ケンタッキーの業績伝導

同僚と行くケンタッキーフライドチキンファーストフードを食べに行って、効率を高めるために、私たちは行く途中でオルレアン鶏の足の砦をおいしいと相談して、それから私は席を探しに行って、彼は食事をしに行きます;彼が料理皿を持ってきたとき、ウェイターはこのテキサスがあのオルレアンよりずっとおいしいと言ってくれた。私は冗談を言って、あなたはウェイターさんの魅力的な笑みに當たったのではないでしょうか。しかし、私はふと反応して、この2、3日ケンタッキーが爆発的に爆発したのは広告このテキサスの新しい味のハンバーガーを押すことで、この効果は従業員の具體的な仕事に効果的に反映され、最後にはオルレアンを目の前のテキサスに変えた。

なぜオルレアンがテキサスになったのか、この問題には少なくとも3つのレベルが含まれています。（もちろん、ケンタッキー內部の具體的な管理詳細についてはほとんど理解していませんが、私が知っているのは主に公開資料です）

　　1、パフォーマンス伝導メカニズム——オルレアン変テキサス

ミクロレベルでは、ケンタッキーフライドチキンの各単體店に対する考課システムには必ず考課指標が存在しており、新製品売上高と呼ぶことができるだろう--もちろん、なぜ指標システムにこのような指標を設置するのか、私たちは後で話します。

このような指標はもちろん、各単店の収入とリンクしており、これにより各店長に対して非常に明確で強い方向性が形成されている：より多くの新製品を販売することはこの間の重要な仕事である。

次に、店長はケンタッキーフライドチキンが提供する新製品の販売ガイドに基づいて従業員を訓練することができ、ネット上に記述された従業員が顧客のさまざまな情報を絶えず尋ねているように、テキサスを試してみたいかどうかを顧客に推薦し、尋ねてみることは販売員一人一人が動作しなければならない。

上のプロセスはほぼ確定できます。ただ、新製品の販売狀況が従業員の個人業績や報酬に結びついているかどうかは分からない。フックするならケンタッキーの販売機でできると思います。しかし、従業員個人との連攜を強調しすぎると逆効果になる可能性があるため、この點は必要ないようです。

もちろん、この指標はまた多部門の協同を形成して、一方ではマーケティングシステムの猛烈な市場攻勢で、一方では材料供給システムの支持（例えば各種原材料、包裝など）で、また事前に行った訓練（例えばハンブルク制作、販売銀行など）を含んで、それから販売実行でなければならない。そして全國各都市で足並みをそろえることも含めて。このような組織動員能力はいかに強力であるか。

この分析により、次のことがわかります。

（1）業績指標は1つの指揮棒であり、指標の階層分解により多層協調行動を実現することができる、

（2）多くの従業員は要求されたことしかしないが、もちろん従業員にどのようにするかをはっきり言わなければならない。

2、指標はどこから來たのか——なぜ新製品を作るのか

しかし、このパフォーマンス新品販売のパフォーマンス指標はどこから來ているのでしょうか。明らかに、企業経営の戦術面から理解すれば、ある飲食企業にとって、新製品を成功させ続けることは非常に重要な能力である。新製品を発売するには、市場のニーズから始まった研究開発とマーケティング計畫全體に依存する一方、販売チャネルの販売に依存する必要があります。どの新製品も発売初期には気まずい問題に直面していた。つまり、新製品は販売者によって十分に認識されているか、あるいは長いか短いかの過程であり、その過程で販売システムが圧力に耐え、持続的に推進し、大販売に至る必要がある。そうしないと、実行力がないために適切な市場地位を得ることができない可能性があります。

短期的に見ると、販売システムに対して各種資源が新品販売に倒れ、売上高の低下を招く可能性がある、長期的には、企業が新製品を発売し続けることができなければ、製品の老化に直面し、製品のライフサイクルの末端になっても後続製品がなく、市場を譲り渡す（この點はマーケティング上でかなり詳細に説明されているので、ここでは説明しない）。しかし、販売システムが企業の長期的な利益に自動的に従って行動することを期待してはいけない。彼らは短期的な売上高をより重視するに違いない。主に注目しているのもこの問題だからだ。{page_break}
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しかし、間違いなく、上記の新製品売上高は一定の重みを持つ指標としてかなりのバランスの役割を果たし、これによって短期と長期の利益の間に一定のバランスが形成された。

この指標は戦略的な意味を持つ重要な指標であることがわかります。つまり、この一連の指標を通じて、ケンタッキーの戦略をカウンターに立っていた従業員に伝え、私のオーリンズをテキサスに変えるまでになりました。ケンタッキーの成功はここにあり、戦略的意図は複數の階層にまたがって最下層まで直行する具體的な実行である。

指摘しなければならないのは、これは業界の本質、市場の特性に対する認識の問題に関連している。飲食業界にとって、好き嫌いは非常に際立っており、新しい味、新しい食べ方は消費者を引き付ける重要な手段であり、例えば北京東直門簋街はほぼ毎年新しい種類を炒めて顧客を引き付けることができ、例えば數年前に流行した麻辣ザリガニ、次の焼き魚など、さまざまな種類がある。これは実際に外食企業としての重要な成功要素である。

もちろん、ここで分析されているのはただの指標であり、企業が必要としているのは指標體系であり、戦略に基づいて複數の階層に分解され、指標同士が相互に関連している。

3、組み合わせ體系——指標體系だけでは足りない

上に述べたように、業績指標だけでは不十分であり、また関連システムが必要であり、1つは業績指標に関連する賞罰メカニズムであり、これは非常に理解しやすい、第二に、具體的な実行に対応するマニュアル、トレーニングシステムである。

指標及びそれに関連する賞罰メカニズムは、各階層の行動を企業の長期的な発展と一致する方向に導き、十分な動力を持って貫徹?実行することを保証し、しかし、方向性が正しく、動力が十分であることはどのようにするかという問題を解決することではなく、具體的なマニュアルとトレーニングシステムは実施を徹底する保証である。軍隊が戦爭をするように、戦略が正しく、士気が高まることは必要だが、戦術がきちんと実行されなければならない。

4、従業員の能力——組織能力の下で従業員の能力を語る

以上の分析を通じて、組織能力は企業の勝利の鍵であると斷定することができ、さらに、私たちはいつでも従業員の能力について話すことができ、組織能力という大前提を忘れてはならない。つまり、ケンタッキーの組織體系の下では、従業員一人一人が非常に有力であり、その従業員をこの大きな體系から切り離すと、他の企業の従業員との差が大きくない可能性がある。

つまり、企業は蟻の軍団であるべきで、弱い蟻は巨大で効率的に動く組織を構成し、象のような巨大なものも退避させた、そのため、本末転倒せず、個人従業員の能力を過度に強調するのではなく、能力の高い従業員であっても、組織能力の低い組織內では、無為である可能性があります。