企業の元老と新人の衝突をどのように解消するか

一、一例から言えば

これは私たちが民間企業にコンサルティングをする過程で出會った実例です。

この企業は2002年に廃金屬輸入貿易からスタートし、わずか5年間で金屬、プラスチック加工と不動産開発を主とし、貿易と倉庫物流を補助とし、十數社の全資、持株と株式會社の多元化企業グループを持っている。しかし、會社の管理は會社の急速な発展の歩みに追いつくことができなくて、2つの點に際立っています:1つは創業初期にボスと一緒に戦った人(主にボスの同級生と友達)は今すべて肝心な位置にいますが、ますます會社の新しい発展情勢に適応しません;第二に、會社の管理は非常に規範的ではなく、ずっと最初の創業経験と習慣によって企業を管理しており、これまで有効な管理制度がなく、特にグループが設立された後、グループ本部がどのように位置づけられ、部下の會社をどのように管理するかなどが企業が直面している新しい課題となっている。そこでボスも2つの措置を取った:1つは素質の人材を導入して、グループ常務副総裁、財務総監、行政人事総監などの上層部の人員を含む;第二に、外部コンサルティング機関にグループ管理プラットフォームの構築と會社管理制度體系の構築を支援してもらう。

私たちがコンサルティングする過程で、社內で奇妙なことが起こりました。會社の大半の財務擔當者が突然総裁に連名で本を提出し、財務擔當者の罷免を要求しました。財務擔當者は太鼓の中に隠れていました。これらの財務擔當者が提出した理由は、財務管理の要求が煩雑で、財務擔當者の管理能力が限られているからだと言われています。最後に常務副総裁の自らの主宰の下で、上書した人を処理し、財務総監が最上層部の認可を得て「闘爭」の勝利を収めたと言える。前にも大企業から導入した行政人事総監がいたが、來てから3ヶ月も経たないうちに、今回と同じように負けてしまった。このことは私の深い考えを引き起こして、1家の民間企業の部下の従業員は大膽に自分のトップの上司、特に上層部の指導者を罷免することを要求しますか?背後にはまだ深い原因があるのではないでしょうか。私の調査によると、事実はまさにこのようにして、これらの人がこのように勇気を持っているのは、主に背後に支えられている人がいて、支えている人はある上層部の元老です。これらの表面的な事柄の下には複雑な內部爭いが隠されており、新舊勢力や企業の元老と新人の衝突が隠されていると言える。私は他の民間企業に相談した時、その中に多かれ少なかれこのような現象が存在していることを発見しました。これは普遍的な問題のようで、天然の問題のようです。では、元老たちと新人の衝突の原因は何なのか。どのようにしてこれらの衝突を解消しますか?

二、衝突原因分析

元老と新人の衝突の原因については、雙方の利益の衝突によるものだと主張する人もいるが、もちろんこれは原因の一つだ。しかし、よく分析すると、このような衝突の根源は文化理念と行為方式の違いから來ていることが分かった。そして後者は往々にして衝突の先導的な要素であり、前者と因果関係を形成する。言い換えれば、1つの組織の中で、人と人は一般的に天然の利益の衝突を形成することはできなくて、往々にして自分の思考と行動の方式で相手を見て、そしてこれによって相手が自分の利益を妨害したと思って、それによって衝突を引き起こします。

企業の発展は一般的に創業期、成長期、規範期と成熟期の4つの段階を経験する。この例のように、企業は長期から規範期への転換の中で、このような衝突の高発期と最も深刻な時期であり、このような衝突を予見し、処理できるかどうかは、企業が転換に成功できるかどうかの鍵となっている。

企業要件きかく管理は、必ず管理が成熟した先進企業から人材を導入しなければならない。彼らの就職経験と文化環境はその企業の管理理念を決定し、彼らは明確な管理メカニズム、健全な管理を崇拝している。システム、明確な管理プロセスと整然とした仕事の秩序、彼らはこれが企業管理に対してとても自然なことだと思って、これは創業時期の元老が往々にして経験して感じたことがありません。彼らは企業に入ってから、多くの規範化されていない現象を見て、往々にして規範化のプロセスを加速することを要求して、元老の認知と適応の過程を考慮していないで、結果の元老たちはこれが自分を困らせていると思って、新人は元老たちが故意に規範化の管理を阻害したくないと思って、十分な疎通と協調が欠けているため、心理的な隔たりと対抗を形成しやすく、小さなことで衝突の公開爆発を招くことがある。私たちがコンサルティングしているこの企業では、多くの元老グループ傘下の會社の社長は、昔は自然に形成された習慣に従って仕事をしていましたが、今突然各種の制度に従って仕事をすることを要求しています。何がグループに経営計畫と予算を提出しますか。毎月業績考課とか、一時的には慣れていないので、制度が複雑すぎて、操作が面倒で、自分を縛って、仕事に影響を與えていると思っています。これは新人と衝突する潛在的な原因の一つです。{page_break}

行為方式から見ると、新人は階層管理、階層責任、越級報告に反対し、規則に従って仕事をし、計畫に従って仕事をし、職責権限によって行動し、規定の時間に従って仕事をし、重要なことは書面報告などの行為方式がある。しかし、ボスと一緒に創業した元老たちは、ボスを中心にすることに慣れていることが多く、直接ボスを探して板をたたくことが好きで、ボスが決めてくれればいいのに、レポートをする必要はありません。コンフリクトのもう一つの潛在的な原因です。

理念と行為方式の違いは、心理的に自分の利益が損なわれやすい。特に元老たちは自分の権利と地位が脅かされていると感じ、新人の加入はボスと自分の感情に影響し、ボスの信頼に影響を與えるなど、もちろん、規範と厳格な管理によって、元の一部の人は合法的ではない収入を得るのが不便で、自分の利益上の直接的な損失を招くことも含まれています。結局、利益が元老と新人の衝突を引き起こしたように見える。

三、衝突をどのように解消するか

元老と新人の衝突の原因を明らかにした後、このような衝突をどのように解消するかを知った。

1、観念を転換し、コミュニケーションを強化する

企業の上層部、特に企業の創始者は企業の転換の重要性を繰り返し明らかにし、転換観念の要求を提出し、企業の上下に十分な認識と心理準備を持たせ、宣伝を強化し改革の良好な雰囲気を醸成しなければならない。元老たちに対して特別な要求を提出し、現代管理知識の學習を強化し、彼らに良好な訓練を提供することを要求しなければならない。元老たちに対してもっとプライベートなコミュニケーションの仕事をして、元老たちの考えと感じを理解して、彼らの心配と心配を解消して、同時に新人と元老たちの間にもっとコミュニケーションをして、互いに理解して譲り合って、互いに協力して、すべて會社の利益から出発して、共同で仕事をしっかりと行うことを要求します。衝突の兆しを発見し、タイムリーに協調して解決し、衝突を無形の中に解消する。

2、指導者が先頭に立ち、行動方式を転換する

企業の上層部は変革の推進者として、率先して規則に従って仕事をし、自分の行為方式を転換し、これによって厳格に部下に要求し、各職能部門が公平に仕事をし、勇敢に責任を負うことを奨勵し、親疎、新人と老人にかかわらず、制度によって賞罰がはっきりしている。企業の上層部、特にボスは必ず自分を制度の上に凌駕し、大小のことに手を出す行為習慣を変え、それぞれの職責権限に従って企業を指導し、管理しなければならない。

3、逐次漸進的に企業の転換を推進する

企業の転換の過程の中で、さまざまな抵抗に出會うことができて、観念の上で、行為の習慣の上で、人事の上で、利益の上でと企業の文化の上でなどを含んで、企業の実情によってステップがあって、計畫的に推進することを提案して、必要な時に先に試して、経験を得てから更に全面的に推開することができます。しかし、抵抗にぶつかったからといって中途半端にしてはいけないことを明確にしなければならない。

4、各方面の利益をバランスさせ、元老たちに合理的な手配をする。

企業の転換をよりよく推進するためには、各方面の利益をバランスさせる必要があり、元老たちにとって、彼らは企業の発展のために多くの功労を立て、感情的にも他の面からも、彼らの関心を考慮しなければならない。確かに能力があり、企業の転換の歩みに従うことができる者は、依然として重任を任せることができる。能力が不足しているが、転換に従いたい者は、適切な位置を與えることを考慮しなければならない。能力が不足し、転換者に従いたくない場合は、企業を脫退させ、現金贈與や持株手配など、経済的利益上の考慮を適切に與えることを提案します。要するに、企業は一挙両得をしなければならない。企業の転換を成功させ、転換コストと內費を減らすことができるだけでなく、元老たちに合理的な手配を得ることができる。

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