マクドナルドのビジネスパラドックス：欠陥だらけで500位

アメリカ大陸には鳥(niǎo)の體を支える重量を生み出すための翼が全く足りないと生物學(xué)者は考えているがどうりょくが、空を自由に飛び回るのを妨げるわけではありません。マクドナルドはビジネス界欠陥が多いにもかかわらず、商業(yè)の空を飛んでいる。

マクドナルドのパラドックス

製品（食品）の健康性が広く非難され、心臓血管疾患やがんを引き起こす?jié)撛诘膜饰ｊ撔预丹àⅳ毪趣筏郡椤ⅳ长窝u品を待つ運(yùn)命は何だと思いますか。

次のような管理上の欠陥がある企業(yè)がある場(chǎng)合：

1.従業(yè)員のオーディションにはほとんど基準(zhǔn)がなく、來(lái)る者は拒まない、

2.従業(yè)員は訓(xùn)練や十分な訓(xùn)練を受けずに直ちに勤務(wù)に就く、

3.仕事が堅(jiān)苦しい、ない作成性、従業(yè)員は基本的な発揮の余地が不足している、

4.従業(yè)員の仕事の強(qiáng)度は大きいが、給料（相対）はほとんどすべての會(huì)社の中で最も低い、

5.多くの従業(yè)員、特に底辺の従業(yè)員は、將來(lái)性のない仕事だと考えている、

6.同社で働いていたり、同社で働いていたことを誇りに思っている人は少ない、

7.従業(yè)員の流動(dòng)率は100%を大きく超え、すべての會(huì)社の中で最も高い、

8.従業(yè)員の全體的な資質(zhì)が低い、

9.従業(yè)員の間には密接な関係が少ない。多くの人がまだ関係を築くことができずに退職しているから、

10.會(huì)社の人手は常に不足している。

あなたはこの會(huì)社の価値と將來(lái)をどのように評(píng)価しますか。

最後の質(zhì)問(wèn)は、このような會(huì)社がこのような製品を生産している場(chǎng)合、その將來(lái)性をどう思いますか。

明らかに、將來(lái)性のある良い會(huì)社だとは思わないでしょう。しかし、殘念なことに、あなたの答えは間違っています。この會(huì)社は長(zhǎng)年、世界トップ500に君臨してきた世界のファストフード業(yè)界のリーダー格、マクドナルドだ！

マクドナルドの上述の製品の硬傷と管理欠陥はしばしば報(bào)道されているが、米ニューヨーク州立大學(xué)バッファロー校の管理學(xué)教授ジェリー?ニューマン氏は、一般求職者として複數(shù)のマクドナルド店舗に潛入した経験があり、さらに1つの企業(yè)管理専門(mén)家の目で上述の管理欠陥の真実性を証明した。

これは明らかに巨大な管理パラドックスだ！管理常識(shí)から見(jiàn)ると、どの家具にも上記の問(wèn)題がある會(huì)社は、企業(yè)のジャングルの中で生き殘ることができず、発展と繁栄を語(yǔ)ることができないのだろうか。しかしマクドナルドは自らの実績(jī)で管理常識(shí)に痛手を與えた！

マクドナルドの表現(xiàn)は、アメリカ大陸の飛鳥(niǎo)のようなものだ。生物學(xué)者たちはこの鳥(niǎo)の體の構(gòu)造を綿密に測(cè)定したことがあり、羽は鳥(niǎo)の體重を支える動(dòng)力を生み出すのに十分ではないと考えている。しかし幸いなことに、この鳥(niǎo)は生物學(xué)者たちの高度な理論を知らず、アメリカ大陸の青い空を自由自在に飛び回ってきた。

マクドナルドはビジネス界の不飛鳥(niǎo)だ！私たちの目的は、マクドナルドがこれほど多くの深刻な欠陥を抱えているにもかかわらず、ビジネスの空を飛ぶことができる理由を探ることです。

マクドナルドのパラドックスの謎を解くには、まずマクドナルドの創(chuàng)始當(dāng)初から探索の旅を始めてみてはいかがだろうか。

マクドナルドモードの誕生

マクドナルドが登場(chǎng)し発展した最大の駆動(dòng)力は、米國(guó)の自動(dòng)車(chē)文化の隆盛であり、主流になりつつある。車(chē)がなければ、自動(dòng)車(chē)文化がなければ、この世界にマクドナルドが現(xiàn)れるはずがない。

米國(guó)の大恐慌期、多くの傷痍軍人、退職者、そして小さな商人が、溫暖な気候と良好な生活條件を持つ不動(dòng)産広告に惹かれ、南カリフォルニアにやってきた。これは初めての大規(guī)模な人口移転であり、交通手段は主に自動(dòng)車(chē)に依存している。するとロサンゼルスは世界で見(jiàn)たことのある都市のようにはなりませんでした。この都市は完全に自動(dòng)車(chē)で構(gòu)成されており、すぐに永遠(yuǎn)に満足しない、一時(shí)的で、迅速な文化的雰囲気が現(xiàn)れて、それに伴って來(lái)たのはすべての新鮮なものへの開(kāi)放である。1940年以前、ロサンゼルスはすでに約100萬(wàn)臺(tái)の自動(dòng)車(chē)を所有しており、他の41州の自動(dòng)車(chē)総數(shù)よりも多い。{page_break}

自動(dòng)車(chē)文化の高度な発達(dá)は多くの革新を呼び起こし、世界初のモーテルが誕生し、初の免降車(chē)式銀行、免降車(chē)のレストランチェーンも登場(chǎng)し始めた。自動(dòng)車(chē)レストランが世に出るや否や雨後のタケノコのように現(xiàn)れ、多くの人が大金を稼いだ。マクドナルドの創(chuàng)業(yè)者マクドナルド?ブラザーズも、お金を稼ぐ幸運(yùn)者の一人だ。1937年、マクドナルド兄弟はカリフォルニア州パサデナにカーレストランをオープンした。しかし、商業(yè)的な嗅覚を持つマクドナルドの兄弟は、自動(dòng)車(chē)レストランを経営する過(guò)程で、シェフやウェイトレスを常に募集する必要があるなど、自動(dòng)車(chē)レストランのさまざまな不足點(diǎn)を発見(jiàn)した。食器を更新し続ける必要があります。青少年のお客様はいつも食器を割ったり、銀の食器を盜んだりするからです。

1948年、マクドナルド兄弟はウェイトレス全員を解雇し、レストランを閉鎖し、より大きなグリルを取り付け、3カ月後には新しい食品供給方式で再オープンした。これが後に世界を風(fēng)靡した、革命的なマクドナルドのモデルだ。

マクドナルドモデルとカーレストランモデルの違いについては、以下の表を參照してください。

カーレストランは自動(dòng)車(chē)文化の繁栄に対応した標(biāo)準(zhǔn)的なソリューションであり、マクドナルド兄弟の最初のバケツの金はまさにそのおかげだ。上の表から、これはまさに顔がそろっている典型的な代表であることがわかります。食品の種類(lèi)、具の數(shù)、サービスの內(nèi)容、品質(zhì)にかかわらず、すべて全面的な選択を提供して、顧客は自分のニーズに応じてそれぞれ必要なものを取ることができます。

マクドナルドモデルは偏在的な考え方を體現(xiàn)している。それは製品の種類(lèi)を大幅に削減し、顧客にあまり選択権を與えず、メニューに限られた種類(lèi)しか選択できないようにした。それはウェイトレスを辭めて、顧客は自分で元のウェイターが完成した各サービスを完成しなければならない。シェフを辭め、ヘンリー?フォードが発明したパイプラインをファストフード店に導(dǎo)入し、異なる分業(yè)の労働者がハンバーガーの生産を完了した。その後、レイ?クロークはマクドナルドの兄弟からマクドナルドの制御権を獲得した後、「偏在」の道を進(jìn)み続け、効率的にパイプラインの役割を果たすために、どの製品を生産するかを綿密に考えていた。マクドナルド兄弟が最初に立ち上げた製品であるホットドッグ（ホットドッグの種類(lèi)が多すぎるため）を徹底的に切り落とし、簡(jiǎn)単で品數(shù)の少ないハンバーガーだけを提供した。

マクドナルドはスピードと価格の「偏り」に注意力と資源を集中し、種類(lèi)、味、サービス內(nèi)容の「全」を考慮しておらず、価格、サービススピードなどの面で圧倒的な局所的優(yōu)位性を得ている。最初は列に並んで自分の食べ物を受け取ることに慣れていなかったが、すぐに、このような局所的な利點(diǎn)が自動(dòng)車(chē)文化の発展により市場(chǎng)に認(rèn)められた。家族全員がマクドナルドに並んで食事をする場(chǎng)面が相次いでいる。すぐにマクドナルドは有名になり、全國(guó)各地の多くの企業(yè)家がマクドナルドを視察し、故郷にも似たようなレストランを建てた。この時(shí)のマクドナルドのモデルは新たな模範(fàn)解答となり、飲食業(yè)界全體の尊敬の念を得た。

新しい樽理論

マクドナルドのこの新しいモデルは、実は「顔がそろっている」伝統(tǒng)的なモデルに対する転覆である。私たちはすべての面で完璧な成功が大好きです。ここから出発して、私たちは絶えず資源を投入して、不足を補(bǔ)って、バランスを求めて、それが成功の必ず通らなければならない道だと思っています。

典型的な例は樽理論の流行である。樽理論では、バケツの容量を決めるのは最短の板だと考えられている。水を多めに入れるには、短板を継ぎ足しなければなりません。そうしないと、水が短板に著くとあふれてしまいます。これはイメージ的な意味に満ちた理論ですが、企業(yè)管理に応用すれば、私たちは警戒しなければなりません。これは単なる比喩にすぎません。いくつかの面では、いくつかの部分は參考にする価値があるが、企業(yè)管理は樽に水を入れるほど簡(jiǎn)単ではない。

企業(yè)の資源は限られており、鳴り物入りの馬が戦利品を処理するように、顔も顔もそろって、見(jiàn)る者もあることを知っておく必要がある。資源が希釈されて各段階に投入された後、結(jié)果的に各段階ごとに異なる程度の向上があったが、どの段階が競(jìng)爭(zhēng)相手と比較しても十分ではなかった。最後に、企業(yè)は平等主義の代弁者に転落した平凡な者でしかなく、特色は全くなく、個(gè)性化は言うまでもない。また、各段階で資源に対する需要も異なり、ある段階ではもともと余裕があり、新たな資源投入が必要ない。ある部分では飢えており、大量の資源の投入が必要だ。また、資源投入の各段階の産出も大きく異なる。良い鋼は刃に使い、獨(dú)特のコア競(jìng)爭(zhēng)力を作るために使わなければならない。良い鋼がナイフの柄を修正するために使用される場(chǎng)合、最も利益を得るのは本人ではなく、相手です。

とにかく、資源投入においては、優(yōu)秀な軍事家から學(xué)ぶべきだ。百戦百勝の軍事家はいずれも優(yōu)勢(shì)な兵力を集中するのが上手な達(dá)人である。彼らは総資源では相手より強(qiáng)いとは限らないが、彼が注目している戦略の要地では、相手より強(qiáng)いに違いない。このように、局所的な優(yōu)勢(shì)が勝利を収めると、全體の転換點(diǎn)となり、最後に全體の勝利を勝ち取ることができる。桶を持って言うなら、短板を補(bǔ)うよりも長(zhǎng)板を長(zhǎng)くすることだ。資源を投入して欠點(diǎn)を補(bǔ)うのではなく、長(zhǎng)板を利剣のように成長(zhǎng)させ、相手の心の穴を突くように長(zhǎng)所をさらに強(qiáng)化する。

これは面と向かっての勝利ではなく、偏在した勝利であり、その鍵は局所的な優(yōu)位性を最適な効果に発揮できる「偏在」を見(jiàn)つけることにある。マクドナルドがあらゆる面を追求するなら、伝統(tǒng)的なカーレストランの境界に永遠(yuǎn)にとどまるしかない。マクドナルドはたくさんのお金を稼ぐことができるかもしれないが、今日の輝きは決してあり得ない。事実は、「偏り」から始まったマクドナルドが、成功した後、急速に「全」の境地に達(dá)したことも教えてくれた。

もちろん、偏勝要因は外部環(huán)境や経営段階によって変化する。その後、マクドナルドは「味」を新たな偏勝要因とし、極めて厳しい量的基準(zhǔn)で「おいしさ至上」を確保し、健康性における製品の重大な硬傷に打ち勝った。例えば、ハンバーガーの厚さは17 cmに抑えなければならず、中の気泡の直徑は5 mmである。ポテトチップスは冷凍した後、168℃の油鍋に投入し、油溫が3℃上昇したら揚(yáng)げるのが一番おいしい。これらの厳しい量子化基準(zhǔn)を確保するために、マクドナルドは巨大な資源を投入した。例えば、レイ?クロークがマクドナルドを主導(dǎo)した最初の10年間で、フライドポテトの品質(zhì)を改善するために300萬(wàn)ドルを投入し、「フライドポテトコンピュータ」と呼ばれる機(jī)器を開(kāi)発して、量子化データ基準(zhǔn)を満たすことを確保した。{page_break}

これらのアプローチは、マクドナルドの味の素晴らしさと高い一致性を確保し、顧客に大きな魅力を與え続けるだけでなく、世界的なレプリケーション拡大における決して姿を崩さないことを確保し、世界に勝つことができます。

「偏賅全」の好循環(huán)

企業(yè)の資源は常に限られており、マクドナルドでも例外ではない。量子化基準(zhǔn)（偏勝要因）に巨大な資源を投入すると、他の側(cè)面では上記のような管理上の欠陥が生じることは避けられない。

応募してきた人に拒まないと、自然と逆の選択につながり、優(yōu)れた候補(bǔ)者を排除し、質(zhì)の低いグループを殘すことになる。そのような従業(yè)員は、訓(xùn)練を受けていないか、十分な訓(xùn)練を受けていないうちに、直接一線に立っている。明らかに、彼らもわずかな報(bào)酬しか得られない。給料はわずかで、やっと糊口することができて、糊口さえ難しいのに、どうやって従業(yè)員に將來(lái)性の明るい感じを起こさせることができますか。収入が少なく、將來(lái)性のない仕事をしているので、會(huì)社のために働く誇りが欠けているのはもちろん、會(huì)社にも凝集力や拘束力がなく、退職の可能性が大きく高まるのは當(dāng)然です。人の心が定まらず、従業(yè)員が走馬燈のように頻繁に入れ替わると、自然と従業(yè)員間の関係が薄くなり、多くの人がまだ十分な時(shí)間を得ていないうちにお互いに親しくなってしまった。さらに困ったことに、人員の頻繁な移動(dòng)は直接人手の経常的な不足をもたらした。人手不足をより迅速に解決するためには、來(lái)る者は拒まない採(cǎi)用政策をとるのが自然だ。厳選しようとすれば、人手不足をすぐに補(bǔ)う緊急のニーズには到底応えられない。

このグロテスクなループは論理的な糸口に満ちているが、過(guò)酷な定量化基準(zhǔn)（多くは機(jī)械の明かりや音で表現(xiàn)されている）、長(zhǎng)蛇の列を作った顧客、上司、同僚などがマクドナルドの従業(yè)員に大きなストレスを與えた後、すべてが奇妙な変化を遂げた。

過(guò)酷な量的基準(zhǔn)により、マクドナルドの仕事は非常に堅(jiān)苦しく、簡(jiǎn)単になり（もちろん體力的には楽ではない）、これにより、新入社員に対する仕事の要求は高くない。誰(shuí)もが來(lái)てから、ストレスが潛在能力を刺激し、新入社員は迅速に勉強(qiáng)し、火線を浴び、基本的に仕事をすることができるようになりました。単純に繰り返された仕事は高額な報(bào)酬を得ることはできず、報(bào)酬はわずかで、誇りに欠けており、將來(lái)性は漠然としており、それに伴って関係が薄く、頻繁に流動(dòng)している。しかし、従業(yè)員は自己制御の権利を持っており、仕事が疲れすぎて、給料が低すぎて、関係が薄すぎて、前途が暗くて、いつでも人を離れてこの苦境から抜け出すことができます。これにより、人員が頻繁に移動(dòng)することになります。これは人手不足をもたらしているが、來(lái)る者が拒まなければ、いつでも補(bǔ)充員を得ることができる。求人に來(lái)る者が拒まないことは確かに従業(yè)員の質(zhì)が高くないことにつながるが、ファストフード店は従業(yè)員の質(zhì)が高すぎることを望んでいない。仕事が杓子定規(guī)化（標(biāo)準(zhǔn)化、単純化）されると、従業(yè)員の資質(zhì)に対する要求が自然に低下し、運(yùn)営コストも削減されるからだ。ファストフード店の従業(yè)員がすべて博士が務(wù)めなければならないと、コストが急増します。

つまり、マクドナルドが「おいしさ至上」という偏勝要素を選び、最も過(guò)酷な量化基準(zhǔn)を規(guī)範(fàn)化した後、最も不思議な「偏賅全」の好循環(huán)を形成し、最も不思議な成功を収めた。

資源が限られている場(chǎng)合（これが常態(tài)）、一點(diǎn)の突破に頼って、偏在してこそ、迅速に成功することができる。成功すれば、より十分な資源供給があり、同時(shí)により多くの時(shí)間を勝ち取って二重管理を?qū)g施することができる。一方、獨(dú)自の局所的な利點(diǎn)を維持し続けることができます。一方で、構(gòu)造を改善し、バランスのとれた?jī)?yōu)位性を追求するための余裕のある資源もある。つまり、「偏在」を通じて成功してこそ、「顔がそろっている」というバランスのとれた?jī)?yōu)位性を?qū)g現(xiàn)することができる。最初からバランスを求めてしまうと、かえってバランスが取れません。

これはビジネスの世界におけるマタイ効果の表れである。勝者は食べて、成功者はすべてを奪う権利がある。しかし、資源の無(wú)限供給が不可能な狀況下で、バランスよく発展するためには、すべての面で全面的にリードして成功を収めることを望むことはできない。まず種目別優(yōu)勝になってこそ、総合優(yōu)勝につながることができる。種目別優(yōu)勝にさえなれば、総合優(yōu)勝にもなる。

だから、マクドナルドのパラドックスの本當(dāng)の解釈は、1つの企業(yè)がすべての面で優(yōu)位性や強(qiáng)勢(shì)を求めてこそ、成功することができるということだ。1つまたは複數(shù)（より多くの場(chǎng)合は1つだけ、いくつかは逆に多すぎる）のコアの面で十分によくできており、局所的な優(yōu)位性を形成するために焦點(diǎn)を當(dāng)てており、それによってコア競(jìng)爭(zhēng)力を構(gòu)築することができます。これこそマクドナルドが重大な製品の硬傷、10大管理欠陥を抱えているが、依然として大きな成功を収めている究極の原因である。

マクドナルドのパラドックスは極端な形で、これほど多くの製品の硬傷と管理欠陥を抱えているのに、これほど輝かしい成功を収めた企業(yè)は他にないだろう。あなたの企業(yè)は、悪い要素ではマクドナルドにすぎないに違いありません。だから、もしあなたが本當(dāng)にMcWinの真の意味を理解したら、企業(yè)を経営するのは何か難しいことがありますか。

マクドナルドのパラドックスの秘密は企業(yè)の経営管理だけでなく、個(gè)人の成功計(jì)畫(huà)にも適用される。

覚えておいてください：成功にはすべての面を合わせる必要はありません。偏在する必要があります。