なぜコア?バックボーンを何度も失ったのか

コア従業(yè)員の保存はシステム的な問題であり、システム的な問題はシステム的に解決しなければならない。

1時(shí)間以上の面談を経て、M社の人力リソース部経理の劉燕氏はもう一人の応募者を見送っていたが、これはすでに高級(jí)構(gòu)造エンジニアを採用した4人目の応募者だった。去ったばかりのこの応募者は、他の電子企業(yè)でも構(gòu)造設(shè)計(jì)の経験があるが、M社の現(xiàn)在の緊迫した設(shè)計(jì)開発の仕事にはかなわない。劉社長はヘッドハンティング會(huì)社の推薦が必要だと思い、「もしもし、李社長はいますか…」と電話を取った。

M社は自動(dòng)車電子企業(yè)で、2000年に設(shè)立され、主に家庭用電子製品に従事し始め、後に自動(dòng)車電子の開発、製造、販売に転向し、製品は主に中國とアジア太平洋市場に向け、現(xiàn)在正社員は800人以上いる。2010年の金融危機(jī)の緩和に伴い、企業(yè)の雇用需要が上昇し、同社の上半期の流失率は再び20%に反発し始めた。會(huì)社の営業(yè)部、マーケティング部、設(shè)計(jì)開発部のマネージャと技術(shù)エンジニアのプロアクティブな流出率は最も高く、これらの部門の人員流出はM社が見たくないものです。また、他の中間管理職もあまり安定しておらず、平均入社期間は3年を超えず、入社して半年もしないうちに自主的に離れてしまう人もいる。劉燕を悩ませているのは、この2種類の人が人材市場で非常に不足しており、比較的適切なものを見つけるのは難しいということだ。劉燕氏は採用基準(zhǔn)を下げることで雇用ニーズを満たしたいと考えている場合もあるが、これは人的資源を擔(dān)當(dāng)する副社長の批判を招き、関連部門の認(rèn)可も得られない。重要な部門や雇用の流出率が高いため、M社は他のライバルから「黃埔軍校」とイメージされ、人材を育成している。コア社員を保持するための効果的な戦略と措置をどのように制定するかは、企業(yè)が早急に解決しなければならない問題となっている。

明確に定義するコア従業(yè)員

企業(yè)の中核的な従業(yè)員は誰ですか。誰が離れると企業(yè)に損失をもたらすのか。人事部が重點(diǎn)的に注目して保持している人員はどれですか。ここでは、保存戦略を的確に行うために、コア従業(yè)員の基準(zhǔn)を明確に定義する必要があります。

1.戦略基準(zhǔn)

チャンドラーの組織理論によると、組織の戦略は組織の構(gòu)造を決定し、組織の構(gòu)造はいくつかのポジションで構(gòu)成されている。戦略的投入が比較的大きい組織は相応の戦略的ポジションを設(shè)定しなければならず、戦略的ポジションに位置する従業(yè)員は企業(yè)の將來の発展に非常に重要な役割を果たしている。10年前、M企業(yè)は中國の自動(dòng)車業(yè)界が比較的長期的な発展を遂げることを認(rèn)識(shí)し、思い切って家庭用電子業(yè)界から自動(dòng)車電子業(yè)界に転向した。企業(yè)は國內(nèi)の一部のカーエレクトロニクス企業(yè)を買収合併することにより、迅速にカーエレクトロニクス設(shè)計(jì)開発者を多數(shù)擁し、これらの人々は企業(yè)戦略の転換時(shí)に戦略的中核者であり、彼らは企業(yè)の発展に重要な役割を果たしている。M企業(yè)が産業(yè)転換を順調(diào)に完了したのは、彼らの貢獻(xiàn)のおかげであることも証明されている。

2.パフォーマンス基準(zhǔn)

企業(yè)が完備した業(yè)績考課システムを構(gòu)築し、業(yè)績の向上を追求する背景の下で、業(yè)績は従業(yè)員の価値を判斷する重要な基準(zhǔn)であり、高い業(yè)績を持つ従業(yè)員は企業(yè)が重視するコア従業(yè)員となる。KPI（重要業(yè)績指標(biāo)）を核心とする考課體系は、業(yè)績考課指標(biāo)が企業(yè)全體層から組織內(nèi)部に向かい、従業(yè)員レベルで分解され、圧力が下に伝達(dá)されるピラミッド構(gòu)造を形成することを要求する。個(gè)人業(yè)績と組織業(yè)績は內(nèi)在的な因果チェーンを形成し、管理層は企業(yè)全體の業(yè)績がより下位の組織と職位の業(yè)績実現(xiàn)に基づいて構(gòu)築されなければならないことを認(rèn)識(shí)している。パフォーマンスが優(yōu)れている従業(yè)員は、企業(yè)が重視する中核的な従業(yè)員になるのは當(dāng)然です。彼らの業(yè)績成果は所屬ユニットのパフォーマンスに重要な意味を持つからです。

3.代替基準(zhǔn)

戦略基準(zhǔn)とパフォーマンス基準(zhǔn)は、企業(yè)內(nèi)部のレベルから従業(yè)員がコア社員であるかどうかを評(píng)価するものであり、代替基準(zhǔn)は外部市場の角度から従業(yè)員を測定するものである。経済學(xué)の基準(zhǔn)では、希少で代替性の悪い商品は入手が難しく、その価格は上昇する。代替しにくい特徴を持つ従業(yè)員は、戦略と業(yè)績の面から評(píng)価し、重要な従業(yè)員になることは難しいが、一方で、企業(yè)にとっては必要である、一方、このような人は外部人材市場からの採用が難しく、このような従業(yè)員を育成するのに長い時(shí)間がかかる。例えば：今年M社は飛躍的な発展目標(biāo)を制定し、企業(yè)の研究開発目標(biāo)を達(dá)成するためには、一般的ではあるが業(yè)界経験のある開発者が多く必要であるが、このような人材は市場では非常に限られており、半年間で必要な人員の半分しか募集されておらず、不足は依然として大きい。

コア従業(yè)員の流出理由

コア社員の保持が難しく、流出率が高いことは企業(yè)が一般的に直面している難題である。では、コア社員が流出しやすい理由は何なのでしょうか。M社の劉社長は戦略、業(yè)績、代替性の基準(zhǔn)に基づいてコア社員を選び、彼らに対して仕事の満足度と辭職の考えを調(diào)査し、最後の調(diào)査結(jié)論は他の企業(yè)にとっても參考になる。

アンケート調(diào)査は部門別に段階的にサンプリングする方法を採用し、アンケート50部を配布し、48部を回収し、有効回収率は94%であった。アンケートの主な內(nèi)容は（1）基本情報(bào)、（2）仕事の満足度、（3）流失の意図と辭職の考え及び原因。

1.給與要因

劉燕氏が普段知っている狀況と一致し、コア社員の離職の第一の要因は報(bào)酬だが、さらに深い原因がある。これらのコア従業(yè)員は一般的に仕事の満足度が低く、報(bào)酬の面で表れている理由は、（1）報(bào)酬が地域と業(yè)界の競爭力に欠けていることである。従業(yè)員の42%が企業(yè)報(bào)酬は現(xiàn)地で競爭力がないと考えており、65%が企業(yè)報(bào)酬は業(yè)界內(nèi)で競爭力がないと考えている。（2）収入分配が不公平である。従業(yè)員の59%が自分の収入が個(gè)人の業(yè)績と密接に関連しておらず、個(gè)人への貢獻(xiàn)の見返りが現(xiàn)れていないと考えている。（3）給與調(diào)整が遅れている。企業(yè)內(nèi)では往々にして非常に顕著な現(xiàn)象が発見され、新入社員の報(bào)酬は一般的に同類の仕事をしているベテラン社員よりも高い。深く分析した結(jié)果、筆者は、企業(yè)が従業(yè)員の報(bào)酬を調(diào)整する際、古い従業(yè)員の報(bào)酬は內(nèi)部と比較する傾向があり、外部市場を參照することは少なく、つまり主に個(gè)人所得の増加幅と他の同僚の収入と比較することである、新入社員の報(bào)酬は、外部市場と比較する傾向がある。そのため、企業(yè)報(bào)酬の全體的な増加幅が外部市場報(bào)酬の増加幅を下回ると、必然的に新入社員の報(bào)酬が內(nèi)部のベテラン社員よりも高くなる。M企業(yè)の従業(yè)員の48%が賃金調(diào)整が遅れていると考えており、そのほとんどが5年以上のベテラン従業(yè)員である。{page_break}

2.職業(yè)発展

コア社員は企業(yè)の重要な職場にあり、能力が際立っており、職業(yè)発展のニーズが強(qiáng)く、企業(yè)の中でより多くの機(jī)會(huì)があり、より重要な任務(wù)を擔(dān)うことを望んでいる。このような心理的な需要は彼らがコア社員になった結(jié)果であり、彼らがより重要な社員になった原因でもある。このような貴重な向上心こそ、彼らは常に他人の業(yè)績水準(zhǔn)を上回って維持しており、同様に彼らは職業(yè)発展を阻害する要素に対してさらに敏感になるだろう。M社はコア社員に対する調(diào)査で、一般社員と比べて職業(yè)発展に高い期待を持っており、企業(yè)が現(xiàn)在提供している機(jī)會(huì)に対して低い評(píng)価を持っており、39%の社員が會(huì)社に明確な昇進(jìn)機(jī)會(huì)がないと考えており、17%の社員がはっきりしていないと答えている。フロム期待理論M=V×Eによると、Mは勵(lì)起エネルギーであり、一人の積極性である。Vは価値であり、目標(biāo)は個(gè)人に対する価値である。Eは期待値であり、目標(biāo)に達(dá)する確率である。従業(yè)員の仕事の積極性は、內(nèi)在的に要求があり、外在的に機(jī)會(huì)が必要である。M社のコア社員は強(qiáng)い職業(yè)発展願(yuàn)望を持っているが、會(huì)社が提供できる機(jī)會(huì)は多くなく、社員が自分の職業(yè)理想を?qū)g現(xiàn)できる確率は高くないので、社員の積極性は挫折するに違いない。従業(yè)員の挫折感は短期的には耐えられるが、長期的には企業(yè)からの輸出がなく、退職する可能性が高まる。

3.達(dá)成感

達(dá)成感とは、一人で何かを成功させ、感じた喜びや成功感のことです。コア社員は自分に対する要求が比較的高く、従事している仕事が自分の希望する目標(biāo)を達(dá)成することができ、高い達(dá)成動(dòng)機(jī)があることを望んでいる。達(dá)成感は彼らがキャリアを発展させる過程で、一つ一つの成功を通じて蓄積してきた感覚であり、彼らが他人より優(yōu)れている理由であるため、挫折感や凡庸感はこのような従業(yè)員にとって受け入れられない。M社の調(diào)査によると、従業(yè)員の67%が難易度が高く、責(zé)任が重く、ストレスが大きい仕事を受け入れることができると明らかにした。また、企業(yè)が個(gè)人の専門技術(shù)力を高めるために、より多くのトレーニング機(jī)會(huì)を提供することも期待されています。

コア従業(yè)員の保存ポリシー

1.人的資源管理システムを持続的に完備する

コア従業(yè)員の保持はシステム的な問題であり、システム的な問題はシステム的に解決しなければならない。「頭痛醫(yī)頭、足痛醫(yī)足」のような戦略は、目の前の問題を一時(shí)的に解決するしかない「癥狀解」であり、根本的な問題を解消することはできない、システムの問題を解決するには、「根本的な解決」も必要です。完全な人的資源管理システムには、人的資源戦略、組織、採用、報(bào)酬、業(yè)績、従業(yè)員開発などの一連のサブシステムが含まれている。簡単にコア従業(yè)員の留保は昇給であり、従業(yè)員に一定の安定性を維持させることができるが、報(bào)酬の強(qiáng)い短期激勵(lì)特性はコア従業(yè)員の長期激勵(lì)に限られている、また、他の従業(yè)員と比較して、コア従業(yè)員の給與水準(zhǔn)が高いと、內(nèi)部的な不公平を引き起こしやすくなり、企業(yè)の効率的な損失を招くことになります。取るべき全體的な戦略は次のとおりです。

（1）人的資源計(jì)畫：コア従業(yè)員のカテゴリ、需要量、取得ルート。

（2）報(bào)酬：外部市場の報(bào)酬レベルに基づいて企業(yè)の報(bào)酬レベル、合理的な報(bào)酬構(gòu)造、動(dòng)的報(bào)酬調(diào)整メカニズム、業(yè)績指向に基づく報(bào)酬支給、管理層または従業(yè)員持株計(jì)畫を調(diào)整する。

（3）職位と昇進(jìn)：設(shè)計(jì)管理と専門技術(shù)のデュアルチャネル職業(yè)発展、仕事の交代、より多くの內(nèi)部採用。

（4）業(yè)績：科學(xué)的に規(guī)範(fàn)化された業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)、目標(biāo)値設(shè)定、積極的で有効な業(yè)績フィードバック。

（5）コミュニケーション：高級(jí)管理職の「移動(dòng)式管理」を提唱し、従業(yè)員との直接交流を維持する、定期的なチーム活動(dòng)オープンで率直な企業(yè)文化。

（6）従業(yè)員開発：的確な內(nèi)外部研修、指導(dǎo)者制、部下の能力発展に対する評(píng)価と育成を提供する。

2.安定した雙方向心理契約

明らかな書面労働契約とは異なり、多くの企業(yè)は実際には心理的な面で心理的な契約があることを軽視しており、企業(yè)の所有者や管理者と核心従業(yè)員の間の約束を代表し、権利と義務(wù)の特徴を持っていることを意味している。米國の著名な管理心理學(xué)者であるシュン氏は、心理契約は「個(gè)人が貢獻(xiàn)することと組織の欲求を得ることとの間、そして組織が個(gè)人の期待する?yún)Х偆藢潳筏铺峁─工雲(yún)f(xié)力」であると考えている。企業(yè)と従業(yè)員の間には利益の交換が存在し、この交換は企業(yè)が従業(yè)員の需要と発展願(yuàn)望を満たすことを體現(xiàn)し、従業(yè)員も企業(yè)の要求に応じて體力と知力の貢獻(xiàn)を行い、雙方は互いに提供した利益が報(bào)われると確信している。従業(yè)員の心理契約はこのような基礎(chǔ)の上に成り立っており、企業(yè)信用が鍵であり、従業(yè)員の満足度が核心である。心理契約の変動(dòng)に內(nèi)在する原則は、投資とリターンの対等な原則であり、従業(yè)員が企業(yè)のために支払うことは企業(yè)の応答をタイムリーに得ることができるべきであり、そうでなければ契約が破られることを意味する。

雙方向心理契約の表現(xiàn)は、企業(yè)の所有者または管理者として従業(yè)員が企業(yè)のために支払い、貢獻(xiàn)することを要求する権利があり、従業(yè)員に報(bào)酬、発展機(jī)會(huì)などを提供する義務(wù)もあり、配置できる資産ではなく、心理的に従業(yè)員に責(zé)任を負(fù)う義務(wù)がある、企業(yè)の従業(yè)員として、企業(yè)が自分の貢獻(xiàn)に報(bào)いることを要求する権利があり、職責(zé)を全うし、企業(yè)の心理に同意する義務(wù)もある。中國文化における國家思想、集団主義観念は、実は従業(yè)員に深く影響しており、もし「企業(yè)は家である」という観念を打ち立てることができれば、従業(yè)員の隊(duì)列を安定させるのに非常に良い役割を果たしている。観念的には「企業(yè)は家である」という思想を樹立しているが、従業(yè)員が企業(yè)の私財(cái)であることを意味するわけではなく、保護(hù)者の気風(fēng)に従って管理することができ、従業(yè)員が社會(huì)人であることを常に覚えなければならない。職業(yè)マネージャーにとっては特にそうだ。{page_break}

3、雇用主ブランドの製造

雇用関係は企業(yè)と従業(yè)員の商品取引関係であり、従業(yè)員が取引するのは労働であり、企業(yè)が支払うのは報(bào)酬である。ブランドが商品の重要な特性の一つであるように、企業(yè)ブランド、つまり雇用主ブランドは企業(yè)が従業(yè)員を募集する重要な要素である。良好な雇用主ブランドは、優(yōu)秀な人材を引き付けることができ、既存の企業(yè)の従業(yè)員に心から誇りを持たせることができます。このような狀況は一般的に、上場企業(yè)は非上場企業(yè)よりも良い影響を與え、外資企業(yè)は國內(nèi)企業(yè)よりも良い魅力を持っている。このブランド効果は企業(yè)が長期的に蓄積してきたものです。毎年さまざまな方法で評(píng)価される最適な雇用者は、企業(yè)が従業(yè)員を誘致して保持する効果も自明です。良好な雇用主ブランドが業(yè)界內(nèi)で最高の報(bào)酬を提供するとは限らないため、企業(yè)の人件費(fèi)を節(jié)約することができます。雇用主ブランドの構(gòu)築には、企業(yè)の規(guī)範(fàn)的な管理が必要であり、職業(yè)、スキル、心理などの従業(yè)員の発展に注目しています。

4.將來に向けた長期的なインセンティブ戦略

コア社員の中には、一般的な人的資源以外の人的資本価値を持つ役員や重要な専門技術(shù)者がいます。所有権と経営権の分離により、現(xiàn)代企業(yè)のガバナンス構(gòu)造は重點(diǎn)的に委託-代理問題を解決する必要がある。企業(yè)には2つの委託が存在する--代理関係、1つは株主と社長層の委託--代理関係、2つ目は、マネージャ層と従業(yè)員の委託、代理関係です。報(bào)酬インセンティブを中心としたインセンティブモデルは、企業(yè)の運(yùn)営過程でマネージャ層の「モラルハザード」と「逆選択」の問題を解決することができない。その根本的な原因は、企業(yè)の所有者と経営者の利益志向が異なることにある。所有者は資産が価値を増し、企業(yè)の長期的価値を重視することを望んでいる、経営者は企業(yè)における有限性のため、短期的な利益の最大化に注目している。2つの利益志向の不一致による問題を解決する最も根本的な方法は所有権と経営者の統(tǒng)一問題を解決することであり、これにより株式インセンティブが主な解決方法となる。株主は一部の株式をマネージャ層または重要な専門技術(shù)中堅(jiān)に放棄し、一部に企業(yè)所有権を持たせ、企業(yè)の殘りの請(qǐng)求権を獲得し、株主の利益と一致させる。株式インセンティブの主な方法はオプションインセンティブであり、一定の條件を設(shè)定し、授與された側(cè)は一定の長期的な権利を持ち、授與された側(cè)の個(gè)人利益と企業(yè)利益を密接に結(jié)びつける。

コア従業(yè)員の流出対策の削減

1.コア従業(yè)員流出警報(bào)メカニズムの構(gòu)築

どんなに良い企業(yè)でも従業(yè)員の流出を完全に回避することはできず、一定の割合の流出率が企業(yè)の活力を維持するのに役立つこともあります。コア従業(yè)員が一般従業(yè)員と異なるのは、企業(yè)に短期的にも長期的にも何らかの重要な影響を與えるため、「渋滯」戦略をとる際には、早期警報(bào)メカニズムを構(gòu)築する必要があり、人的資源管理部門は潛在的なリスクをタイムリーに発見することができる。採用した措置は人材市場の人とコミュニケーションし、市場上の人材不足の種類を理解することができる、企業(yè)のコア従業(yè)員の流出の割合、分布、履歴狀況、各部門の業(yè)績達(dá)成狀況、従業(yè)員満足度や退職意向調(diào)査など。

2.適切な従業(yè)員の離職管理の処理

コア社員の離職が避けられない場合、直接管理者と人的資源管理部門は穏やかで正確に直面しなければならない。このような行為を企業(yè)への不忠や裏切りと見なすことはできない。これは従業(yè)員の人生の選択であり、企業(yè)の顧客になる可能性があるため、企業(yè)の口コミにも影響を與える可能性があると考えなければならない。そのため、彼らが簡単に企業(yè)を離れることができ、退職手続きを簡単に行うことができ、退職インタビューを行い、企業(yè)の管理を改善するために最後の聲に耳を傾けることができるようにしなければならないと同時(shí)に、いつでも企業(yè)に復(fù)帰できることを心から歓迎します。

3.階層的な従業(yè)員隊(duì)列の建設(shè)

合理的な人材陣を形成することで、従業(yè)員の老化を避けることができる一方で、コア人員の離脫による損失を最小限に抑えることができる。人的資源管理部門は管理者と専門技術(shù)中堅(jiān)の育成部下を考課內(nèi)容とし、後継者のいない管理者は昇進(jìn)できないことを明確に表明し、専門技術(shù)中堅(jiān)が未熟な従業(yè)員の指導(dǎo)者を務(wù)める責(zé)任がある制度を形成しなければならない。管理才能のある従業(yè)員に機(jī)會(huì)を提供し、管理職を昇格させる、専門技術(shù)に興味のある従業(yè)員のために、専門技術(shù)職務(wù)通路を提供し、完全な職務(wù)資格管理システムを構(gòu)築し、勾配のある能力システムを形成する。

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