従業員を従業員に影響させる

いずれの組織においても、修正と是正は各管理者がしなければならないが、一つの管理者だけでは十分ではない。

個人はシステムによって変わります。いずれの組織においても、修正と是正は各管理者が行うべきことであるが、一つだけに依存する。管理者ははるかに足りないので、更に一つのシステム、一つのシステムが必要です。チーム解決を助けます。だから、いいチームはきっといいチーム風があります。新しい選手が入ったら、みんなで彼を改造します。コーチだけではなく、彼を改造します。私達は見ています。一番いい軍校は教官ではなく、人を改造しに來たのです。

　　システムメンバー改造人

ウエストポイントの軍學校では、どの高學年の學生でも新入生の行動を修正できます。新入生は靴が汚れているので、10人の腕立て伏せを罰されるかもしれません。抵抗があれば、もう20個の罰金を與えられます。最後に200個以上の罰金を科されるかもしれません。新入生が始まったばかりの頃は、不平をこぼすかもしれませんが、実は彼が三年生になったら、彼もやはり新人に対して接しています。これは一種の訓練で、生き生きとした授業です。彼がつらい思いをしたら、不公平な待遇を受けると、我慢できます。

実行できるようになっていないときは、リーダーとして失格です。新入社員に最初の授業をするのは上司ではなく、彼の同僚です。彼らが新入社員に「つらい思い」を我慢させることです。今多くの企業はベテラン社員が新入社員を持つ発展方式をとっています。企業管理者は自分の仕事が忙しくて、新入社員を全身全霊で教えることができません。そこで、新入社員を早く自分の職場に適応させるために、新入社員が初めて會社に入る時は、一般的にベテラン社員を指導します。そこで、老社員は「年寄り風を吹かす」、「新入社員をいじめる」ということで、常に彼に対して意地悪をしています。実は目的は彼に「つらい思いをさせる」ということで、彼の耐える能力を鍛えています。訓練を経た執行者は、職場でつらい思いをされても彼の気持ちに影響を與えません。ゆっくりと強靭になりました。最後に指導者、取引先から彼に受けたあの気は彼にとっておつまみです。

システムが人を改造する時、リーダーよりずっと便利です。例えば、子供が親の話を聞かないと、先生が言うことを聞いてくれます。クラスメートが彼を言ったら、彼はもっと受け入れやすいです。だから、管理者は知っていて、訓練を実行する時従業員に従業員に影響に行かせます。多くの時、管理者は彼に対して、彼ははっきりしないと感じることができて、しかし、老社員は彼を連れて行って、彼の模範をして、彼はとても速く上手になることができます。この時、新入社員はチームとの練合期間を過ごし、チームに溶け込み、自分の役を演じ始めました。

システム環境は人を育成します。

環境が人に與える影響といえば、「孟母三遷」は典型的なケースです。これはよく知られている歴史の話です。孟子が小さい時、家舎の住所は墓地に近いので、孟子はいつも墓地で遊んで遊んでいます。孟母はそれを見て、孟子の成長に影響を與えるのではないかと心配して、一家を挙げて街の近くに引っ越しました。孟子がここに來てから、よく市場で遊んでいます。行商人を真似て、町で物売りと駆け引きをしています。孟母はもう一度感心して、もう一度家を一つの學宮のそばに引っ越しました。孟子はいつも學宮のそばで遊んでいて、設壇祭を習って、三拝九拝して進退させます。孟母はそれを見て「君子に住める」と感嘆した。つまり、これは私が住むべきところです。このままでは子供が勉強になります。このように孟母はここで長く住んでいます。孟子も環境の影響と母の指導のおかげで、やっと學業が日に入って、中國の歴史上の世代の哲人になりました。

長い間伝わってきた物語は、環境が個人の成長に大きな影響を與えていることを見せてくれました。現代企業の中で、システム環境は一人の発展にも大きな影響を與えます。特に一人の価値観に影響を與えます。

ファーウェイ社長の任正非さんは若い時に軍隊に入りました。部隊で15年間の軍事管理を経験しました。軍隊の環境は任正非に多くの価値観を提供しました。軍隊も任正非の成功に影響を與えた重要な環境になりました。

どの環境も人の価値観に計り知れない影響を與えます。だから、企業のチームの中で、私達はできるだけ調和のとれた人文の雰囲気を作るようにして、新入社員にこのような雰囲気の薫陶のもとで人と人の間の信頼を形成させて、お互いに暗黙の了解とウィンウィンの価値観を形成します。このようにして、社員がチームに溶け込み、チームの発展に貢獻し、チーム全體の競爭力を高めることができます。

システム文化は人に影響します。

優秀なチームは必ず優秀な文化が人に影響を與えます。成功した実行者は必ず成功したチーム文化が彼に影響を與えます。

1987年、ファーウェイは六人の従業員しかいませんでした。全部の資産は二萬元にすぎません。しかし、22年後の今日、ファーウェイは年間売上高が千億近く、全世界の従業員総數が六萬人を超える大企業に発展し、世界トップの電気通信設備大手になりました。ファーウェイはなぜ20年間でこのような輝かしい成果を収めましたか？実は、競爭相手を臆病にさせた高業績販売チームと、この高パフォーマンスチームを達成したチーム文化のおかげです。

ファーウェイチームについての一節があります。人々は最初はファーウェイの素質が高いと思いますが、相手は同じように素質の高い人に変えました。最後に、みんなは分かってきました。彼らとやり過ごしたのは、最前線の陣地にいるいくつかの突撃隊員だけではなく、これらの人たちの背後には強い応援団があります。彼らは技術案の設計を擔當しています。この先が必要となれば、すぐに増援する人が來る」と話しています。

ファーウェイ人は勇猛に突進する「オオカミ」のように、ファーウェイのチームはこの「オオカミ」で構成されています。そのため、ファーウェイは狼文化の代名詞となった。そこで、「狼文化」が作り上げた精神雰囲気と文化環境の中で、ファーウェイ人は皆、強い危機意識と競爭意識を持って職場で奮闘し、自身の価値と企業価値を創造し、個人と企業の生存と発展の空間と機會を獲得します。

優れた実行者を作るには、優秀なチーム文化がなければいけない。まさに「狼文化」の影響で、ファーウェイの効率的なチームは一人一人の効率的な実行者を鍛造した。これは目に見えない、觸れられない、深いところの強い感化力、凝集力、影響力です。チームがこの影響力を持っていると、チームの溶鉱爐ができます。このチーム、システムが染料になり、溶鉱爐になると、チームは成功します。この時はIBMのように赤いのも黃色いのも、このチームに來たらあなたは青いです。

コメント

どの人の成功もチームに依存しなければならない。効率的な実行者を育成するには、管理者の弱い力だけでは足りない。チームの力に頼るべきだ。チームの中で、本當に実行力のある人を作るには、システムの力を使って、システムのメンバー、環境と文化で彼に影響を與え、彼を改造して、チームの中に溶け込ませて、チームと一緒に成長していきます。