老社員の管理：成否はすべて蕭何ですか？

よくある企業は、老社員は年金の領収書を支払うことで、企業に計り知れない負擔を與えると思っています。

いくつかの明るい企業家や

老いをどう扱うか

2008年に「新労働契約法」が公布?施行され、無固定期限契約の締結範囲が拡大したと同時に、厳しい処罰規定も設定された。

これは當時から企業が重視する政策を引き起こし、その効果は近年徐々に現れてきた。

ベテラン社員の數は企業の中でだんだん増えていますが、ベテラン社員による管理問題もますます企業から重視されています。

同時に、HR管理職は「新」、「老」社員の違いを分析し、ベテラン社員が表現した職業特徴を深く研究し、すべての管理手段でベテラン社員の仕事意欲を奮い立たせ、ベテラン社員の仕事の惰性を低下させ、ベテラン社員の企業における価値を発揮させる。

筆者は大量の管理実踐と専門分析を通して、老社員管理の中の典型的な四つの難病をまとめました。企業管理者として、老社員管理にも次のような問題がありましたか？

難病の一つ

あるマスコミ會社が設立されたばかりで、李さんはこの會社の研究開発部門で働いています。計算しても8年もあります。ベテラン社員と言えます。

李さんの専門技能と職業表現は業界でもよく知られています。社長を含めた全従業員は一致してこう思っています。李さんは現在の消費者の視覚渇望と需要心理を徹底的に分析して、會社のために積極的に取引先を獲得しています。広告のタイプの設計、全體の計畫に対してすべて適切で、獨自の見解があります。

李さんも何度もいい成績を作って、社長に褒められました。

李さんは仕事が順調で、自分の將來の會社の発展の見通しにも非常に明るいです。

しかし、続いて起こったことによって、李さんは會社に対してますます自信を失っています。

ある時、會社は従業員の職業能力と専門素質を高めるために、パリのある學院に行って一ヶ月間の研修を行いました。

これは設計研究開発者にとっては千載一遇の好機と言えますが、會社で研修員のリストを発表したのに、李さんはいませんでした。

李さんは急に會社が彼に対して不公平だと思った。

社長は李さんたち創業のベテラン社員の忠誠度を非常に信頼しています。この信頼は時間が経つにつれて増えると思います。だから、トレーニングリストを確定する時も彼の意見を求めていません。

李さんが原因を聞くと、私達の會社に新しく入った青年社員の技術力が弱くて、業務の向上がもっと必要です。李さんは會社の業務が上手です。これ以上上がる必要がありません。

李さんは、自分が會社に無視されたと思いましたが、後になっても発展の見込みがありません。

李さんは仕事の上で怠慢感がだんだん現れてきました。一ヶ月もしないうちに、以前の大得意先を連れて競爭相手の會社に逃げました。

會社がこの核心業務の基幹と核心業務を失った時、もう遅くなりました。

難病雑癥2

ある企業の研究開発部の汪経理は最近悩みました。事情は半年前にさかのぼります。汪経理はこのIT企業に入社したばかりで、この企業の研究開発部の社長になりました。この部門のベテラン社員に比べて、彼は海外のIT情報技術修士教育の背景を持っています。そしてIBMアメリカ本社で3年間働いたことがあります。

當時、この企業の社長は汪さんを募集していました。重視しているのは汪さんの専門能力と管理能力です。彼が企業の最先端の技術と外資企業の管理理念を持ってくることを望んでいます。

半年後、汪経理は「この業界の數年間の管理経験によって、最初はこれらのことをうまく処理できると思っていましたが、この半年間、安心して根を下ろすことができませんでした。

いくつかの老社員は私の管理者はまだ若くて、資格が足りないと感じています。彼らは全部社長の創業の功労者を補佐しています。一部はまだ上司のクラスメートと友達です。だからいつも管理に服さないで、わざと私の前で手振り手振りをして、私を困らせます。

いくつかはまた後ろで話をして、この主管の席はもともと彼らのであるべきだと言って、支配人は私の口車を信用してやっと私を招き入れて、そのために今いくつかの新しい同僚は私と歩くのがあまりにも近いことができません。

私が會議の時に手配した仕事の任務についても、彼らは故意にだらだらしたり、大げさなミスをしたりします。

「硬性の手段で彼らに部門の規則制度を守るように強制したかったが、彼らは會社のベテラン社員であり、會社に重要な貢獻をしています。

會社の管理者として、私は業績を見せて実力を証明しなければなりません。

これは全體の部門の人の共同の努力が必要で、チームの誠実な協力が必要で、今自分は孤立した家族になりました。

難病三

劉さんはもともとある會社の販売部の普通の社員で、売り上げは普通です。

しかし、彼の會社での人気はとても良くて、みんなに細心で、著実で、大局意識があるという好印象を殘しました。

ある時劉さんは取引先からのクレームを受けました。事件を処理するのはとても適切で、強いひずみ力、協調力と突発事件を処理する能力を示しました。

この前、會社の常務副総経理は劉さんと話をしました。會社の社長と本人は劉さんの人柄を信頼していますので、彼の能力を認めて、彼を営業部長に抜擢するつもりです。

このニュースを知って、劉さんは嬉しいと同時にドキドキしています。

うれしいことに、管理職に就くということは、昇進と新たな鍛錬の機會を得て、キャリアが新たなスタートを切るということです。不安なのは、管理職を経験したことがないので、一定の管理経験が足りない上に、営業部の時間はほとんどの同僚と比べて短くなり、業績も平凡で、彩を放つところがないので、同僚たちを納得させるにはどうすればいいですか？

話をしてから數日も経たないうちに、総経理の任命書が下りました。劉さんは正式に営業部長に任命されました。

しかし、劉さんは心理的にも実力的にも著任の準備ができていません。

まず、役柄が急に変わって、劉さんの心理的な打算が得られました。

例えば、ある人が勢いに乗って変わって、すぐに自分のおならをたたきにきて、心の中は多少飄々としています。

その一方で、以前は部門の中で何でも喋られていた友達が、今は自分が昇進したので、自分から離れ始めたような気がします。

自分の仕事に協力しないばかりか、なんとか自分に難題を吹っかけているような気がします。

その次に、仕事の中で、各種の音に直面して、劉さんはしっかりつかめないで、処理し始めるのは力不足です。

例えば、部門の業績がいい社員は嫉妬心から、いつも仕事報告會で劉さんの棘を取って、わざと彼の決定に反駁します。それらの年功が古い社員も昇進の悔しさから、いつも様々な理由を出して、劉さんの決定を実行しないで、わざと難題を出します。

これらの局面に直面して、管理経験に乏しい劉さんはよくお手上げです。

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難病四

ある民営企業の設立初期に、社長と社員が共に奮闘し、5年間の発展を経て、この企業は50人未満の従業員の小企業から現在まで500人の従業員を持つ中型企業に発展しました。そして年産額は當初の1000萬元から現在の約3億元にまで伸びました。

ここ數年、この企業の成長速度が緩やかになり始めた。その中の一つの重要な原因は、創業初期の功労者たちは、企業の発展が軌道に乗ったと考えています。今のモデルによって発展すれば収入が獲得できると考えています。

しかし、最も重要なのはこれらの創業のベテラン社員が會社で強い威信を確立したからです。このような仕事に対する怠慢はきっと不良な企業文化と気風を招くはずです。だから、多くの新入社員は彼らの模範に従って行動します。

このままでは、優れた企業伝統文化が失われ、新たな管理理念が発展しなくなり、企業も停滯し、飲み込まれるかもしれません。

新しい管理理念を導入しないと、管理制度を完備し、企業文化の新しい気風を新たに確立し、企業発展の見通しが心配になる。

【専門家レビュー】

老社員の二面性

上記のいくつかのケースは、企業がベテラン社員の管理において、典型的な例です。

私たちは古い社員の管理問題に言及する前に、企業のどの社員が「老社員」になるかを明確にしなければなりません。

いわゆる年功序列とは、年齢が大きいということではなく、これらの従業員が當企業の中での勤続年數（または年齢）が比較的に長いことを指しています。企業の創業初期の従業員でさえあれば、彼らは企業の発展と深い繋がりを持っています。

貢獻大とは、これらの従業員がある分野、ある業界で熟練した専門知識や技能、豊富な仕事経験や人脈などを持っており、企業勤務中に突出した貢獻をしてきたということです。

ベテラン社員の価値

老社員の管理問題を解決するには、まず老社員の職業表現を理解し、老社員の長所と不足を客観的に分析し、土地柄に応じて適切な管理策略を制定してこそ、老社員の企業における重要な役割を発揮できる。

一般的に、ベテラン社員は會社の年齢が長く、職業表現には多くの優位性があります。

1.豊富な経験を持ち、技術が優れている

ベテラン社員は非常に強い実技を持っています。彼らの業績は普通新入社員より高いです。

生産部門のいくつかの操作工種の中で、いくつかの古い技術労働者は通常いくつかの特殊な技能を掌握しています。

2.社員の狀況をよく知っていて、協調力が強い

「部門壁」現象は多くの會社に存在し、成熟した規範の會社は流れと制度の保障によって「部門壁」を破る。

もっと発展している企業では、ベテラン社員は新入社員よりも「部門壁」を突破しやすいです。彼らは會社の発展を経て、會社の各業務に対してよく知っています。現在の兄弟部門の管理者や末端の従業員は彼らと同じ塹壕から來ました。

3.企業の価値観を比較的に認める

企業文化の形成と企業の発展の歴史と人文の蓄積は分けられないで、老社員は企業の各段階の変革を経験して、企業の栄辱と共有して、更に企業の価値観を體得して、理解して、認めることができます。

彼らは企業が提唱する行動基準と共通認識と暗黙の了解があるので、情報伝達と協力作業を行う時、新人とは比べられないほど効率的で、多くのコミュニケーション時間を節約しました。

4.會社の各資源を熟知し、仕事の効率が高い

ベテラン社員は仕事の中で、物資資源、技術資源、人脈資源、政策資源、政府資源など、多くの資源を持っています。これらの資源はいずれもベテラン社員の仕事効率を高める上で重要な役割を果たしています。

5.ベテラン社員は會社に対して深い感情を持っています。職業安定性が高いです。

多くの企業の中で、一部の老社員は社會に出てから仕事を始めて、この部門に著きました。自分の一番いい青春時代を企業に貢獻しました。

彼らは仕事に対して何も知らない青年から、技術、管理の方面の達人に成長しました。

企業は老社員への配慮と育成を注ぎ込み、彼らの仕事における「試行錯誤」の機會を與え、彼らの成長のために階段を作った。

彼らは企業の発展の盛衰と失敗を経験して、企業に対する忠誠度はより高いです。

老社員の「持病」

もちろん、ベテランの従業員は長い経験をしています。時々、一定の職業疲労感があり、職業表現にもいくつかの弱點が現れます。

1.仕事のやり方と思考パターンが固化し、保守しやすい

ベテラン社員は仕事の中でもう自分の仕事習慣を形成しました。

企業の內外部の環境はいつも変化が発生していて、老社員の意識形態の中によくある「不変で変化に対応する」という理念は、企業の業務の発展に深刻な影響を與えました。

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2.偉そうにして、管理に従わない

ベテラン社員は累積的に會社のために創造した価値が高いと思います。他の社員より人気があり、職業危機感が弱いです。

會社の規則制度の前では、自分は老人だからと特権を持っていると考えがちで、老社員の態度で會社の管理者を軽蔑しています。規則違反をしたら、規則によって処罰され、文句ばかり言って、サボりまでしてしまいます。

3.知識體系が老朽化し、更新意欲が低い

科學技術の発展と企業の経営環境の日進月歩に従って、老社員の知識構造は明らかに老化して、いくつかの企業の中で、多くの老社員は財務の仕事に従事していますが、コンピュータは使えません。

過去に成功した経験と元からある知識技能はベテラン社員の脳裏に深く根付いています。ベテラン社員は年齢と職業疲労感の影響を受けて、知識の更新、學習の意欲は低いです。

4.派閥を作って、會社の是非を伝えることが好きです。

古い社員は企業の発展の歴史に詳しいです。かつて會社のために大きな貢獻をした「功労者」たちは、會社の內部で「非公式組織」を結成し、會社全體の利益を損ない、小団體の利益を守る目的を達成します。

5.給與の満足度が低い

一般的に、企業の新入社員は給料に対する満足度が高く、新入社員と企業は面接段階で「給料」の問題について合意しました。企業が支払う給與水準も基本的に新入社員の心理的要求を満足させます。

対照的に、ベテランの従業員は年齢の増加に従って、賃上げのスピードが遅くなり、仕事の経験の伸びは給料の増加のスピードより速くなり、不満を引き起こしやすいです。

ベテラン社員管理の攻略

私たちは「老社員管理」という問題で、馬雲と史玉柱の管理態度とやり方が正反対であることに気づきました。

人材の使用において、馬雲は職業マネージャーと空挺兵を重視する。

アリババIPOの後、彼本人を除いて一番多くの株を獲得したのは彼の8年の「18羅漢」に従うのではなく、11ヶ月前に百安居から空挺してきたCEOの衛哲さんです。

史玉柱はそうではありません。要所で使っているのは全部彼とやってきた老人です。彼から見れば、內部の従業員は地底から生えた木の根元のようです。

二回の困難な創業を経験しました。ベテラン社員たちが一番大切にしているのはやはり徳です。彼は5年間で一人の徳性を見抜くことができると信じています。

もちろん長年にわたって知っている人も含まれます。

征途の副社長は18年前、パソコンを借りて買った會社の當時の副社長です。

馬雲と歴史玉柱は古い社員の任用には大きな違いがありますが、彼らが指導している企業はきっと中國のビジネス界の神話を創造しました。

異なった企業の企業文化が違っても、価値観は違っています。

古い社員の管理過程で、企業も文章の冒頭で述べた管理の難題に出會って、これらの問題と古い従業員の職業の態度を結び付けて、筆者は古い従業員の管理問題について次のように提案します。

第一に、老社員の職業期待に関心を持つこと。

1.優秀な老社員の模範文化を確立する

積極的に向上するチーム文化は軍隊にとって、戦場で勝利を勝ち取る重要な保障であり、企業にとっては、この企業の市場での総合的な競爭力を決定しました。

古參社員が不足している企業は文化の沈殿が不足していますが、文化の沈殿が不足している企業は、必ず各種の環境に対応する知識と経験が不足しています。

老社員の日常の仕事における一挙一動は、模範的な役割を果たしています。プラスもマイナスも、常に企業の生存環境に影響を與え、他の社員に影響を與えています。

2.マルチパス職業昇進通路を設計する

企業は古い社員に関心を持っています。大切なのはベテラン社員が絶えず増加し、企業のより多くの関心と育成を感じさせることです。

これ以外に、企業はまた老社員の職業発展の期待に関心を持って、千軍萬馬が丸木橋を過ぎることを免れて、管理通路以外の昇進通路を設計しなければならなくて、例えば研究類、販売類、生産類などの多技能類の昇進通路を設計して、老社員のために「量體裁量服」を作って、彼らが企業の中でベストな職業発展を獲得するように手伝います。

3.ベテラン社員の企業における特殊な価値を體現する

企業が支払った給與総額は従業員に対する貢獻価値の一種の認可と肯定を反映しています。従業員が企業を選択し、企業で働きたいと思います。

そのため、企業は古い社員の価値を認めて、給料の上で古い社員に一定の傾きを與えます。

國有企業では、通?！改旯U金」を設定して、社員の企業での長期勤務を奨勵します。

民間企業では、通?！搁L期貢獻賞」が設定されていますが、社員が一定の勤務期間に達した場合は、その勤務貢獻としてのボーナスを一括で支給します。

一部の日韓企業では、業績の結果が同じで、同じ職場の新入社員の賃上げを考慮して、ベテラン社員を優先的に考慮し、「社長特別賞」を設定して、企業に貢獻したベテラン社員を激勵します。

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第二に、新入社員のキャリアマネージャーはできるだけ早く「郷に入っては郷に従え」

1.完璧な管理體制を構築し、職業マネージャーが土壌を導入することを確保する。

國內外の企業が職業マネージャーを導入した事例を回顧してみると、管理體制の健全性が職業マネージャーの成否に植えられる鍵であることが分かりました。

多くの海外企業が中國に進出して、まず彼らの成功した管理システムをコピーします。

この採用者の仕組みがあって、誰が就任しても管理システムの要求に従って運営します。管理は透明で、優れています。

つまり、企業は仕組みで成功しています。ある「英雄」によって成功したのではありません。

多くの発展の中の民間企業は、管理制度は企業が模索してきたもので、管理體制は健全ではなく、少數の元老級の人だけが企業管理の深さと規律を知っています。

2.元老の貢獻を肯定し、「気候風土になじまない」ことを避ける

プロのマネージャーが學識を持っていても、「暗黙のルール」が分からないまま失敗しやすいです。

盛大な初日に満朝元老に対して、「心から感謝しています。盛大に創建してくれたことに感謝しています。唐駿に今日のような機會を與えてくれました。皆さんと一緒に盛大な成功を分かち合います?！?/p>

唐駿は盛大に入り、三條の原則を提出しました。

唐駿のような外來の職業マネージャーは、盛大な元老の前の貢獻を肯定しています。彼は誠実な態度と実際の行動で企業元老の同意を得ました。

第三に、古い社員の力を信頼します。

1.新人の管理に必要でないストレスを減らす

昇進して間もない管理者は部下たちが団結して小さな輪になって自分に対抗するという考えを持っています。決定や手配をする前に、部下たちが認められない心配が生じます。

それなら、新しい人たちを管理して、就任したばかりの時に自分に注意して、自分と部下たちに心理的適応期間を與えるべきです。大したこともないし、たいしたこともないです。

また、自分が正しい決定と適切な手配をしていますが、部下たちが認めない理由は何ですか？

2.大量に団結し、一つまみを孤立させる

新しく赴任した管理者として、信頼できるベテラン社員を引き抜いて自分の側近になり、彼らの期待を分析し、自分の職権の範囲內で彼らを満足させたり、責任を委任したりして、彼らの貢獻を肯定します。

また、絶対に管理に従わない「刺し頭」の老社員に対しては、彼らを分化させ、一つ一つ撃破し、會社の規定に違反した者に対しては、強い剛性管理を行う。

第四に、ベテラン社員の危機意識を強め、後継者計畫を制定する。

1.ベテラン社員の危機システムを構築する

多くの企業の中で、「老社員病」は深刻で、具體的には老社員が年寄り風を吹かして、仕事の効率が低く、管理にも従わないということです。

「老社員病」を分析する理由は、ベテラン社員が危機感に欠け、企業がベテラン社員を撤退させるコストが高いため、ベテラン社員は自ら脫退のリスクがゼロと考えているからです。

「老社員病」が企業に蔓延することを防止するために、會社はベテラン社員に対する危機システムを構築することができると思います。同じ業務システムの中で、業務グループを作って、ベテラン社員が業務リーダーを擔當して、グループの間で仕事の任務について定期的に競爭して、會社は業績ランキングを発表し、優秀者に奨勵し、下位者に公開批判を與えます。

2.企業の後継者制度、持ち場交替制度を健全化する。

多くの企業が一定の段階に発展した後、多くの重要なポストと管理職がベテラン社員に掌握されて、新入社員の昇進を妨げているだけでなく、知らず知らずのうちに企業の採用リスクを増加させ、さらにはベテラン社員集団の「誘拐」企業の現象も現れている。

このような結果をもたらした原因は、企業が発展の過程である個人の能力に過度に依存し、後続の人材の育成に注意しないことです。

これに対して、私は企業が転ばないようにアドバイスします。いつでも後継者の育成に注意して、いくつかの重要なポストでいつも十分な人的資源の備蓄を維持します。持ち場の交替制度を創立して、核心技能と肝心な職位が長い間他人の手に掌握されることを免れます。人力資源部門は人材市場に対して持続的な関心を持って、いつでも企業の必要な交替者を探し當てることができます。

多くの會社では、老社員の管理問題はずっと避けられない問題であり、ベテラン社員をどう使うかについて、ベテラン社員の進退問題をどう考えていますか？

會社は古い社員が以前企業の発展のために突出した貢獻をしていたことを十分に肯定するとともに、企業の発展を阻害してきたベテラン社員に対しても、これを放ってはいけない。

企業は大局から出発して、老社員の価値を高めて、老社員の模範を確立して、老社員の役割を発揮すべきです。