なぜコア?バックボーンを何度も失ったのか

コア従業員の保存はシステム的な問題であり、システム的な問題はシステム的に解決しなければならない。

1時間以上の面談を経て、M社の人力リソース部経理の劉燕氏はもう一人の応募者を見送っていたが、これはすでに高級構造エンジニアを採用した4人目の応募者だった。去ったばかりのこの応募者は、他の電子企業でも構造設計の経験があるが、M社の現在の緊迫した設計開発の仕事にはかなわない。劉社長はヘッドハンティング會社の推薦が必要だと思い、「もしもし、李社長はいますか…」と電話を取った。

M社は自動車電子企業で、2000年に設立され、主に家庭用電子製品に従事し始め、後に自動車電子の開発、製造、販売に転向し、製品は主に中國とアジア太平洋市場に向け、現在正社員は800人以上いる。2010年の金融危機の緩和に伴い、企業の雇用需要が上昇し、同社の上半期の流失率は再び20%に反発し始めた。會社の営業部、マーケティング部、設計開発部のマネージャと技術エンジニアのプロアクティブな流出率は最も高く、これらの部門の人員流出はM社が見たくないものです。また、他の中間管理職もあまり安定しておらず、平均入社期間は3年を超えず、入社して半年もしないうちに自主的に離れてしまう人もいる。劉燕を悩ませているのは、この2種類の人が人材市場で非常に不足しており、比較的適切なものを見つけるのは難しいということだ。劉燕氏は採用基準を下げることで雇用ニーズを満たしたいと考えている場合もあるが、これは人的資源を擔當する副社長の批判を招き、関連部門の認可も得られない。重要な部門や雇用の流出率が高いため、M社は他のライバルから「黃埔軍校」とイメージされ、人材を育成している。コア社員を保持するための効果的な戦略と措置をどのように制定するかは、企業が早急に解決しなければならない問題となっている。

明確に定義するコア従業員

企業の中核的な従業員は誰ですか。誰が離れると企業に損失をもたらすのか。人事部が重點的に注目して保持している人員はどれですか。ここでは、保存戦略を的確に行うために、コア従業員の基準を明確に定義する必要があります。

1.戦略基準

チャンドラーの組織理論によると、組織の戦略は組織の構造を決定し、組織の構造はいくつかのポジションで構成されている。戦略的投入が比較的大きい組織は相応の戦略的ポジションを設定しなければならず、戦略的ポジションに位置する従業員は企業の將來の発展に非常に重要な役割を果たしている。10年前、M企業は中國の自動車業界が比較的長期的な発展を遂げることを認識し、思い切って家庭用電子業界から自動車電子業界に転向した。企業は國內の一部のカーエレクトロニクス企業を買収合併することにより、迅速にカーエレクトロニクス設計開発者を多數擁し、これらの人々は企業戦略の転換時に戦略的中核者であり、彼らは企業の発展に重要な役割を果たしている。M企業が産業転換を順調に完了したのは、彼らの貢獻のおかげであることも証明されている。

2.パフォーマンス基準

企業が完備した業績考課システムを構築し、業績の向上を追求する背景の下で、業績は従業員の価値を判斷する重要な基準であり、高い業績を持つ従業員は企業が重視するコア従業員となる。KPI（重要業績指標）を核心とする考課體系は、業績考課指標が企業全體層から組織內部に向かい、従業員レベルで分解され、圧力が下に伝達されるピラミッド構造を形成することを要求する。個人業績と組織業績は內在的な因果チェーンを形成し、管理層は企業全體の業績がより下位の組織と職位の業績実現に基づいて構築されなければならないことを認識している。パフォーマンスが優れている従業員は、企業が重視する中核的な従業員になるのは當然です。彼らの業績成果は所屬ユニットのパフォーマンスに重要な意味を持つからです。

3.代替基準

戦略基準とパフォーマンス基準は、企業內部のレベルから従業員がコア社員であるかどうかを評価するものであり、代替基準は外部市場の角度から従業員を測定するものである。経済學の基準では、希少で代替性の悪い商品は入手が難しく、その価格は上昇する。代替しにくい特徴を持つ従業員は、戦略と業績の面から評価し、重要な従業員になることは難しいが、一方で、企業にとっては必要である、一方、このような人は外部人材市場からの採用が難しく、このような従業員を育成するのに長い時間がかかる。例えば：今年M社は飛躍的な発展目標を制定し、企業の研究開発目標を達成するためには、一般的ではあるが業界経験のある開発者が多く必要であるが、このような人材は市場では非常に限られており、半年間で必要な人員の半分しか募集されておらず、不足は依然として大きい。

コア従業員の流出理由

コア社員の保持が難しく、流出率が高いことは企業が一般的に直面している難題である。では、コア社員が流出しやすい理由は何なのでしょうか。M社の劉社長は戦略、業績、代替性の基準に基づいてコア社員を選び、彼らに対して仕事の満足度と辭職の考えを調査し、最後の調査結論は他の企業にとっても參考になる。

アンケート調査は部門別に段階的にサンプリングする方法を採用し、アンケート50部を配布し、48部を回収し、有効回収率は94%であった。アンケートの主な內容は（1）基本情報、（2）仕事の満足度、（3）流失の意図と辭職の考え及び原因。

1.給與要因

劉燕氏が普段知っている狀況と一致し、コア社員の離職の第一の要因は報酬だが、さらに深い原因がある。これらのコア従業員は一般的に仕事の満足度が低く、報酬の面で表れている理由は、（1）報酬が地域と業界の競爭力に欠けていることである。従業員の42%が企業報酬は現地で競爭力がないと考えており、65%が企業報酬は業界內で競爭力がないと考えている。（2）収入分配が不公平である。従業員の59%が自分の収入が個人の業績と密接に関連しておらず、個人への貢獻の見返りが現れていないと考えている。（3）給與調整が遅れている。企業內では往々にして非常に顕著な現象が発見され、新入社員の報酬は一般的に同類の仕事をしているベテラン社員よりも高い。深く分析した結果、筆者は、企業が従業員の報酬を調整する際、古い従業員の報酬は內部と比較する傾向があり、外部市場を參照することは少なく、つまり主に個人所得の増加幅と他の同僚の収入と比較することである、新入社員の報酬は、外部市場と比較する傾向がある。そのため、企業報酬の全體的な増加幅が外部市場報酬の増加幅を下回ると、必然的に新入社員の報酬が內部のベテラン社員よりも高くなる。M企業の従業員の48%が賃金調整が遅れていると考えており、そのほとんどが5年以上のベテラン従業員である。{page_break}

2.職業発展

コア社員は企業の重要な職場にあり、能力が際立っており、職業発展のニーズが強く、企業の中でより多くの機會があり、より重要な任務を擔うことを望んでいる。このような心理的な需要は彼らがコア社員になった結果であり、彼らがより重要な社員になった原因でもある。このような貴重な向上心こそ、彼らは常に他人の業績水準を上回って維持しており、同様に彼らは職業発展を阻害する要素に対してさらに敏感になるだろう。M社はコア社員に対する調査で、一般社員と比べて職業発展に高い期待を持っており、企業が現在提供している機會に対して低い評価を持っており、39%の社員が會社に明確な昇進機會がないと考えており、17%の社員がはっきりしていないと答えている。フロム期待理論M=V×Eによると、Mは勵起エネルギーであり、一人の積極性である。Vは価値であり、目標は個人に対する価値である。Eは期待値であり、目標に達する確率である。従業員の仕事の積極性は、內在的に要求があり、外在的に機會が必要である。M社のコア社員は強い職業発展願望を持っているが、會社が提供できる機會は多くなく、社員が自分の職業理想を実現できる確率は高くないので、社員の積極性は挫折するに違いない。従業員の挫折感は短期的には耐えられるが、長期的には企業からの輸出がなく、退職する可能性が高まる。

3.達成感

達成感とは、一人で何かを成功させ、感じた喜びや成功感のことです。コア社員は自分に対する要求が比較的高く、従事している仕事が自分の希望する目標を達成することができ、高い達成動機があることを望んでいる。達成感は彼らがキャリアを発展させる過程で、一つ一つの成功を通じて蓄積してきた感覚であり、彼らが他人より優れている理由であるため、挫折感や凡庸感はこのような従業員にとって受け入れられない。M社の調査によると、従業員の67%が難易度が高く、責任が重く、ストレスが大きい仕事を受け入れることができると明らかにした。また、企業が個人の専門技術力を高めるために、より多くのトレーニング機會を提供することも期待されています。

コア従業員の保存ポリシー

1.人的資源管理システムを持続的に完備する

コア従業員の保持はシステム的な問題であり、システム的な問題はシステム的に解決しなければならない。「頭痛醫頭、足痛醫足」のような戦略は、目の前の問題を一時的に解決するしかない「癥狀解」であり、根本的な問題を解消することはできない、システムの問題を解決するには、「根本的な解決」も必要です。完全な人的資源管理システムには、人的資源戦略、組織、採用、報酬、業績、従業員開発などの一連のサブシステムが含まれている。簡単にコア従業員の留保は昇給であり、従業員に一定の安定性を維持させることができるが、報酬の強い短期激勵特性はコア従業員の長期激勵に限られている、また、他の従業員と比較して、コア従業員の給與水準が高いと、內部的な不公平を引き起こしやすくなり、企業の効率的な損失を招くことになります。取るべき全體的な戦略は次のとおりです。

（1）人的資源計畫：コア従業員のカテゴリ、需要量、取得ルート。

（2）報酬：外部市場の報酬レベルに基づいて企業の報酬レベル、合理的な報酬構造、動的報酬調整メカニズム、業績指向に基づく報酬支給、管理層または従業員持株計畫を調整する。

（3）職位と昇進：設計管理と専門技術のデュアルチャネル職業発展、仕事の交代、より多くの內部採用。

（4）業績：科學的に規範化された業績指標設計、目標値設定、積極的で有効な業績フィードバック。

（5）コミュニケーション：高級管理職の「移動式管理」を提唱し、従業員との直接交流を維持する、定期的なチーム活動オープンで率直な企業文化。

（6）従業員開発：的確な內外部研修、指導者制、部下の能力発展に対する評価と育成を提供する。

2.安定した雙方向心理契約

明らかな書面労働契約とは異なり、多くの企業は実際には心理的な面で心理的な契約があることを軽視しており、企業の所有者や管理者と核心従業員の間の約束を代表し、権利と義務の特徴を持っていることを意味している。米國の著名な管理心理學者であるシュン氏は、心理契約は「個人が貢獻することと組織の欲求を得ることとの間、そして組織が個人の期待する収穫に対して提供する協力」であると考えている。企業と従業員の間には利益の交換が存在し、この交換は企業が従業員の需要と発展願望を満たすことを體現し、従業員も企業の要求に応じて體力と知力の貢獻を行い、雙方は互いに提供した利益が報われると確信している。従業員の心理契約はこのような基礎の上に成り立っており、企業信用が鍵であり、従業員の満足度が核心である。心理契約の変動に內在する原則は、投資とリターンの対等な原則であり、従業員が企業のために支払うことは企業の応答をタイムリーに得ることができるべきであり、そうでなければ契約が破られることを意味する。

雙方向心理契約の表現は、企業の所有者または管理者として従業員が企業のために支払い、貢獻することを要求する権利があり、従業員に報酬、発展機會などを提供する義務もあり、配置できる資産ではなく、心理的に従業員に責任を負う義務がある、企業の従業員として、企業が自分の貢獻に報いることを要求する権利があり、職責を全うし、企業の心理に同意する義務もある。中國文化における國家思想、集団主義観念は、実は従業員に深く影響しており、もし「企業は家である」という観念を打ち立てることができれば、従業員の隊列を安定させるのに非常に良い役割を果たしている。観念的には「企業は家である」という思想を樹立しているが、従業員が企業の私財であることを意味するわけではなく、保護者の気風に従って管理することができ、従業員が社會人であることを常に覚えなければならない。職業マネージャーにとっては特にそうだ。{page_break}

3、雇用主ブランドの製造

雇用関係は企業と従業員の商品取引関係であり、従業員が取引するのは労働であり、企業が支払うのは報酬である。ブランドが商品の重要な特性の一つであるように、企業ブランド、つまり雇用主ブランドは企業が従業員を募集する重要な要素である。良好な雇用主ブランドは、優秀な人材を引き付けることができ、既存の企業の従業員に心から誇りを持たせることができます。このような狀況は一般的に、上場企業は非上場企業よりも良い影響を與え、外資企業は國內企業よりも良い魅力を持っている。このブランド効果は企業が長期的に蓄積してきたものです。毎年さまざまな方法で評価される最適な雇用者は、企業が従業員を誘致して保持する効果も自明です。良好な雇用主ブランドが業界內で最高の報酬を提供するとは限らないため、企業の人件費を節約することができます。雇用主ブランドの構築には、企業の規範的な管理が必要であり、職業、スキル、心理などの従業員の発展に注目しています。

4.將來に向けた長期的なインセンティブ戦略

コア従業員の中には、一般的な人的資源以外の人的資本価値を持つ役員や重要な専門技術者がいます。所有権と経営権の分離により、現代企業のガバナンス構造は重點的に委託-代理問題を解決する必要がある。企業には2つの委託が存在する--代理関係、1つは株主と社長層の委託--代理関係、2つ目は、マネージャ層と従業員の委託、代理関係です。報酬インセンティブを中心としたインセンティブモデルは、企業の運営過程でマネージャ層の「モラルハザード」と「逆選択」の問題を解決することができない。その根本的な原因は、企業の所有者と経営者の利益志向が異なることにある。所有者は資産が価値を増し、企業の長期的価値を重視することを望んでいる、経営者は企業における有限性のため、短期的な利益の最大化に注目している。2つの利益志向の不一致による問題を解決する最も根本的な方法は所有権と経営者の統一問題を解決することであり、これにより株式インセンティブが主な解決方法となる。株主は一部の株式をマネージャ層または重要な専門技術中堅に放棄し、一部に企業所有権を持たせ、企業の殘りの請求権を獲得し、株主の利益と一致させる。株式インセンティブの主な方法はオプションインセンティブであり、一定の條件を設定し、授與された側は一定の長期的な権利を持ち、授與された側の個人利益と企業利益を密接に結びつける。

コア従業員の流出対策の削減

1.コア従業員流出警報メカニズムの構築

どんなに良い企業でも従業員の流出を完全に回避することはできず、一定の割合の流出率が企業の活力を維持するのに役立つこともあります。コア従業員が一般従業員と異なるのは、企業に短期的にも長期的にも何らかの重要な影響を與えるため、「渋滯」戦略をとる際には、早期警報メカニズムを構築する必要があり、人的資源管理部門は潛在的なリスクをタイムリーに発見することができる。採用した措置は人材市場の人とコミュニケーションし、市場上の人材不足の種類を理解することができる、企業のコア従業員の流出の割合、分布、履歴狀況、各部門の業績達成狀況、従業員満足度や退職意向調査など。

2.適切な従業員の離職管理の処理

コア社員の離職が避けられない場合、直接管理者と人的資源管理部門は穏やかで正確に直面しなければならない。このような行為を企業への不忠や裏切りと見なすことはできない。これは従業員の人生の選択であり、企業の顧客になる可能性があるため、企業の口コミにも影響を與える可能性があると考えなければならない。そのため、彼らが簡単に企業を離れることができ、退職手続きを簡単に行うことができ、退職インタビューを行い、企業の管理を改善するために最後の聲に耳を傾けることができるようにしなければならないと同時に、いつでも企業に復帰できることを心から歓迎します。

3.階層的な従業員隊列の建設

合理的な人材陣を形成することで、従業員の老化を避けることができる一方で、コア人員の離脫による損失を最小限に抑えることができる。人的資源管理部門は管理者と専門技術中堅の育成部下を考課內容とし、後継者のいない管理者は昇進できないことを明確に表明し、専門技術中堅が未熟な従業員の指導者を務める責任がある制度を形成しなければならない。管理才能のある従業員に機會を提供し、管理職を昇格させる、専門技術に興味のある従業員のために、専門技術職務通路を提供し、完全な職務資格管理システムを構築し、勾配のある能力システムを形成する。

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