人材の「資源戦爭」にどう勝つか

アメリカは有名です管理學(xué)者のウォナフェルト氏は、企業(yè)競爭は前後して労働力、制度、技術(shù)の競爭段階を経験し、今後、企業(yè)が保有するしげん狀況は市場の最終決定力になるだろう。すべての資源の中で、最も貴重なのは人材です。

中間型企業(yè)にとって、人材はすでに會社の発展のボトルネックとなっている。多くの會社は人材導(dǎo)入の面で血を惜しまないが、一方では賢さを求め、他方では誰も利用できない窮地に直面している。せっかく良才を見つけたとしても、方法から理念、実行力から価値「空挺兵」たちは會社の長年の習(xí)慣と合わない。會社の「吐故納新」に伴い、従來の報酬體系は時宜に合わないように見え、新舊社員の厚かましさに不満を引き起こし、士気を千丈に落とす......

中間型企業(yè)にとって、どのように「中間型人的資源の難局」を脫し、人材育成と導(dǎo)入をシステム建設(shè)と戦略転換の助推器にするのか。

【ケース1】王さんはいつもY會社の人的資源総監(jiān)で、最近彼の気持ちはよくありません。胡社長は、會社の人的資源に多くの問題があると考え、王社長にできるだけ早く解決するよう命じた。

「賢さを求めて渇く」がなぜ「誰も利用できない」のか。

まず、胡総は「創(chuàng)業(yè)元老」たちの狀態(tài)に不満を抱いている。Y社は業(yè)界でも有名だが、近年は業(yè)績の伸びが著しく減速していることを知っておく必要がある。胡総はその一つの重要な原因として、「創(chuàng)業(yè)元老は學(xué)習(xí)能力が不足し、業(yè)務(wù)発展の要求に追いつかない」と考えている。

局面を変えるために、會社は職業(yè)マネージャーを?qū)毪筏俊￥筏贰ⅳ长欷椁稳瞬膜颏嗓韦瑜Δ耸工Δ趣い栴}で、胡総は二つの困難な境地に陥った。一方、これらの職業(yè)マネージャーは新鋭の管理思想と方法を持っており、これは會社の発展に役に立たない。しかし一方で、職業(yè)マネージャーのいくつかの考えはいつも無意識に「元老たち」の抵抗と反対を受けている。最近、胡氏はよくやった職業(yè)マネージャーを何人か抜擢しようとしたが、元老たちの感情を傷つけ、企業(yè)の基盤に觸れるのを恐れ、結(jié)局やめるしかなかった。

次に、會社の報酬體系に問題がある。創(chuàng)業(yè)の日から、Y社は「交渉給與制」を採用してきた。つまり、給與には「隨行就市」の方法を採用し、従業(yè)員の入社後の待遇は會社との交渉で確定した。このような「交渉賃金制」の弊害は明らかである:従業(yè)員一人一人の待遇はすべて自分で「話した」ため、多くの従業(yè)員は「同じ仕事で報酬が異なる」。

Y社は報酬を厳格に秘密にしているにもかかわらず。しかし、「風(fēng)を通さない壁はない」ということわざがあり、他人の待遇を知っていると、心のバランスが崩れる人もいる。一部の従業(yè)員は胡総経理を直接見つけて、「同業(yè)同酬」を要求し、胡総経理を煩わさない。

再び、導(dǎo)入された人材は常に「水土不服」である。近年、Y社は人材導(dǎo)入において血を惜しまず、「一格にこだわらず人材を下げる」と言える。優(yōu)秀な人材を物色するために、人的資源総監(jiān)の王総はいっそ「伯楽」になり、あちこちで「賢納士を募集する」ようになった。

殘念なことに、Y社は多くの優(yōu)秀な人材を?qū)毪筏郡⒈井?dāng)に會社に溶け込む人は少ない。職業(yè)マネージャーは會社に新しい思想と理念をもたらしたが、Y會社の業(yè)績を成長させなかったことは否めない。新しく導(dǎo)入された人材の忠誠度が足りず、少し不満を感じて辭職した。新人と老人の間には融合しにくい。創(chuàng)業(yè)元老たちは職業(yè)マネージャーが奇談を誇張するだけだと嘲笑し、職業(yè)マネージャーは創(chuàng)業(yè)元老の思考が古く、器局が狹いと嘲笑している。一部の職業(yè)マネージャーは天馬行空が好きで、チームワーク意識に欠けている。創(chuàng)業(yè)元老たちの間には長い間磨かれており、チーム意識が強(qiáng)い。

最後に、人材の流失が深刻だ。一方、會社は人材を絶えず導(dǎo)入している一方、事業(yè)部のマネージャーはいつも誰も利用できないと文句を言っており、一部の中層では「上腕の臣」が相次いで退職している。そこで、胡総は會社の人的資源政策を反省し始め、人材を?qū)毪工毪韦祥g違いないが、なぜいつも望みに反しているのか。

実は、會社に存在する問題について、王さんはとっくに知っていた。しかし、彼もこれらの問題がかなり複雑であることをよく知っています。創(chuàng)業(yè)元老は會社の発展のために汗をかいたことがあります。彼らの能力と素質(zhì)が企業(yè)の発展の要求に適応していないとき、彼らをどこに置くのが適切ですか。これらの元老とボスの間には特殊な戦闘友情があり、うまく処理できないのは難しいことを知っておく必要があります。報酬激勵も同様に厄介だが、王社長は會社の報酬體系が公平ではないことをよく知っている。しかし、彼も「給料は剛性がある」ことをよく知っていて、給料を上げるのは給料を下げるのが難しい。

新舊社員の融合も容易ではない。経歴の違いにより、新舊員は価値観、能力構(gòu)造、行動スタイルに大きな違いがある。末端で長年働いていたベテラン社員の中には、自分の上司や上司の上司が外部から導(dǎo)入されているのを見て、失望した気持ちを隠すことができません。自分はいつ出世する日がありますか。

剪斷が絶えず、理が亂れている。多くの問題が絡(luò)み合っているのに,胡総和王はどうして「葛藤」したのか。

誰が「中間型人力難局」の元兇なのか。

「誰も利用できない」ことは、中間型企業(yè)の人的資源を阻害する最大の問題となっている。一方、創(chuàng)業(yè)元老たちの知識と能力構(gòu)造はすでに企業(yè)戦略発展の需要に適応せず、企業(yè)の冗長員に転落した。一方、業(yè)務(wù)の発展に伴い、中間型企業(yè)はいつよりも人材を求めている。{page_break}

このような分配モデルの基礎(chǔ)はいわゆる「江湖」や「義」文化であり、契約文化に基づいてではなく、相互の「裏切らない」ことを強(qiáng)調(diào)している。このような分配モデルの下で、企業(yè)の指導(dǎo)者は利益の分配の上で支配して、従業(yè)員は人格の上で完全に獨(dú)立していないで、彼らは企業(yè)の指導(dǎo)者に対して多かれ少なかれ依存関係があります。これでは、従業(yè)員が自分のキャリアに責(zé)任を負(fù)うことは難しい。

現(xiàn)代の企業(yè)制度は企業(yè)と従業(yè)員の関係に契約を基礎(chǔ)とすることを要求し、このような関係モデルの下で、企業(yè)のメンバーの間でまず企業(yè)全體をめぐって、それぞれの責(zé)任と義務(wù)を明確にし、それぞれの目標(biāo)を形成し、さらに個人が目標(biāo)を達(dá)成するために得られるリターンを約束しなければならない。利益共有メカニズムの下で、従業(yè)員の人格は獨(dú)立しており、自分のキャリアに責(zé)任を負(fù)うことができる。

要するに、中間型企業(yè)は従來の「事後論功行賞」の分配モデルを変え、利益共有メカニズムを本當(dāng)に構(gòu)築することは人的資源の変革を行う基礎(chǔ)である。

中間型企業(yè)は利益共有プラットフォームを構(gòu)築する際、開放の原則に基づいて、人為的な設(shè)置、退障害を避けなければならない。ファーウェイのボスの任正非はこの道理に詳しい。

【ケース2】1987年、任正非はファーウェイを設(shè)立した當(dāng)初、資金不足の問題を解決するために、會社は內(nèi)部従業(yè)員に株を持つことを許可した。1995年、ファーウェイの販売は14億元を突破し、「中間型問題」が日増しに際立っている。任正非の授意の下で、「ファーウェイ基本法」は順調(diào)に公布され、ファーウェイが偉大な企業(yè)を成し遂げるシステム思考を完成し、今後のファーウェイの急速な発展のために基礎(chǔ)を築いたことを示している。「ファーウェイ基本法」を通じて、ファーウェイは従業(yè)員の持株計畫を企業(yè)內(nèi)部の利益共有プラットフォームとして明確にし、従業(yè)員全體を緊密な利益共同體に凝集した。

ファーウェイの株式構(gòu)造は開放的で、持株従業(yè)員が脫退した場合、競業(yè)禁止と秘密保持條項を除いて、他の付加條件はありません。これは利益プラットフォームの信用を保証するだけでなく、従業(yè)員の動力を奮い立たせた。開放的な構(gòu)造は大規(guī)模な流失をもたらさず、多くの従業(yè)員は企業(yè)で絶えず學(xué)習(xí)し、向上することを選択し、ファーウェイに余裕のある人的資源を備蓄した。

利益共有プラットフォームを構(gòu)築する際、中間型企業(yè)は歴史的要素を兼ね備え、歴史的借金を解決しなければならない。

【ケース3】Q企業(yè)は創(chuàng)業(yè)時間が長くない中間型企業(yè)で、「中間型企業(yè)問題」を解決するために、社長は優(yōu)秀な職業(yè)マネージャーを管理職に吸収することにしたが、この時のQ企業(yè)の売上高は2億元未満で、競爭力のある報酬を提供することが難しく、社長がオプション案を通じて職業(yè)管理職を激勵することを望んでいる。しかし、この時、もう一つのトラブルに遭遇しました。創(chuàng)業(yè)元老たちは會社の戦略発展の要求に適応できないことを知っていながら、管理職を脫退したくないし、職業(yè)マネージャーとの衝突が絶えません。このため、Q企業(yè)は「創(chuàng)業(yè)元老の脫退メカニズムと退養(yǎng)案」を制定し、創(chuàng)業(yè)元老の歴史的貢獻(xiàn)を評価し、評価等級によって創(chuàng)業(yè)元老ごとに異なる原始株の購入権を授與し、勤務(wù)年限に基づいて創(chuàng)業(yè)元老ごとに養(yǎng)老基金口座を設(shè)立した。會社は、これらの元老が企業(yè)を脫退することを選択した場合、購入した元の株式と年金基金の額に基づいて企業(yè)配當(dāng)を享受することができると約束した。この案を通じて、Q企業(yè)は歴史的な借金問題を解決し、元老たちに新たに募集された職業(yè)マネージャーたちを喜ばせた。評価を経て企業(yè)の発展に適応できる元老に対しては、競売を通じて適切な職務(wù)を擔(dān)當(dāng)することを許可し、オプションの激勵を受けることができる。Q企業(yè)は2年間をかけて、管理職の職業(yè)化改造を完了し、會社を発展の速い車線に順調(diào)に持ち込んだ。

企業(yè)內(nèi)の人材「孵化器」を構(gòu)築

人的資源の自己供給、自己補(bǔ)充能力は企業(yè)の持続的な発展の前提であり、外部人材だけで偉大な企業(yè)になれる企業(yè)はない。そのため、有効な人的資源育成システムを構(gòu)築できるかどうかは、中間型企業(yè)が大企業(yè)への飛躍を?qū)g現(xiàn)できるかどうかの前提である。

第一に、人材育成を企業(yè)の最も重要な投資として管理し、「優(yōu)先的に投入し、惜しまず投入し、たゆまず努力する」ことを?qū)g現(xiàn)する。第二に、従業(yè)員の自己管理と企業(yè)全體の管理を結(jié)合することを堅持し、従業(yè)員はみな自分のキャリア計畫に責(zé)任を負(fù)わなければならないが、企業(yè)は戦略的誘導(dǎo)とキャリア計畫を通じて従業(yè)員に職業(yè)通路と職業(yè)提案を提供する責(zé)任を負(fù)う。第三に、マネージャーが人事を管理する原則を堅持し、各級の管理者は部下の成長に責(zé)任を負(fù)う。

ファーウェイは國內(nèi)一流のマーケティングと研究開発人材を集め、多くの企業(yè)をうらやましがらせている。このような局面はまさにファーウェイの人材成長に対する重視と堅持の報いである。1998年には「ファーウェイ基本法」は、「人的資源管理は人的資源管理部門の仕事だけではなく、全體の管理者の職責(zé)である。各部門の管理者は部下の仕事を記録、指導(dǎo)、支持、激勵と合理的に評価する責(zé)任があり、部下の成長を助ける責(zé)任を負(fù)う。部下の才能の発揮と優(yōu)秀な人材に対する推薦は、管理者の昇進(jìn)と人事待遇を決定する重要な要素である。後継者を養(yǎng)成する指導(dǎo)者は、次の任期中に自発的に引退すべきだ」と述べた。ファーウェイでは、自分を優(yōu)秀にするだけでは足りないし、部下や後継者をもっと優(yōu)秀にしなければならない。

多くの中間型企業(yè)の幹部は「人材が深刻に不足し、人材のシステム育成を履行できない」と愚癡をこぼしているため、従業(yè)員の技能を高めるために必要な交代、在職訓(xùn)練などを放棄することは、実質(zhì)的に人材育成の本末転倒である。ファーウェイの規(guī)定:すべての高級幹部は企業(yè)製品の生産技術(shù)を熟知しなければならず、抜擢を望んでいる従業(yè)員はすべて當(dāng)社の生産一線の経験を持っていなければならず、「技術(shù)天才」李一男とファーウェイに來る前にすでに四通副総裁だった李玉琢も例外ではない。一線の経験がなければ、人材を発見し、良い人材を使うことはできないと言える。

人材の出所:育成を主とし、外注を補(bǔ)助とする

企業(yè)は人的資源戦略の基點(diǎn)を內(nèi)部育成に置かなければならない。しかし、現(xiàn)実的な問題は、中間型企業(yè)が人的資源の不足を意識したとき、人的資源の面ではすでに借金が多すぎて、結(jié)局人材育成は長期的な過程である。そのため、多くの中間型企業(yè)にとって、「渇きを癒すことはできない」とし、外部から人材を?qū)毪工毪长趣饬激みx択だ。

また、會社は外部から人材を?qū)毪工腚Hに、內(nèi)外部の人材の融合と協(xié)同問題にも注意しなければならない。中間型企業(yè)は人材を?qū)毪工霑r、必ず企業(yè)內(nèi)部の人員の感じを考慮して、それに理解させて、會社は內(nèi)部の人材を育成することを主として、外部の導(dǎo)入を補(bǔ)助として、それによって“外來の和尚が経を読むことができます”と“會社が新しいことを喜んで古いことを嫌う”などのマイナスの心理を生むことを避けます。

中間型企業(yè)は採用時に內(nèi)部優(yōu)先の原則に従わなければならない。部門に人材の需要がある場合は、まず內(nèi)部で募集を行い、內(nèi)部に要求に合致する人材がない場合は、対外募集に転換することができる。

【ケース4】L社は人材を?qū)毪工腚H、內(nèi)部の人たちが抵抗することを常に心配している。外部採用は通常秘密裏に行われ、人的資源部を除いて、多くの部門はこれについて何も知らない。採用された人が出勤すると、多くの従業(yè)員が夢のように目を覚まし、既成事実を前にして公に抗議する人はいないが、このポストを望んでいるベテラン従業(yè)員にとっては、情緒の低下が避けられず、従業(yè)員全體の士気の低下と業(yè)務(wù)の骨幹の流失をもたらした。

L社は採用政策を調(diào)整しました。採用ニーズがある場合は、內(nèi)部人員を優(yōu)先し、內(nèi)部従業(yè)員が適任でなければ、外部人員を考慮します。{page_break}

実踐は、この方式が効果的であることを証明した。內(nèi)部には多くのリーダーが現(xiàn)れているだけでなく、外部から導(dǎo)入された人材も會社に溶け込みやすい。

「外來のお坊さんがお経を読む」ことに抵抗する內(nèi)部人員を避けるもう一つの有効な措置は、できるだけ外部の採用人員のレベルを下げることだ。通常、対外募集の職位レベルが高いほど、內(nèi)部人員に対する積極性の挫折が大きくなる。

実際、國內(nèi)の人的資源職業(yè)化市場の未熟さと、中國文化の中で內(nèi)外に別の観念があるため、外來職業(yè)マネージャーが中間型企業(yè)で生き殘る確率は低く、生き殘ることができても、長い適応過程が必要であり、部下の支持を得ることができなければ抵抗され、生き殘る機(jī)會はさらに漠然としている。

本文の冒頭のケース1では、胡社長は外部から會社の役員を?qū)毪工毳辚攻撙工啤⑷瞬膜驅(qū)毪工毪长趣耸·工毪取⑵髽I(yè)が受ける損失が大きすぎると感じている。よく考えた後、胡総はもっと保守的なやり方を取ることにした。具體的には、各高位職については、外部から直接導(dǎo)入するのではなく、その職の直接下級職に潛在的な人員を補(bǔ)充し、その中で二次選抜を行う。このようなやり方の利點(diǎn)は、企業(yè)が人材を深く考察するのに便利であり、同時に外來人材と企業(yè)の磨合コストを低減することである。

良好な雰囲気を創(chuàng)造し、外來職業(yè)マネージャーの生存を助けるには、中間型企業(yè)の上層管理職の責(zé)任になるべきだ。外部から導(dǎo)入された職業(yè)マネージャーが企業(yè)內(nèi)で生き殘ることができるかどうかは、採用コストを削減する問題だけでなく、これらの職業(yè)マネージャーは中間型企業(yè)の未來を決定することになる。彼らの企業(yè)內(nèi)部での成功は、企業(yè)が変革に成功したことを意味することが多い。逆に、これらのマネージャーが生き殘ることができなければ、従業(yè)員に誤った信號を伝えます。新舊思想のゲームの中で、古い勢力が優(yōu)位を占めているのか、これは中間型企業(yè)の変革に極めて不利です。N社はこの方面で深い教訓(xùn)を得たことがある。

【ケース5】N社は西部の有名な果酒企業(yè)で、西部地域市場に足を踏み入れた後、全國市場への進(jìn)出を決定した。企業(yè)は拡張の過程でいくつかの職業(yè)マネージャーを?qū)毪贰绀悉长欷椁稳瞬膜蛲à袱葡冗M(jìn)的な管理とマーケティング方法を得ることを望んでいる。結(jié)果として、これらのマネージャーは社內(nèi)で大きな抵抗に直面し、會社の上層部はこの問題を重視しておらず、マネージャーの愚癡に耳を貸さず、だめなら人を変え、最終的には「1年に7人のマーケティングディレクターを変える」という窮地を招いた。従業(yè)員はN社を「流水の総監(jiān)鉄打兵」と戯れた。

頻繁に販売総監(jiān)を交換するため、市場戦略が連続性に欠けているため、N社は地域ブランドから全國ブランドへの戦略的チャンスを逃した。

それに比べて、D社のやり方は賢明だ。

【ケース6】2009年、長期にわたって直販モデルに依存してきたD社は、販売モデルの構(gòu)築を決定した。このチャネルの変革を達(dá)成するために、會社の上層部はマーケティングシステムの各レベルで職業(yè)マネージャーを?qū)毪筏蓼埂Ｈ瞬膜驅(qū)毪工胪瑫rに、D會社の役員は管理に疎かではなく、跨級支援の方法を採用し、會社に入った職業(yè)マネージャー一人一人が直接上級より1級高い役員を追跡し、內(nèi)部の関係を順調(diào)に調(diào)整し、會社の文化に適応させる。事実は、これは賢明な決定であることを証明している。ほとんどの職業(yè)マネージャーがD會社に入った後、自分の才能を十分に発揮し、D會社がマーケティングシステムの変革を順調(diào)に完成するのを助けた。

実行できない戦略はよい戦略ではない

多くの中間型企業(yè)では、「企業(yè)戦略は問題なく、実行力が悪いのが問題だ」という説がある。一見すると、この説は理にかなっているようだが、よく考えてみると、企業(yè)の実行力を考慮していない戦略が、良い戦略と言えるのだろうか。明らかに、良い戦略自體には実行力と実行可能性の考慮が含まれなければならない。戦略実行能力の鍵は人にあり、戦略を?qū)g行するために必要な重要な人材にある。

中間型企業(yè)戦略の制定は人的資源開発を基礎(chǔ)としなければならない。

【ケース7】A社は2005年に上場した後、十分な資金を獲得し、その後、太陽エネルギー、総合省エネ、エネルギー化學(xué)工業(yè)、文化観光などの分野に相次いで進(jìn)出した。しかし、人材不足のため、A社の多元化戦略は成功せず、A社のすべての融資と主な業(yè)務(wù)が創(chuàng)造した利益をほとんど消耗した。業(yè)務(wù)員は何度も変わったが,何の役にも立たない。

A社は失敗を人材の欠乏に帰結(jié)する:急いで設(shè)立したチームは新しい業(yè)務(wù)に対してあるべき理解に欠けており、新しい業(yè)務(wù)は人材の欠乏のため終始局面を打開できない。

無數(shù)のケースが、人的資源の狀況が中間型企業(yè)戦略の成否をかなり決定できることを証明している。

【ケース8】2008年、L社は経営上大きな困難に直面した:利益狀況はますます悪化している。新しい業(yè)務(wù)はすべて損失狀態(tài)にある。製品の品質(zhì)と注文の納品問題が深刻で、顧客関係が深刻に悪化している。新製品は遅々として発売できず、製品は競爭力に欠けている。研究、生産、販売の間で互いに皮を引っ張り合い、協(xié)同効率が極めて低下している。従業(yè)員の士気が低迷し、核心中堅が大量に流失した。

L會社の上層部は、このような苦境をもたらした主な原因は會社の人的資源政策が合理的ではなく、核心技術(shù)チームが大量に流失し、會社が期日通りに新製品を発売できなくなり、市場競爭力の低下、利益能力の低下を引き起こし、従業(yè)員の積極性が異動しにくくなり、悪循環(huán)を引き起こしたことを認(rèn)識している。

上記の分析に基づいて、L社は戦略を調(diào)整し、技術(shù)リード型戦略を明確にし、研究開発チームの待遇を大幅に向上させ、すぐに新世代の競爭力のある製品を発売し、経営の苦境を転換し、會社の業(yè)務(wù)戦略の転換のために、人的資源の投資を増加させ、人的資源の政策を調(diào)整するために空間を創(chuàng)造した。