どんな商売が一番儲かるか

ビジネスマンの心の中には、「どのようなビジネスが最も金をもうける？”

不動産、教育、自動車、エネルギー、ITデジタル製品などと答えられることは間違いありません。明らかにこのような答えは意味がない。ほとんどの商人が船に乗っている以上、別の盜賊船に飛び乗るのは容易ではないからだ。ましてこれらの「最も儲かる商売」は、業者が儲かる可能性を高めるだけだ。

私たちが求めているのはこの問題の現実的な意味です：どのようにして商人を彼らが従事している業界の中で他の人よりも多くのお金を稼ぐことができますか？なぜなら、これはすべてのビジネスマンの一生の夢だからです。

この質問の正解は、「資金繰りが速いビジネス最も儲かる。あるいは、同業界におけるあなたの資金人よりも早く回転すれば、あなたは最もお金を稼ぐことができます。」実際にはビジネスはそうではありません。ある業界に従事すると、ターゲットの顧客群が固定されます。この時、あなたは日々考え、命のように重要な核心的な問題として、どのようにして物をもっと速く売るのか。週に1回回転してこそ、企業経営の根本的な目的であるお金を稼ぐことができるからです。あなたは回転が速いほど、稼いだお金が増えます。

急速に回転して、時代はそうする。商品不足時代には「買いだめ」が大金持ちになったが、今日は誰がそうすれば、誰が「バカの根」になるのか、商品の過剰現金が王となっている今日、最も重要な金持ちになる手段は、製品がモデルチェンジする前に「素早く手を出して、たくさん手を出す」ことであり、その中で最も効果的なのは低価格である。

過去、最も効果的なお金を稼ぐ手段は、利益率を高めるために高値で売ることだった。今日、最も顕著な金儲けの手段はすでに低価格を売ることになっている--回転率を高める。以前は利益が高かったが、最終的には利益が少なかった。今日は利益が低かったが、最終的には利益が多かった。売れていたからだ。価格戦はかつて非難されていたが、それはまだ要領を得ていない、伝統的な利益モデルに従う他のメーカーの利益を損なっているが、紙幣の最も熱烈な支持を受けていることは間違いない。

「回す＝稼ぐ」というのが、この時代の最も重要なビジネスの特徴です。

「稼ぐ＝回る」は、この時代にますます多くの荒稼ぎ者が従うビジネスの基準だ。

もちろん、業界によって異なる回転方式と回転周期があります。不動産は數年で差がつくが、保溫下著は1年、飲食業は毎日複數回の転倒率を要求しており、月を周期とする業界はさらに數え切れない。生産性を高め、コストを下げてグラン仕のような回転を速めることができます。ブランドの金含有量を高めてハイアールのような購入の回転を刺激することができる、平らにすることができます。デルなどの在庫をゼロにすることができます。レノボ用ERPのようにすることもできます。つまり、この「速い魚は遅い魚を食べる」時代には、あなたは精いっぱい考えなければならず、食欲がなければならず、資金繰りを変えるために何かしなければならない。

企業の本質が実行であるとすれば、ビジネスの本質は回転である。実際に実行も回転もテクニックであり、テクニックには千変萬化がある。では、より良いテクニックでより速く回転させる方法を考えてみましょう。米國GEのジャック?ウェルチ氏はこの問題を考えています。中國の辺鄙な町で干した副果物を売っている露店の行商人もこの問題に困っています。この角度から言えば、ウェルチと露店行商人たちの商売の本質は同じで、彼らは同じビジネスの才覚を持っていて、同じ昔から変わらないビジネスの難題にも直面しています。

では、低価格を除いて、資金はどのようにしてもっと速く回ることができますか。

一沙一世界。

取るに足らないような小さなビジネスには、ビジネスの世界最大の真理が含まれていることが多い。

臺灣エイサーコンピュータの施振栄董事長は少年時代、母親のアヒルの卵や文房具の販売を手伝っていた。アヒルの卵は3元1斤で、3角しか稼ぐことができなくて、10%の利益しかなくて、しかも変質しやすくて、適時に売れないと壊れて、経済上の損失をもたらします;文房具は利益が高く、10元の商売をすると少なくとも4元稼ぐことができ、利益は40%を超え、文房具が並んでいても壊れない。アヒルの卵を売るより文房具を売るほうが儲かるように見える。

しかし、実際には、アヒルの卵を売るのは文房具を売るよりずっと稼いでいるという経験を語った。アヒルの卵は利益が薄いが、せいぜい2日に1回回転する。文房具は利益が高いが、半年から1年も売れないことがある。コストが溜まるだけでなく、利益はもっと早く利息に腐食されてしまう。アヒルの卵は薄利多売なので、回転の遅い文房具よりもはるかに利益が大きい。施振栄は後にアヒルの卵を売った経験をマクロに応用したのか。「薄利多売モデル」を構築した。つまり、製品の販売価格は同業者より低く設定され、利益は低いが、顧客量が増加し、資金繰りが速く、在庫が少なく、経営コストが大幅に低下し、実際の利益は同業者より大きい。

施振栄母子がアヒルの卵を売る道の背後には、資産収益率＝利益率×回転率というビジネスの普遍的な定理がある。少年の施振栄のビジネスの才知は、利益率と回転率を同時に考えることができることに表れている。{page_break}

しかし、多くの中國人はこのようなビジネスの才覚を持っていない。彼らは往々にして「どのようなビジネスが最も儲かるのか」と聞くだろう。彼らは利益率に目を向けて回転率を軽視しているに違いない。つまり、利益空間の大きいプロジェクト（業界）に集中している。しかし、利益率の高いプロジェクトは、価格が高いために回転が遅くなることがよくあります。この時、資金が良性的に、迅速に回転できなくなると、端末小売業者自身が在庫に押しつぶされるだけでなく、産業チェーン全體にも危機が発生します。

何伯権時代の楽百氏は、このような災難に見舞われたことがある。1997年、何伯権はゼリー市場からスプーンを分けることを決意した。8月に楽百氏ゼリーが発売された初期の市場の反応は本當に熱烈で、販売ルートは「商品が欲しい！」注文！1998年の春節前後、市場は狂ったピークに達したようで、1つの省區では數十人の車の皮を求めて品物を注文することが多い。何伯権は頭が熱くなり、すぐに生産能力を拡大し、生産ラインを2本から4本、6本、8本に増やした。生産ライン上の48臺の機械がすべて設置され、生産を開始した時――端末は突然全面的に販売停止を宣言した！もともとあった楽百氏ゼリーはすべてルートに詰め込まれており、消費者の手には屆いていない。正常な資金繰りは形成されず、楽百氏はすぐに甘い「ゼリーの渦」に落ち、市場は急速に崩壊した。數億の資金、元本は帰らない。

なぜこのような狀況になったのでしょうか。

明らかに、これは別バージョンの「ビールゲーム」です。有名な「ビールゲーム」は、産業チェーン全體の資金が、どのように在庫に蓄積されて回転していないのかをはっきりと教えている：

小売業者は「愛人ビール」が売れていることに気づき、週に1回の卸売業者への出荷量を増やした。しかし、卸売業者はメーカーに出荷増を求めており、4週間後には満足できる（メーカーの生産拡大に時間がかかるため）。そこで、小売業者はこの待ち時間の5週間、せっかちに注文を増やし続けた。この時、卸売業者は端末が売れていると勘違いし、頭が熱くなってメーカーへの需要量を倍に拡大し、この時もメーカーは端末が売れていると不安になり、生産能力を大きく拡大し、生産量を拡大した。産業チェーン全體が段階的に拡大された誤った情報に刺激されている。最後に商品が大量に端末に押し込まれたとき、小売業者は市場の実際の需要を発見することができて、意外にも自分が山積みにしている在庫のほんの一部しかありません！この時、彼は突然注文を停止しますが、卸売業者の在庫は何倍にも増えており、メーカーは晝夜を問わず生産を加速しています！

——最後の結末は、産業チェーン全體の流動資金が、恐ろしい「沈滯資本」になり、誰も求めていない「死に物」になって回転できなくなり、メーカー、業者、すべて損をしたことだ。

楽百氏ゼリーの失敗は、「情報の段階的拡大」効果による在庫蓄積に敗れた。

同様の理由で、中國の家電業界は悲しみに暮れている。2004年に全國のエアコン在庫は800萬臺を超え、業界全體の在庫が120億元以上沈殿したことから、このような在庫は必然的に大量の企業資金チェーンを斷裂させると予言されている。案の定、2004年のエアコンブランドは2003年より90近く減少し、倒産したブランドの背後には大量のディーラーが葬られていた。だから、美の信奉は「少なく売っても、在庫は多くない」という言葉を信じている。

在庫が多くなると、資金繰りが遅くなります。

いくら在庫が多くても、資金繰りは夢だ。

私たちは、異なるビジネスの本質は実は同じだと思っています。施振栄に対しても、何伯権に対してもそうだ。それは、迷亂の表象を通じて回転の実質をつかむことだ。しかし、多くの人は回転に対してこのように漠然としており、権威ある専門家の程暁華氏は何度も「これはほとんどの企業が最も軽視しやすいが、まさに非常に重要で致命的な問題だ」と叫んだ。

今日、資金繰りの競爭は現代のビジネス競爭の核心となっているので、第一に、毎日倉庫で寢ているお金はいくらあるのか、常に冷靜に知らなければなりません。在庫資金の有効利用率はいくらですか。第二に、あなたの資金は年に何回回転しますか。週に1回、あなたの収益はどのくらいですか。

一言：どうすればあなたの資金の回転を速くすることができますか？これは歴史の命題になっている。

7日に1回の超高速在庫回転で、大儲けさせた。在庫が7日を超えると、製品はすぐに処分されます。「IT製品は永遠に値下がりしている。もし3ヶ月間品物を売っていなければ、それは損失であり、7日で売れば、最高の価格、最高の利益を売ることができる」。

回転にこだわるのはスピードだ。陸上で最も速いのは「リニアモーターカー」だ。

速度は、まさに宏図三胞の最も魅力的な絶殺秘技でもある。設立からわずか3年、南京に本社を置く宏図三胞は華東に35店舗を持ち、売上高は25億元に達し、中國最大のIT小売売り場となった。2004年7月、7日間の小売額が1億2000萬元を超える業界の奇跡を起こした！自転車に乗って塵を絶ち、馬鹿な目をしたすべての競爭相手を遠くに置き去りにした。

宏図三胞はいったいどのような方法で、競爭相手よりも速い回転を実現したのだろうか。

周知のように、伝統的なコンピュータ都市は世界中に広がっている。いずれも宏図三胞の最大のライバルです。

しかし、コンピュータタウンが採用しているモデルはレンタル制であることが多い。つまり、コンピュータタウンは場所を提供するだけで、製品と物流はレンタルしたディーラーが自分で解決する。このモデルでは、単獨で戦っている各ディーラーは規模効果を形成するのが難しく、物流面でも発言権が不足している。散亂した経営は最終的にメーカー、コンピュータタウン、ディーラー、消費者の四方の利益を得て、すべて本當に満足することができません。

一方、宏図三胞は異なり、自分を大手端末小売店と位置づけ、売り場全體で自分で経営している。宏図三胞がこのような位置づけを選んだのは、長年にわたり、ウォルマート、カルフール、國美、蘇寧を代表とする強いルートが品質と信用のブランドシンボルとなり、端末市場に大きなアピール力と影響力を持っているからだ。同様に、ITメーカーが華東市場に參入しようとすれば、宏図三胞35社の強力なチェーン売場が重點市場を一手に引き受ける巨大な制御力を無視することはできない。この時、メーカーはもう選択肢がなく、市場に參入するには、マクロ三つ子に入らなければならない。

戦略的位置づけの違いにより規模効果が異なり、最終的にマクロ三つ子が獲得した規模利益は：

①メーカーは供給量が多く、価格が低い。これは宏図三胞が競爭相手よりも低い価格で回転を加速させる最も重要な條件である。

②よりお得な會計期間。現金保有量が大幅に増加し、現金回転がより良性になった、

③製品の買い取り。巨大な販売量により、メーカーは宏図三胞に新製品を獨占販売させたいと考えている。

④製品の特別供給。マクログラム三胞からメーカーにカスタマイズされた特有の製品。

これらの利益は、伝統的なコンピュータシティの中のディーラーが得ることはできません。彼らの製品が売れないとき、宏図三胞は何度回転しているのか分かりません。

意思決定者の戦略的位置づけが異なるだけで、2つの業態には全く異なる運命がある。

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