ホームページ >

アップルが中國のアパレル業(yè)界に與えたヒント

2011/3/28 11:44:00 379

??? 日本語 Fran?ais English 中文

アップルの服裝中國

2001年から2009年にかけて、アップルの直営店の売上高は0から66億ドルに増加し、アップルの総売上高は54億ドルから365億ドルに増加した。これは、直営店以外のチャネルでは、売上高が311億ドル増加したことを意味しています！

探すリンゴの秘密：2001年に何があったの？

2001年5月にアップル初の直営店がオープンしたことは、アップルのその後の成功に込められた意味を理解している人は少ないだろう。

1990年から2000年までの10年間、アップルの業(yè)績は上下変動の中にあり、総売上高は1995年に111億ドルに達した後、下落した。1997年にジョブズ氏がアップルに復帰しても、同社の売上高は実質(zhì)的な突破は難しい。

2001年になって、このすべてが変わった。2001年5月にアップル初の直営店がオープンした後、それを起點にアップルの総収入は過去最高を記録し始めた。2009年、アップルの年間売上高は365億ドルに達した。

2001年からリンゴの総生産量はセールス収入は直営店の収入と同期して増加した。2009年までに直営店が貢獻した収入は66億ドルに達し、総収入の18%を占めた。

アップルの成功に対して、多くの人がそれを絶え間ない製品にまとめているイノベーション。iPodからiPhone、iPadに至るまで、すべての新製品が発売され、世界は熱狂している。この言い方はいいかもしれないが、全面的ではない。アップルにとって、その歴史上最も欠けていないのは革新だ。最初の可視化インタフェースオペレーティングシステムから、現(xiàn)在では標準的なマウスとなっており、ジョブズがアップルを離れた間も、アップルにはPowerBook、Newton MessagePad、Power Macsなど、展望に満ちた最先端のデザインがありました。しかし、その中でたまたま成功した製品があったとしても、すぐに技術(shù)更新に伴い市場から撤退した。

明らかに、2001年以降のりんごには、以前とは違う何か新しいものが出てきたに違いない。

これらの新しいものは、アップルが新製品を次々と発売することに限らず、iPodからiTunes、iPhoneからApp Storeまで拡張サービスを模索し始め、アップルが完璧な追求だけでなく、顧客のニーズを中心に製品ラインを開発するようになった。これにより、アップルは科學技術(shù)コンピュータ會社から小売娯楽會社に変わった。

これらの新しいものは、アップルの閉鎖文化を一貫して堅持してきたジョブズ氏に、iPodを発売する際に、iPodがMacシステムだけをサポートすることを堅持することをやめさせ、iPodが発売された翌年、つまり2002年には、主流のパソコンに接続できる「Windows版iPod」が急速に発売された。これにより、iPodはアップルファンの獨占ではなく、すべてのWindowsユーザーが使用できるようになった。

潛在市場は一気に開かれた。iPodは発売當初は悪くなかったが、今日ほどはなかった。このように、Windowsと互換性があってこそ、iPodは今日の成功があって、iPodはアップルの昔の様々な革新のように、騒ぎを引き起こして間もなく靜まり返った。

では、これらの新しいものは何でしょうか。

その答えは、2001年5月にアップルが直営店を立ち上げる決定の裏に隠されていた。{page_break}

アップルのチャネル革新：5%魔呪を突破

2001年の財務報告書で、アップルは直営店を開設(shè)する當初の目的を説明した：直営店を開設(shè)する目的は新しい消費者を誘致して、初めてパソコンを使うユーザーと他のオペレーティングシステムからMacintoshシステムに転向するユーザーにサービスを提供することによって、アップルの市場占有率を高めることである。

長い間、アップルの製品には5%の魔法がかかっていた。アップルの市場シェアが5%前後に下がると、もう下がることはありません。もちろん、上昇することもなく、このレベルで安定しています。

この現(xiàn)象について、業(yè)界內(nèi)の説明によると、アップル製品は小人數(shù)向けの設(shè)計だからだという。アップルには熱狂的なオタクがいるが、一般大衆(zhòng)からは遠すぎるように見える。これらのオタクはリンゴの安定したリキを構(gòu)成している。このオタクグループ以外の一般消費者は、アップルの製品を鑑賞する態(tài)度を持っていることが多く、本當にきれいだとコメントして立ち去ってしまう。マニアが購入した後、これ以上フォローアップする消費者がいないため、アップル製品のライフサイクルは短い。

アップルの新製品が発売されると、好評だったが、熱が上がると、會社の業(yè)績はすぐに元に戻った。リンゴは麻薬中毒者のようなもので、絶えず新しいモルヒネを必要としている。新しいモルヒネ1本1本の興奮の後、健康はよくなるどころか、かえって悪くなった。
2001年から2009年にかけて、アップルの直営店の売上高は0から66億ドルに増加し、アップルの総売上高は54億ドルから365億ドルに増加した。これは、直営店以外のチャネルでは、売上高が311億ドル増加したことを意味しています！

1997年にジョブズ氏がアップルに復帰し、1998年と1999年には史上最速で売れたパソコンとして知られるiMacとiBookの2つの新製品が連続して発売された。新製品の販売に刺激され、アップルの売上高は2000年に80億ドルに達し、その後急速に下落し始めた。

これはジョブズ氏にも認めざるを得ない：今日のアップルは、新しい消費者が不足している。

なぜアップルの製品には新しい消費者が不足しているのでしょうか。業(yè)界內(nèi)の説明では、アップルのデザインは大衆(zhòng)の好みに合わないと言われているが、ジョブズは少しも信じていない。また、アップルが打ち出した革新的なデザインは、一部のメーカーに參考にされ、模倣され、大衆(zhòng)市場に導入され、明らかな成功を収めていることもよく見られます。

ジョブズ氏は、5%の呪文の背後には、アップルの製品が十分ではなく、大衆(zhòng)消費者がアップルの製品にあまりにもなじみがなく、特に新しい消費者にとって理解していないことを認識した。アップルの製品はディストリビューターを経由して消費者に渡されてきた。ディストリビューターにとって、消費者を教育し、育成する過程は長すぎて煩雑で、彼らはアップルの新製品をその5%のマニアに軽く売った後、IBM PCのような売れやすい他のブランドを転売しても、アップルに慣れていない新しい消費者にアップルを推薦するのに苦労したくない。

流通ルートはアップルと新消費者の交流を斷ち切った。

ジョブズ氏は、アップルが飛躍を遂げるには、5%の呪文を突破しなければならないことを理解し始めた。これは、新しい消費者をアップル製品に引き付けることを意味しているが、それを?qū)g現(xiàn)するには、アップルが獨自の直営店を持ち、新しい消費者と直接対話することで、消費者にアップル製品の良さを?qū)g感させる必要がある。

ジョブズ氏は、アップルの直営ネットワークの構(gòu)築に著手した。{page_break}

直営システムの戦略的位置づけ：新規(guī)消費者の誘致

直営店の戦略的位置づけについて、一般的な位置づけはブランド作りである、一級市場での直営店を、會社の実力を示し、代理店を誘致する手段とするメーカーもある。これらの位置づけにはすべてその道理がある。しかしアップルは直営の位置づけを新消費者を誘致するために、最も本質(zhì)的で最もずばりとしている。

企業(yè)の直営に対する定義は異なり、その後の行動も異なる。考え方は、企業(yè)のリソースがどのような方向に配置されているかを決定します。直営の位置づけがあいまいで、企業(yè)資源の非効率な配置につながることが多い。

Meters Bonwe（以下、MB）ブランドの分割、およびその後のMe&City（以下、MC）の展開が一例である。

これまで、米邦のアパレルは軽資産で知られてきた。生産は工場に任せ、販売は加盟店に頼っており、中間の設(shè)計と管理だけが自分のものだ。このモデルは、米國のアパレルの資産収益率を常に良好にしている。2008年8月、米邦アパレルはA株に上場し、一気に巨額の資金を手にした。新規(guī)資産の収益性が過去の水準を下回らないようにするには、課題です。

アパレル業(yè)界にとって最も穏當に見えるのは、お金を店舗、特に希少な位置にあるゴールド店舗に投資し、自分の直営店を建設(shè)することだ。米邦のアパレルは盛んに店舗を購入し始め、その中には數(shù)萬平方メートルの面積がある。大きな店がオープンした時の豪情は、米國の経営陣を喜ばせた。

しかし、MBの加盟店はすでに點在しており、米州の直営店は元の加盟店の地盤に入っており、利益の衝突はいつも厄介なことだ。これに対して、手間を省く解決策はブランド區(qū)畫です。そこで、美邦は元のMBブランドの下のキャンパスと都市の2つのシリーズを分割し、在校生向けのキャンパスシリーズをMBに殘し、サラリーマン向けの都市シリーズをMCと命名した。新たに設(shè)立されたMCは、MBよりやや高く、直営を中心に位置づけられている。

後で見ると、これはむしろ一連の臨時出陣の慌ただしい対応のようだ。最後にはどの意図も葉わなかったからだ。

2010年第1四半期になると、米州の急進的な戦略により業(yè)績が大幅に下落した。同社はMC直営ネットワークの拡張速度を減速させ、関連販売費の増加を減らすことにした。同時に、米邦は超大型直営店を多く購入し、経営効果が低いことも分かった。ZARAやH&Mなどの有名ブランドの経験から、店舗面積は3000平方メートル前後で通常より効率的である。米邦の経営陣は頭を痛め、経営効率の悪い大型店の改善を決定し、超大型店の面積をより適切なレベルに縮小する計畫だ。會社全體の直営戦略は、また大きな調(diào)整があった。

対照的に、2010年にはアップルの直営店に対する戦略的な位置づけは変わらず、2001年の時と同じだった。この高度に明確で安定した戦略は、アップルが911を経て世界的な経済危機を乗り越え、著実に成長することを保証している。

米邦のMBブランドの分割も、周到に考えていないように見える。実は、もともとのMBブランドは、キャンパスと都市の2つのシリーズがあると言っていましたが、具體的には製品については、2つのシリーズのスタイルの違いはそれほど大きくありません。これは、2つのシリーズが同じデザイン文化から生まれている一方で、MBが実行しているのは加盟店からの注文であり、デザイン時にスタイルの違いがあっても、加盟店からの注文の中で、自然に混成されているからです。加盟店は、明らかに區(qū)切られた2つのスタイルを頭に入れて注文することはありません。

そのため、元のMBがMBとMCの2つのブランドに分割されると、効果は米邦の元の消費者を2つのブランドに分けることにしかならない。

握りしめていた拳を5本の指に緩めると、數(shù)字が多くなったように見えますが、前に打つと砂袋が動かないだけでなく、指を刺されやすくなります。ブランドの完全性が破壊され、知らず知らずのうちに米邦の客層が失われ、真維斯、以純などの競合ブランドに機會を與えた。

これらのすべては、過去數(shù)年間、米邦の直営に対する位置づけがドリフトされ続けており、あらゆるメリットを両立しようとしていることを示している。まず大金を払って、巨大な店舗を購入して、旗艦店の視覚的な衝撃効果を満足させること、その後、MBの中で購買力の強いサラリーマンを分割し、自分の直営のMCに分類した。次は購入店で2年もたたないうちに広範囲の利益を要求し、直営店が業(yè)績圧力の下で割引を続け、消費者のブランドに対するイメージを傷つけ、加盟店との相互信頼も悪化した。{page_break}

ルートの転換：計畫を立ててから行動する

もちろん、長期的には、米邦が直営店を設(shè)立し、學習の中で経験を積むことには、積極的な意義がある。直営システムの強弱は、次の段階での國內(nèi)各アパレルブランドの競爭の頂點である可能性が高く、企業(yè)規(guī)模が50億元から100億元にまたがる礎(chǔ)石である。

しかし、具體的な方法では、米國はアップルのチャネル転換の経験を參考にすべきだ。

直営店の位置づけだけでなく、アップルのチャネル転換にも中國のアパレルブランドの參考になる點が多い。

アップルの製品ラインは非常に豊富で、直営店を設(shè)立する前に、世界の地域別流通ネットワークがあった。製品は卸売ルートを通じて、分類代理店を経由して、消費者の手に屆く。

現(xiàn)在、アップルは既存の提攜チャネルに基づいて、自社の直営店とオンライン販売を?qū)毪工毪长趣顺晒Δ筏皮い搿￥蓼俊⑷wのモデルチェンジの過程で、業(yè)績は安定した成長を維持しており、ディストリビューターとは依然として密接な協(xié)力関係を維持している。

アップルがそれを可能にしたのは、直営店を配置する際に計畫的に動いた綿密な手配とは切り離せない。

1.何事も人が先。　　

ジョブズ氏が直営の考えを持った後、まず周りの人に「アメリカの小売業(yè)界で最高の人は誰ですか？」と聞いてみると、周りの人はGAPの伝説的なCEOデスラーだと教えてくれた。「それでは、私たちは彼を掘り起こします」とジョブズ氏は言った。しかし、周りの人は彼にそれは不可能だと言った。そこで、ブッシュ氏は、アップルの直営戦略のために方向性を把握するために、ドスラー氏をアップルの取締役に招待することに変更した。その後、ドスラー氏はジョブズ氏に最も重要な言葉として、アップル製品を作るように自分の直営店を作ることを伝えた。

ジョブズ氏はファッション百貨店チェーンのターゲットでもう1人気に入った人を見つけた。それはロン氏だ。當時ロンはタルゲットの副総裁を務めていた。2000年、ロンは招待を受けてアップルに參加し、小売事業(yè)を擔當した。

ロンが會社に來てから、アップルは急いで店を開けなかった。ジョブズとロンは一緒に、古い倉庫を探して、その中に1：1の割合で、未來の直営店を建てた。細部にわたって、吟味を重ねる。合わない限り、取り壊してやり直します。9ヶ月後、やっと満足のいくプランができました。その後、世界各地でアップル直営店がオープンし、目の前に広がるデザインそのものが、アップルの最高の広告となった。

2.自分のしっぽを食べる蛇は作らない。

直営店が加盟店と競って値を切ると、企業(yè)全體が自分のしっぽを食べる蛇になり、口の中で物を食べているように見えますが、実はそれは自分のしっぽです。

アップルは最初から、直営店の単店業(yè)績と平和効果を重視し、低価格ではなく、消費者に完璧な體験を與えて、新しい消費者を誘致してきた。これにより直営店がオープンし、地元でのアップルの人気が倍増した。

私たちの周りの友人を見ると、今日iPodやiPhoneを使っている人の多くが、以前はアップルの製品を購入したことがないことがわかります。彼らはもちろんアップルというブランドを知っていたが、いつもアップルが自分から遠いと思っていた。しかし、今では違います。アップルの定番の「ガラスの家」はどこに位置しているのか、どこが地元の人がよく訪れる場所になるのか、店內(nèi)の充実したサービスは、すぐに彼らをアップル製品の試供者にすることができます。

このように、アップルの直営店は他のディストリビューターを傷つけるどころか、ディストリビューターの販売を牽引している。

もちろん、それをうまくやるためには、りんごも大きな忍耐力を払っています。一流の製品やサービスを提供するだけでなく、価格の破壊者ではなく市場秩序の維持者を演じることで、直営店の損益分岐點を大幅に高めることができます。アップルにとって、これは1500萬元以上の年間売上高、あるいは年間2250萬人の客流に等しい。1999年から計畫を始め、2001年に最初の店がオープンし、2004年になってアップルの直営店が全體的に利益を上げ始めた。

りんごのこれらの支払いも価値がある。2001年から2009年にかけて、アップルの直営店の収入は0から66億ドルに増加し、アップルの総販売収入は54億ドルから365億ドルに増加したため、直営店以外のチャネルでは、販売収入は311億ドル増加したことを意味しています！

彼らは、アップルの新製品をその5%のマニアに軽く売った後、IBM PCのような販売しやすい他のブランドを転売し、アップルに慣れていない新しい消費者にアップルを推薦するのに苦労したくない。元のMBはMBとMCの2つのブランドに分割された後、効果は米邦の元の消費者を2つのブランドに分流することに相當するだけだ。ブランドの完全性が破壊され、知らず知らずのうちに米邦の客層が失われ、真維斯、以純などの競合ブランドに機會を與えた。