服裝企業はもっと大きなサービスが必要です。

ディーラーは縫製設備業界での地位がとても特殊で、彼らは自分の製品を持っていません。ずっと販売しているのは全部完成機メーカーの製品です。

ディーラーとブランドの間の協力関係は安定とは言えません。ディーラーどうやってますます激烈な競爭の中で自分のブランドを樹立するべきですか？合肥兄弟服裝機械有限公司の社長汪家維はディーラーの道で自分の考えを持っているだけではなく、ずっと実踐に移しています。

価格戦の時代が過ぎました。

記者：ディーラーの縫製業界での役割はどう思いますか？

ディーラーの最大の痛みは自分のないものです。商品はっきり言って、子供を育てるのを手伝っています。小さなディーラーはずっとブランドを変えていますが、一定の規模の販売會社は他の人の子供をうまく育てるだけではなく、子供と自分を親身にさせて、彼らに離れられないようにします。

記者：現在、業界內の小さなディーラーの経営狀況についてどう思いますか？

汪家維：もし少し小さいならばディーラー自分が代理しているブランドが不合格で、製品の品質がよくなくて、直接に持ってくる結果はアフターサービスの量が重くなるので、彼らの経営に悪循環をもたらします。例えば、アフターサービスの技術者が足りないなら、アフターサービスでは四苦八苦します。同時に完全に価格戦爭によって取引先を取って、利潤も次に下がって、遅かれ早かれこのような小さい企業は市場に淘汰されます。

記者：將來のディーラーの生存の秘訣は何ですか？

汪家維：簡単です。著実な企業は良性循環がしやすいです。例を挙げると、この一年間で縫製設備供給が需要に追いつかないなら、お金があれば商品を手に入れることができます。これは販売店に十分な資金力が必要です。春節前に北京に行って、淮北服裝會社と1000臺の機械の契約を結びました。この契約は十分な資金がないとできません。

記者：服裝市場の変化に対して、縫製設備のディーラーにどのような新しい要求を提出しましたか？

ジロー：ディーラーはどうやってよりよく生きていますか？核心的な問題は「価格」から「価値」への変化だと思います。以前は価格で話をしていましたが、その後はお客様を価値で引き付け、製品の価値とサービスの価値、これこそ服裝企業が未來にもっと必要なものです。

服裝企業はもっと大きなサービスが必要です。

記者：具體的なディーラーはどうやって考えを変えるべきですか？

汪家維：私たちが提供したいのは「大サービス」です。以前は販売、アフターサービスという考えから出発して、単純な設備サプライヤーから相手企業の設備參謀に移行します。服裝企業の設備は型を選んで、配置は一つのシステムプロジェクトです。この設備は彼が生産したい服裝に適していますか？今お勧めの設備は何年後に落伍しますか？特に今、一部の企業は設備を買う時、機械の使用機能だけではなく、設備と自身の服裝ブランドイメージが合うかどうかを考えています。この場合どうやってお客様を満足させるべきですか？

記者：この面では、どうやって操作しますか？

汪家維：設備配分は主に數量とブランドの二つの方面です。浙江省の太子龍服飾は安徽に生産基地を設けています。以前は太子龍の縫製設備は杭州現地の有名販売店に提供されていました。太子龍がこちらに移転した後、このディーラーもフォローしてきましたが、最後にやはりこのプロジェクトを取りました。価格については私たちと彼らは基本的に同じです。私たちは勝つと「大サービス」という概念で、服裝企業にいいサービスを提供します。彼らの未來の発展とセットになると思います。太子龍本社にも設備コンサルタントがいます。私たちの配備案も最後に彼らの本部から認められました。

「リーン化」の生産理念を導入する

記者：「大サービス」において、合肥兄弟の最大の特色となるサービスは何ですか？

汪家維：服裝企業に「生産観念」を提供できると思います。設備がハードウェアだというなら、生産理念の導入があれば、ソフトウェアを提供しています。金融危機後、外國貿易の注文が萎縮し、生産コストが大幅に上昇し、服裝企業はリーン生産を必要とし、コストをコントロールし、利益を維持する。

記者：リーン生産について詳しく説明してもらえますか？

數年前から、浙江大學などの大學で勉強して、先進的な生産理念と管理思惟を理解しています。日本のトヨタ自動車からの「リーン生産」が、その後もずっと自分の「課題」として認識されていることが分かりました。ここ數年から安徽で十數社の見本工場を推進して、とても良い効果を得ました。工場の生産効率は大幅に向上しました。特に現在の服裝工場の従業員は募集が難しく、労働者の賃金が上昇した場合、生産効率の向上は工場の生存と発展に必要です。だから、単品の流れとユニットの同期のリーン生産は工場の必勝と持続的な利益の寶物です。

記者：具體的に例を挙げて、「リーン生産」の服裝生産における応用について話してもらえますか？

汪家維：リーン生産の核心は「IE工程部」です。彼らは効果研究、測定工數、工程分けを擔當しています。服を作るには20個の工程が必要です。そうすると、服を作る時、彼らは工數を計算して、具體的な人に割り當てます。つまり、科學技術を通じて労働力を合理化する問題です。

服務企業のために義務社員研修を提供する。

記者：どうして服裝工場の生産管理に興味がありますか？

多くの人が知らないです。縫製機のディーラーを作る前に、十數年アパレル工場で働いたことがあります。最初は生産ラインで労働者をしていました。服裝工場の中は全部服裝の専門家です。彼らに生産観念を提供するには、彼らより専門家が必要です。彼はあなたを信じられます。

記者：この理念をアパレルメーカーにどう伝えましたか？

汪家維：私達の會社はすべての協力工場の義務的な従業員の育成を手伝います。工場自身も似たような訓練をすることがありますが、従業員は抵抗感があります。ですから、私たちのトレーニングは説教の形式ではなく、座談の形式で、20人か30人が一緒に座ってお茶を飲みながら問題を討論します。問題を発見するだけでなく、問題を分析し、さらに問題の深刻さを指摘しなければならない。

記者：縫製設備の販売と具體的な生産にはスパンがありますので、実施中にいくつかの困難がありましたか？

最初は多くのパートナーが理解できませんでした。彼らは服を作っても何年も経っているので、突然これらの転覆的な観念を受け入れました。特に私は設備を作っています。しかし、生産の実際的な観點から、従業員の経験を使って説明します。ある人は私の身分に好奇心を持っています。「あなたは一體何をしていますか？アパレル工場で働いたことがありますか？」