どのようにして従業員に企業文化を認めさせますか。

たくさんエンタープライズ文化建設が形式に流れる理由は、文化が上層部の頭の中にしか存在せず、口頭表現の中にしか存在せず、従業員の理解と承認を得られず、従業員の日常的な仕事行為に転化していないことにある。

　　ハイアール張瑞敏総裁は自分の役割について、「第一にデザイナーであり、企業の発展の中で組織構造を企業の発展に適応させ、第二に牧師であり、従業員に企業文化を受け入れさせ、従業員自身の価値の體現と企業目標の実現を結びつける」と述べた。そして自分の仕事行為に転化することは、企業文化の成否にかかわる鍵である。

従業員を企業に參加させる文化建設

一、広く意見を求める

どの企業にも文化があり、特に多くの大?中型の國営企業に対して、このような長年の風雨を経験した後、従業員は文化に対していつも多くの自分の見方を持っていて、多くの企業は戦略を導入したり変革を行ったりする時、よく自分の企業文化に対する考えを見落として、結果は往々にして「手術は成功して、ただ病人は死んだ」ということです。

多くの人は企業文化を社長文化、高層文化だと思っているが、これは一面的で、企業文化は上層部の一存ではなく、みんなに認められるには、まずみんなの意見を求めなければならない。企業の上層部管理者は、従業員全員を參加させ、會社の文化を共同で検討するさまざまな機會を創出しなければならない。まず上層部が危機感を作り、みんなに文化変革の需要と動機を発生させ、それから各方面で意見を求め、元の文化の糟粕と優勢に対する認識を得て、最後に放棄の方法を採用して、元の企業文化の精華部分を保留して、そして広く宣伝して、社員全員に會社の企業文化がどのように発生したのかを知ってもらう。

二、従業員の日常業務と結合する

企業は新しい企業文化理念を確定した後、導入を行い、実は理念を行動に転化する過程である。導入にあたっては、強圧的なものではなく、まず従業員一人一人の具體的な仕事と結びつけて議論してもらうには、まず會社がなぜこのような理念を打ち立てたのかを明確にしなければならない。次に、私たち一人一人がどのように観念を変え、自分の仕事と文化を結びつけるべきかを明らかにしなければならない。

私たちが空港地方サービス會社のために行った企業文化形成プロジェクトでは、まず末端の従業員に自分で仕事中の問題を討論させ、それから企業文化と結びつけて、サービスの流れ、制度、方法を含めてどのように改善と向上を行うかを提案し、最後に自分がどのようにすべきかを提案します。このような検討を通じて、社員一人一人に會社の企業文化とは何か、なぜこのような文化を打ち立てるのか、なぜ自分がそうするのかをはっきりと知ってもらう。

企業文化が自分に有利であることを社員に感じさせる

優れた企業文化はすべて「人」を核心的な位置に置き、企業間の競爭はすでに伝統的な資金、技術、機械、設備からブランド、文化の競爭に転化し、形のない「文化」の役割は、人気を集め、力を集め、企業の合力を形成することであり、そのため、世界の優れた會社は、従業員の利益を非常に重視している。HP社の文化は人への重視と育成を重視しており、彼らはトレーニングを生産比率の最高の投資と見なし、トレーニングへの投資を惜しまず、従業員のスキルを全面的に向上させている。そのため、彼らは完全なトレーニングシステムを構築し、90%のコースは自分の中高層幹部が主に講義し、HPを離れた多くの會社はHPのトレーニングに興味を持っており、HPに対して自分の尊敬を示している。

また、多くの企業の文化は従業員の業績を重視しているが、業績考課を推進する際、従業員の理解と協力を得ることができず、結果的に形式に流れたり、不満の聲が上がったりすることが多いのはなぜだろうか。管理者がパフォーマンスレビューの目的を無視し、従業員の価値向上を無視していることにあります。パフォーマンスレビューの目的は、作業中の問題を発見し、従業員のスキルと業績を向上させ、部門と組織の業績を向上させることです。しかし、多くの企業の業績考課では、業績考課だけを重視し、日常的なコミュニケーション、指導、配慮を軽視し、従業員に會社のこの文化を認められないと感じさせ、考課を順調に進められないだけでなく、日常的な仕事の中でもこのような業績を重視する文化を逆効果にしている。正しいやり方は審査を「従業員の技能と業績の向上」に位置づけ、業績を高めるだけでなく、従業員の技能も向上させなければならない。審査の重點はコミュニケーションとフィードバックを重視し、訓練、昇進、賞罰などの審査結果の応用を重視することである。

身をもって模範を示すことが最も重要である

一、企業トップの役割

企業文化の建築家として、高層管理職は企業文化建設の最も重要で最も直接的な仕事を擔っている。ある企業の社長が筆者に「企業文化を形作るには何が一番重要だと思いますか」と尋ねた時、筆者は彼に「まずあなた自身を企業文化のモデルにすることだ！」と教えた。一部の企業の上層部管理者は、企業文化は従業員を激勵し、拘束するためのものだと感じているが、実際にはもっと激勵し、拘束すべきものであり、まさにそれらの企業文化の形作る者であり、彼らの一言一行は企業文化の形成に重要な役割を果たしている。ある時、私は企業の企業文化を指導しました。彼らの社長は自分が人材を非常に重視していると言って、企業理念がこの方面で體現されていることを望んで、私たちが話をしている間に、ちょうど中間層のマネージャーを面接するように手配して、彼の秘書が面接者が來たと言った時、彼は「もう30分待たせて、私は用事があって歩けない」と言っていました。些細なことで彼の人材に対する重視度を體現することができる。企業のトップリーダーは往々にしてさまざまな理念、制度の直接的な破壊者であり、彼らの負の言動は企業文化の破壊により大きな役割を果たす。

二、點滴から始める

多くの企業は企業文化の形成を行う時、大々的にいくつかの活動、訓練と研究を展開するのが好きで、実は企業文化の精髄は更に企業の日常管理の少しずつに集中している。企業管理者としては、上層部であれ中間層であれ、自分の仕事から出発して、まず自分の観念と作風を変えて、小さなことから始めて、身の回りから始めなければならない。シスコでは、シスコ本社の従業員が彼らの社長である銭パース氏を見て、遠くから通りの向こうから小走りに走ってきたという話が広く伝えられている。この従業員は後になって、銭パース氏が會社の入り口の駐車スペースがいっぱいになっているのを見て、車を通りの向こうに止めたが、何人かの重要な客が待っていたことを知った。だから彼はほとんど小走りで會社に帰るしかなかった。シスコでは、最高の駐車スペースは従業員に殘されており、管理職はグローバル社長であっても特権を享受していないからだ。例えばGE社では、誰もが持ち歩かなければならない価値観のカードを持っていて、社長でさえ、いつでもこのカードを出して、従業員に宣伝して、顧客に説明することを求めています。私たちの國內の多くの企業のトップ管理者を考えてみて、あなたはこれらの世界一流會社の社長の理念と作風を持っていますか。

コンセプトストーリー化、ストーリーコンセプト化、そしてプロモーション

一、理念の物語化

企業文化の理念はほとんど抽象的であるため、企業のリーダーはこれらの理念を生き生きとした寓話や物語に変え、宣伝する必要がある。蒙牛グループの企業文化は競爭を強調し、彼らはアフリカの大草原での「ライオンとカモシカ」の物語を通じて生き生きと體現し、朝目が覚めると、ライオンの考えは最も遅いカモシカを走ることであり、カモシカはこの時考えているのは最も速いライオンを走ることであり、「物は天を競い、適者は生存する」、自然の法則、企業の生存と発展についても同様に試用する。

二、物語の理念化

企業文化の長期的な建設において、先進人物の選出と宣伝は理念を核心とし、理念の面から先進的な人物と事跡を精錬し、企業文化に合った人物と事跡を宣伝報道することを重視しなければならない。ある合弁會社の企業文化コンサルティングプロジェクトでは、企業文化の要求に応じて先進的な人物の選考を行い、社內や関連メディアで広く宣伝し、なぜ彼らが先進的なのか、彼らがしていることが會社の企業文化に合っているのかを従業員全員に知ってもらうことができました。このような手本は、他の従業員に旗を立てました。同時に企業文化の普及を具體的かつ生き生きとさせる。

三、コミュニケーションルートの建設

企業理念は従業員の承認を得るには、企業の各コミュニケーションルートで宣伝と説明を行わなければならない。企業內の雑誌、板紙、宣伝欄、各種會議、セミナー、LANは、すべて企業文化宣伝のツールになるべきであり、従業員に會社の文化とは何かを深く理解させ、どのようにすれば會社の文化に合致するのか。心理學の研究によると、人を長期的に観念の薫陶の下に置くと、時間が長くなり、心の奧底では、このような観念を認めていくことになる。そのため、濃厚な企業文化の雰囲気を作り、様々な方法で會社の文化を宣伝し、時には従業員の観念も変化し、徐々に自分の行動を変えていく。
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