製品の革新の源を探しています。

いくつかのユーザーの需要を見つけたら、このような需要をまとめます。この動作は製品を探すと言います。

20數年來、中國の大多數の企業が注目しているのはどのようにパクリ、模倣しているかであり、どのように革新しているのではない。

前の金融危機は加工製造型企業に大きな衝撃を與えました。ますます多くの中國企業がこのままではいけないと気づき始めました。

危機はちょうど良い時に來て、それは私達に未來の道を再び考えさせます。どうやって行けばいいですか？

コピー、模倣が一段落しました。中國企業の注目點は製品の革新に置くべきです。

多くの人が革新したくないというのは革新が難しすぎるということです。実は答えは多くの人が想像するより簡単です。

どうすればいいですか？まず、既存の消費者を訪問して、ある商品を買った後、どの三つの面で満足できないかを聞いてみます。

どれぐらいの取引先を訪問しますか？20個以內で十分です。學術研究をする人が多いかもしれません。サンプリング率が低すぎて、正確ではないです。

學者にとっては確かにそうですが、企業家とマネージャーにとっては、効率とコストの関係を両立させなければなりません。

私の実戦経験から見て、20の目標の取引先を見つけたら、情報の正確さは90%に達しました。

もし巨額の資金を使って千萬の取引先の調査をするならば、精度は少し高まることができて、しかし作用は大きくなくて、限界のコストはとても大きいです。

次に、需要がありますが、まだ消費していない人を訪問します。

なぜ買いたいのかと聞いてみましたが、何を心配していますか？何を心配していますか？何を恐れていますか？彼らが買わない理由を見つけて、彼らの最も主要な3つの意見を見つけることができます。

同じく20人を訪ねたらいいです。

最後に、自分は需要がないと思っている人を訪ねて、なぜ必要がないのかを聞いてみます。

この人たちはこの商品を買うのは使い道がないと言うかもしれません。

彼らがなぜだめだと思っているのかをさらに聞いてもいいです。同じように3つの意見をまとめることができます。

上記の9つの意見を見つけて、それを整理して、製品の革新の源泉を見つけました。

これらの意見に基づいて製品を開発すれば、自然にユーザーに価値をもたらすことができます。

これらの世界的なヒット商品でも、このような方法を通じてイノベーションの源泉を獲得しています。一部のイノベーションは革命的で、革新的なものもあります。

次は古典的なケースを通して、実際の操作方法を紹介します。

クラシックイノベーションケース

これは二三十年前にアメリカで起こった事件です。アメリカのゼロックスと日本のキヤノンとの戦爭です。

ゼロックスが大型コピー機を発明した後、自分の知的財産権を保護するために、500件以上の特許を申請しました。これは競爭相手の加入を阻止するために大きな役割を果たしました。

しかし、特許は諸刃の剣で、特許を申請することが多くなり、製品の詳細がより多く公開され、他人が真似すればするほど簡単になります。

特許には有効期限があります。特許が失効しそうになったら、それを磨く人がいます。特許はもう期限が切れました。無料で持ってきて使ってもいいです。どうやって使えばいいですか？

そこで、キヤノンは製品革新の源泉を探し始めた。

キヤノンはゼロックスの顧客を訪問しました。ゼロックスの製品を消費した後、どのような點で不満があるかを聞いてみました。この製品を使ったことがあるお客様は、最初の問題はコストが高すぎると思います。

大型コピー機は専門家が操作する必要があるので、この人は専門訓練を受けた技術労働者でなければなりません。このような労働者を雇って當時3萬ドルの年俸をもらいました。

コピー機の壽命は5年です。技術労働者を雇うには15萬ドルがかかりますが、このマシンを買うには10萬ドルしかかかりません。だから、このマシンを持つ最大のコストは人件費です。

多くの企業がこのコピー機を買うのは簡単だと思っていますが、専門家を雇うのは操作がちょっと高いです。

二つ目の問題は安全ではないです。

人員の昇進、戦略、競爭、財務など機密の資料がたくさんあります。社長は他人に見られたくないです。このような大型のコピー機を使って、社長は自分でコピーすることができません。

第三の問題は不便です。

大手會社には何千萬人もの社員がいるかもしれません。大型コピー機を買うと、多くの人が紙をコピーするために遠い道を行くので、とても不便です。

これは三つの非常に素樸な問題です。どの企業でも発見できると信じています。

また、キャノンは潛在的な取引先を訪問しました。つまり、需要があるのに、消費していない人はどうして買わなかったのかを知っています。

この人たちはキャノンにこの三つの理由を教えます。第一、役不足です。

潛在的な取引先は、企業はコピー機に対して需要がありますが、需要量はそんなに多くないので、大型のコピー機を買うと、空き時間が多すぎて、もったいないという見方があります。

第二に、大型コピー機のコピーの質が高すぎて、コピーは原本と同じように見えます。潛在的な顧客のニーズをはるかに超えています。そして、一枚の紙をコピーするのはコストが高すぎます。

この問題はおバカカメラと専門カメラの違いに似ています。ほとんどの人はプロの寫真家ではなく、おバカカメラが十分に使われています。

第三に、このような固定資産を10萬ドルで買うのは価値がない。

アメリカの企業は固定資産への投資が非常に慎重で、固定資産が多ければ多いほど良くないので、加工製造段階を中國のような世界の工場に変えています。

そうすると彼らの固定資産投資を減らすことができます。二番目に彼らの炭素排出を減らすことができます。彼らの生存環境を改善します。逆に炭素関稅を徴収することでお金を稼ぐこともできます。

これらの原因を見つけたら、キャノンは小型のコピー機を設計しました。1.専任者の操作が必要ではありません。2.ある部屋に置いてもいいです。社長はドアを閉めて自分でコピーして安全問題を解決しました。

これは、消費者にコピー機を買ってあげる十分な理由です。

キャノンはこのような小型のコピー機を使って、世界中でコピー機の主流市場を急速に占領して、もとのゼロックスの大型コピー機を次の主流市場に変えました。

つまり、ゼロックスはハイエンド、専門のコピー機で、キヤノンは大衆化、実用的なコピー機です。

この判例はまた一つの道理を説明しました。企業はどのようにお客様の価値を創造するかに関心を持つべきです。

以前はゼロックスはこの市場の「ボス」で、利潤率が非常に高いですが、ボスが犯しやすいミスを犯しました。つまり、動力不足で、革新の源泉を探しています。新製品を古い製品に取って代用して、低利潤の製品で高利潤の製品を代替しています。

ゼロックスはこのようにして新しい、規模の大きな市場をキヤノンに譲った。

既存の顧客から入手する

選り好みの消費者だけが卓越したブランドを作ることができるということは、消費者の深層需要がどこから最も省力されているかを発見することである。

なぜですか？彼はあなたの企業の製品を買いました。しっかり経営してほしいです。誰も今日このブランドのものを買いたくないです。明日は倒産します。これはお客さんに間違った選択をしたと思われます。

既存の顧客に彼のニーズを理解すれば、彼はあなたに正直に言います。

道で適當に聞いたら、回答者は拒絶したり対応したりします。彼とはあまり関係がないからです。

どうやってお客様の心を開いて質問に答えられますか？まず、彼が既存のお客様であることを確認します。

その次に、比較的に巧みな方法を使って、彼と一緒に考えて、探求します。

どんな方法を使っていますか？私たちが昔よく使っていた方法は、お客様を訪問する時、マーケティングスタッフとアフターサービススタッフが一緒に行きます。

アフターサービスの人が行く時、お客さんの製品を使った後の感じを理解してください。たとえお客さんに拭いたり、片付けたり、整理したりしても、お客さんはこの企業がいいと思います。

また、マーケティング擔當者はお客さんと話をします。いつ買った製品ですか？この長年使ったらどうですか？満足できるところは何ですか？不満なところは何ですか？雑談をして、自分の欲しい答えをもらいました。

彼に聞いてもいいです。この製品はどう改善すればいいですか？

市場調査は必ず一つの原則を身につけなければなりません。

私たちは直接お客さんのところに行きます。自分の耳で聞いて、自分の目で見ます。

中古の資料を通して研究をしていますが、基本的にはすべてが非常に粗雑で、真実とは限りません。