)、従業(yè)員を放棄しています。同時(shí)に自分で社員を成長させる機(jī)會(huì)を放棄しています。

5、社員が自分で考える習(xí)慣を育てる

前に述べたように、私たちの本性は怠け者です。仕事には何の考えもなくてもいいです。問題を自分のものにする人はいないと思います。多くの管理者は直接部下の仕事を指揮するのが好きです。だから、部下の獨(dú)立した思考の能力は隠れています。鍛錬の機(jī)會(huì)が足りなくて、最後まで管理者は疲れています。従業(yè)員は何も勉強(qiáng)していません。

ある従業(yè)員を育成していますが、成果のある管理者は従業(yè)員を快速に成長させるにはどうすればいいかと聞かれました。実は私のやり方は簡単です。彼らに問題を投げ続けています。やむをえない狀況で彼らに答えを與えず、自分で問題を解決する方法を考えさせます。

私の問題を通して、私の従業(yè)員は彼らの獨(dú)立した思考能力を鍛えました。問題が発生した時(shí)、彼らは直接に問題を私に投げません。対策を考えてから私に言います。時(shí)には措置が採用されるとは限りませんが、自分で問題を考えることができる時(shí)、彼らの成長も迅速です。