H&Mの香水の法則

2010年以前、スウェーデンのストックホルムを訪れ、H&Mデザイナーたちと一緒に、目立たないビルでファッションについて話していましたが、フランスの高級ファッションハウスLanvinのデザイナー、Alber Elbazにとっては不可能です。

このハイエンド

ある日までは、H&Mのマーガレット。

範(fàn)を示す

登場する。

ボブは自分でドアに登り、H&Mが向かっていると彼に告げました。

最も人気のあるデザイナーを探して、H&Mの獨占シリーズを作って、20日ぐらいの間にH&Mのファッションを世界の2000近くの店に出して、また安い価格で売っています。

ZARAとは違って、このH&Mと提攜するデザイナーリストのカールさんです。

ラグフィールドカルルLagerfeld、Steella McCartney、川久保玲、Sonia Rykielなど。

この「シャネル香水ルール」に似た発見者はスティーブンです。

パーソンです。

1982年、彼は父のエリンを引き継いだ。

パソンが創(chuàng)設(shè)した會社です。

當(dāng)時、H&Mは平価の特色を持っていましたが、スティーブンはこのようにしていくと敷居が低く、長くは続かないと思っていました。

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この物語に觸発されて、スティーブンはH&Mがシャネルの香水のような消費財になることを決めました。

シャネルのこのような経典のファッションと區(qū)別するのは、最もコストを節(jié)約し、最もブランド効果があるやり方が必要です。

スティーブン?押寶は世界のトップデザイナーと協(xié)力しています。

スティーブン賭が當(dāng)たりました。

ほとんどH&Mブランドの専門店が正式にオープンします。入り口には30分の列があります。試著も30分の列があります。

またH&Mによると、上海の一店舗の売上高は一日で最高で200萬元を超えており、中國服ブランドの200日の売上高の合計に相當(dāng)するという。

これはH&Mの秘密の一つです。

周知のように、服裝業(yè)界で一番頭が痛いのは、ファッションのトレンドとトレンドを正確に予測することです。

ファッション圏から離れたスウェーデンの會社として、スティーブンはファッションとトレンドを予測する必要はないと考えています。非マスター商品に対して、できるだけ大きな面積でどのような服の元素が一番消費者に人気がありますか？大量の市場データを迅速かつ正確に設(shè)計チームに反映させて、工場と協(xié)力して販売規(guī)模を最大化させます。

1980年代後半、多くのファッションの中で人々は信じています。ファッション業(yè)界はデザイン、裁斷、色彩の組み合わせ、モデルに新しい服を著せます。これは蕓術(shù)の仕事です。

しかし、スティーブンといくつかの早いファッション業(yè)界に従事しているベテランは、覇者の地位にあるデザイナーはごく一部にすぎないと信じています。

速いファッション業(yè)界は大衆(zhòng)消費者が駆動の業(yè)界を體験するので、背後は商業(yè)の管理と運(yùn)営で、製品のマーケティング、會社のイメージの位置付けを含んで、工場と絶えず協(xié)力して、さまざまでファッション種類のメディアの支持だけではなくて、すべてのこれらの一環(huán)はすべて“速いです”で連絡(luò)を取り合います。

ZARAと比べてH&Mのリードタイムは雙方向制御です。

資料によると、ZARAの先頭時間は15日間で、H&Mの先頭時間は20日間である。

この5日間の価格はH&Mで30%近くのコストを節(jié)約しました。

実際には、スティーブンはコストパフォーマンスを推奨しています。

新入社員一人一人が入社する時、研修生は新入社員にエピソードを教えます。

1967年、H&Mが初めて海外進(jìn)出した時、初めての店はロンドンにありました。29歳のスティーブンはABBAのレコードを重ねて、街でお客さんを呼び込みました。

事実は、このようなことは必ず自分でお辭儀をして、勤勉倹約して家の“見栄を張らない文化”を保持してずっと貫いて全體のH&Mの発展を身につけています。

たとえば、市場価値が70億ドル近くの會社で、中堅社員は緊急の場合がない限り、飛行機(jī)のファーストクラスの席を予約することができます。

前世紀(jì)80年代の末に、ヨーロッパ全體が最も興味を持っている大事はカールさんです。

ラグフィールドがシャネルブランドを救う物語。

「あの時のシャネルは眠りの美人だったとか、美人とは言えなかったとか、寢ている時によくいびきをかきましたから」

ラグフィールドのデザイン改革：シャネルのシフォンのロングスカートを切り裂き、鮮やかで大げさなジュエリーを加えました。

しかし、このように大々的に革新した後に、やはりごく少數(shù)の女性だけがシャネルの禮服を著ることができます。

ラグフィールドは一部のイノベーションを行うことを決めました。シャネルにもっと多くの人が觸れるためです。

カールさん。

ラグフェルドはなぜシャネルが香水や化粧、サングラスなどの親民用の小物を作らないのかと提案しています。

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これまで、スティーブンは野心的な拡張計畫を構(gòu)想しています。中國でパートナーを探して、本土と海外に店を開き、H&Mをグローバルブランドにしました。

これらのアイデアは非常に遠(yuǎn)いように見えるが、スティーブンは夢を?qū)g現(xiàn)するためのエンジンや會社のアーキテクチャを見つけた。

その後、H&Mは続々と北歐、南歐、東アジアに生産地を設(shè)立しましたが、生産を自分の工場ではなく、ユーラシア22の國に分布している700以上の獨立供給商にアウトソーシングしました。

これらの供給商と緊密に連絡(luò)するために、H&Mは生産地に生産事務(wù)所を設(shè)立しました。事務(wù)員の多くは深耕地工場所在地の熟練者です。彼らはH&M內(nèi)部調(diào)達(dá)部門の情報員です。供給商との関係を処理し、新たな供給商を開拓します。

現(xiàn)在、H&Mの60%近くの生産はアジアで、殘りはヨーロッパで行われています。

どこで生産するかを決める基準(zhǔn)は、量の大きさと流行性の強(qiáng)さ、量の小さい流行性の強(qiáng)い服裝、普通はヨーロッパの供給商にあげます。

スティーブン高管チームはH&Mのために二つのサプライチェーンを設(shè)計しました。アジアの生産をコントロールする「高効率」サプライチェーンとヨーロッパの生産をコントロールする「快速」反応サプライチェーンです。

基本モデルを作るアジアサプライヤーにとって、H&Mの高効率供給チェーン戦略は製品の供給を満足させると同時に、コストを最小限に抑えることです。

普段、H&Mとアジアのサプライヤー間のコミュニケーションはemailを通じて行われます。

例えば、このサプライチェーンの中で、H&Mは設(shè)計図面をemailを通じてサプライヤーに送り、サプライヤーによってサンプルを作って、また本社に返納して確認(rèn)し、修正意見を提出して返します。

続いて、サプライヤーは販売サンプルを生産し始めました。大體20件ぐらいあります。再度確認(rèn)してから、大量生産を行います。

1982年にスティーブンが新しいスタートを踏んで、H&Mは100余りの支店しかなくて、その上大部分はスウェーデンにあります。

今はヨーロッパからアメリカ州にかけて、H&Mは14カ國で1400店以上を展開しています。去年の売り上げの9割近くはスウェーデン以外の市場です。

アメリカのヨーロッパ小売業(yè)市場アナリストウェルズは「こんなに速くて成功的に海外に進(jìn)出できるヨーロッパの小売業(yè)者は少ない」とコメントしています。

しかし、スティーブンは「週刊ビジネス」の取材を受けた時、父親から「このような拡張は行き過ぎですか？」

なぜそんなに急ぐのですか？」

スティーブンの答えは簡単です。

2009年、スティーブンの息子、カール？ジョンさんです。

パーソンはH&M社の最高経営責(zé)任者となりました。

彼は父親に続いて大挙して拡張したスタイルだ。

その年、彼はこの世界第3位のアパレルチェーン會社を率いてロシア、韓國などの新市場に進(jìn)出しました。

2011年、H&Mはこのような急速な拡張のために代価を払いました。

4月の初めに、會社は2011年第1四半期の決算を発表しました。

データによると、同社の當(dāng)期純利益は前年同期比30%減の26.2億スウェーデンクローナ（4.15億ドル）で、前年同期の會社の純利益は37.4億スウェーデンクローナだった。

親子はH&Mの第一四半期の利益の下落はより高いコストとスウェーデンのクローナの強(qiáng)さによるものと考えています。

彼らは、綿の価格が大幅に上昇し、余剰生産能力が減少し、輸送コストが高くなり、ドルが不利な影響を與えたことにより、今年第1四半期の売上高は前年同期の61.9%から57.8%に減少したと述べました。

35歳のカール？ジョンさんです。

パーソンはこれらの悪いニュースの影響を受けていません。

一回、スティーブンがひそかに彼に聞きましたが、何か対策がありますか？

カール－ジョンさんはその年のスティーブンの口調(diào)を真似して言いました。「私たちは相変わらず熱いです。」