直営店のモデルは業(yè)績(jī)を引きずります。アメリカの純利益は遠(yuǎn)くて見劣りがします。

26日とともにアメリカ服（002269）の年報(bào)が発表され、カジュアル？ウエア分野の指導(dǎo)者である米邦服飾（002269）は、挑戦者の森馬服飾（002503）が資本市場(chǎng)で初めて衝撃を受けた。

以前は米邦はすでに何度も年報(bào)の圧力を釈放しましたが、高管も多くの場(chǎng)合に暗示しています。市場(chǎng)は年報(bào)に対して楽観的すぎないようにしてください。だが挑戦者の森馬さんが入局するにつれ、米邦の2010年の業(yè)績(jī)は薄かった。

米邦の営業(yè)収入は森馬より高いが、年報(bào)ではこの差は年々縮小傾向にあることが分かりやすい。しかし、米邦の頭を悩ませている問題は、たとえ高い営業(yè)収入があっても、純利益は森馬よりはるかに低いということだ。

証券會(huì)社のアナリストではないが、上記の現(xiàn)象が発生するのは、両者が過去1年の拡張モードでの違いによるという。森馬さんは加盟店を中心に、アメリカは自営店に力を入れています。

加盟店モードと直営店モード優(yōu)劣の差はないが、米邦が直面している問題は、直営店のコストがかかりすぎても、見返りは遠(yuǎn)く及ばないということだ。

　　アメリカの売上高は森馬さんよりずっと高いです。

森馬に比べて、米邦の売上高の優(yōu)位性は縮小し続けている。財(cái)務(wù)新聞によると、2008年の米連邦の売上は森馬の1.34倍で、2009年の米連邦の売上は森馬の1.22倍に減りました。2010年にはアメリカの売上は引き続き森馬の1.19倍に減り続けました。

しかし、美邦と森馬の純利益の差は加速して拡大されます。データによると、2010年に森馬服飾の純利益は10億元に上り、同45.77%伸びた。実際、2009年から米國(guó)より収入が少ないということですが、純利益がさらに高いということは、2010年にはますます顕著になりました。

ここ3年の年報(bào)データによると、米連邦の粗利率はいずれも森馬を上回っているが、正味金利は森馬をはるかに下回っている。

年報(bào)では、米國(guó)の3つの期間の費(fèi)用が高すぎることが分かりました。その中で最も重要な要素は「販売費(fèi)用」です。2008年から2010年にかけて、米國(guó)の販売費(fèi)と販売費(fèi)率はいずれも森馬をはるかに上回っています。

東興証券アナリストの程遠(yuǎn)さんによると、利益狀況から見ると、森馬の最近の利益はアメリカより大幅に高く、これは営業(yè)段階の戦略が違っているためで、本當(dāng)の収益力ではないと判斷しました。米邦はここ數(shù)年來、直営の開拓力が強(qiáng)く、新ブランドの開拓力が大きいため、費(fèi)用率が激増しましたが、この段階はもうすぐ終わります。

米邦の2008年の販売費(fèi)は9.43億元で、販売費(fèi)率は21.08%です。2009年の販売費(fèi)は14.5億元で、販売費(fèi)率は27.79%です。対照的に、森馬の販売費(fèi)率はかなり低く、2008年から2010年までの3年間はそれぞれ7.13%、3.39%、5.82%だった。

アメリカのアパレル會(huì)社の責(zé)任者は記者に言いました。アメリカが今後數(shù)年間、加盟店だけを作って直営店をしないと、毎年の純利益が大幅に増加する可能性があります。「

2009年の加盟店數(shù)は3154店、直営店は104店、2010年までは3862店、直営店は145店で、もう一つの主力ブランドのバラバラは2010年の加盟店數(shù)は2551店、直営店は125店です。萬徳データによると、2009年の米邦直営店の數(shù)は523店で、本店は2863店であった。2010年末の米邦直営店は690店で、店舗數(shù)は3659店だった。

2009年の米邦直営店の店舗數(shù)は18%を占め、2010年の比率は19%を占めた。2010年の直営店の割合は4%だった。

程遠(yuǎn)はブランドの核心競(jìng)爭(zhēng)力の観點(diǎn)から、美邦のブランド建設(shè)面での蓄積とルート管理面での能力は森馬よりやや強(qiáng)いと指摘していますが、森馬の現(xiàn)在のルート開拓戦略は資本市場(chǎng)の食欲により適応しています。

上記の擔(dān)當(dāng)者は指摘していますが、それは短期間の問題を解決しただけです。私たちは安定した成長(zhǎng)を維持したいです。毎年30-40%の成長(zhǎng)、純利益は20%の増加です。資本市場(chǎng)のいくつかの見方を考慮しながら、戦略構(gòu)造を調(diào)整します。「{pageubreak}

2010年の在庫滯積が深刻です。

年報(bào)によると、米國(guó)の売掛金は大幅に95%上昇し、9.32億元に達(dá)した。米國(guó)以外の売掛金も271%上昇し、3.27億元に達(dá)した。

元の売掛金の基數(shù)はそれほど大きくないので、売掛金は加盟者に支援政策を與え、加盟者に適切に會(huì)計(jì)期間を延長(zhǎng)しました。「

去年の第一四半期の狀況が思わしくなかったので、「當(dāng)時(shí)、一部の商品は出荷できず、生産の問題にも遭遇しました。「上記の擔(dān)當(dāng)者は指摘しています。

しかし、擔(dān)當(dāng)者は、過去1年間に米國(guó)が直面した資金チェーンの緊張を否定していません。年報(bào)によると、2008年に上場(chǎng)した融資の純額は13.35億元ですでにほぼ使い切り、2010年末までに4471萬元しか殘っていない。米邦の2010年の経営活動(dòng)によるキャッシュフローの純額は-10.53億元で、2009年末には8.56億元で、同223%の大幅減となっている。2010年の営業(yè)活動(dòng)によるキャッシュフローの純額は-10.53億元で、2009年末には8.56億元となっています。同223%の大幅減。

今年まで米邦は短期融資を何度も試みてきましたが、資金チェーンの問題について、上記の擔(dān)當(dāng)者は「効果的な戦略と措置ができた」と指摘しています。「アウトレットなどを使って在庫を解決すると指摘しています。

擔(dān)當(dāng)者は、2010年の資金難は主に在庫の滯積が深刻なためだと指摘しています。「私達(dá)のこの業(yè)界自體は天性に頼って食事をするので、一定の周期性の特徴があり、季節(jié)的な変動(dòng)が市場(chǎng)に與える影響はまだ比較的多いです。「財(cái)務(wù)諸表によると、2010年の米邦の在庫は183%大幅に上昇し、25.48億元に達(dá)した。

中國(guó)投資顧問の軽工業(yè)研究員の朱慶穆は記者に、高すぎる在庫量は服裝企業(yè)に一定のマイナス影響を與えると言いました。在庫が高すぎると資金と空間資源の占用が増加し、企業(yè)の帳簿上のキャッシュフローが減少し、経営リスクが増加します。「

また、朱慶煕は記者団に対し、高すぎる在庫量は企業(yè)の生産と販売に支障をきたし、「牛鞭効果」を引き起こし、服裝企業(yè)全體が高額なコストに陥り、生産にも影響があると伝えました。

聯(lián)縦智達(dá)ブランド管理最高経営責(zé)任者の崔洪波氏は、米邦は規(guī)模効果拡大を追求すると同時(shí)に、大量の前置性注文量を増加し、販売が予想される問題が発生すれば、在庫量は大量に増加すると指摘した。

あるアパレル企業(yè)の収益の核心は在庫量のコントロールにあり、崔洪波氏は在庫が合理的であれば超過利潤(rùn)を獲得できると指摘した。{pageubreak}

面會(huì)人が払う授業(yè)料

挑戦者の姿勢(shì)で、2011年に資本市場(chǎng)に進(jìn)出した森馬さんは、保守的な加盟店として急速に拡大してきました。それに比べて、すでに3年前に発売されている米國(guó)は、最初から自営店の建設(shè)に力を入れています。また、ブランドMCの設(shè)立にも米邦は大きな力を入れています。MCは業(yè)界內(nèi)では革新的な取り組みとして認(rèn)識(shí)されていましたが、突破すれば、米邦にはアメリカの元ブランドMBをはるかに超える力をもたらします。

すぐに3周年のMCについては予想通りのサプライズはなかったようですが、2010年の年報(bào)によると、このブランドはまだ欠損しています。

程遠(yuǎn)は、米邦のMCはまだ加盟を放していないと指摘していますが、2012年にいったん加盟を開放すれば、成長(zhǎng)率はかなり高いかもしれません。

「MCというブランドが成功するのは、數(shù)年で解決できる問題ではない。「崔洪波氏は、米國(guó)は複數(shù)の挑戦に直面しており、その中でブランドから製品までモデルに至るまで、真剣に反省する必要があると指摘している。

MCの発売は、米邦が端末と直接接觸できるようにすることを望んでいます。中國(guó)は長(zhǎng)い間代理店のモデルに頼っています。アパレルブランドは永遠(yuǎn)に市場(chǎng)の流行の動(dòng)きに觸れられないようにしています。崔洪波は記者に対して、米邦のMCは伝統(tǒng)的な加盟商と代理店のモデルの転覆です。

米國(guó)発の都市シリーズのブランドMCは、かつてメインブランドのMB商品と大差ないと非難されたことがある。その後MCはMBから剝離し、獨(dú)立して運(yùn)営するブランドとして開始する。

「米邦はMCの発売が楽観的すぎて、新たなブランドの運(yùn)営サイクルの難しさや大量の在庫問題を無視している。「崔洪波氏は、MCは未來志向のブランドとして認(rèn)識(shí)できないと指摘しています。

ただ、実際的には、MCはアメリカの既存の運(yùn)営モデルを完全に覆しており、加盟店のモデルを開発したアメリカの既存の運(yùn)営モデルはMCのような新しいモデルをサポートしていない。崔洪波氏は「二つのブランドの間の多くのやり方は対立している。「

上記の董秘事務(wù)室の擔(dān)當(dāng)者は、MCが當(dāng)面問題になっているのは、米邦としての授業(yè)料だけです。將來のこのような授業(yè)料のコストはますます大きくなります。「

「企業(yè)が一定の規(guī)模になると、ミスを犯すことは許されない。規(guī)模が大きいほど、コストが高くなる。「この擔(dān)當(dāng)者は、幸いにも現(xiàn)在の米國(guó)では授業(yè)料がまだ支給されていると指摘しています。