販売通路の増値と変革

コダックは中國に集中することにしました。

コダックの中國市場の迅速な推進を分析して、私達に対して転換します。

販売通路を増やすには、3つの面から入手しなければなりません。1.通路の機能を十分に発揮し、通路の販促力、競爭力を強化し、製品の市場占有率を向上させ、製品のブランド優勢を育成し、発展させます。

通路の付加価値は通路のサービス機能を増加することから始まります。

販売通路は製品の販売だけではなく、サービスの販売も含まれています。通路は消費者に製品とサービスを提供する二重の機能を備えているべきです。

このような変化はメーカーの販売費を増加させますが、しかし市場競爭の必然的な結果で、特に製品の同質化の時代になって、通路のサービス機能を増加するのは製品を市場の上で更に競爭力の有効な手段を備えさせるのです。

數千店舗の店舗が急速に進められています。目的は「シャッターを押すだけで、他は私たちが作る」という便利さです。

製品のアフターサービスに対して、コーダが迅速にカラーフィルム市場の半分を占めることを保証しました。

今日、通路競爭はほとんどのエアコンメーカーに消費者のために設置サービスを提供するように要求させ、費用を支払った。

化粧品の販売と美容院のサービスが一緒に女性消費者に近づいた時、メーカーとブランドを彼女たちの生活に欠かせない部分に変えても遠くないです。

製品の特性によって、すでに完成した販売通路の上で、消費者に対するサービス機能を増加することは非常に重要で、これは通路を増値させる一つの近道です。

「長期的な約束」を提供します。

販売通路の設立は、メーカーの通路機能に対する需要と重點で確定し、三つの適応を強調しなければならない。すなわち、メーカーの経営目標と販売政策に適応しなければならない。市場の需要、消費者の需要に適応しなければならない。日増しに激しい市場競爭に適応しなければならない。

通路の設立において、統一的に完備されたモデルはなく、メーカーが獨自に作った通路と代理性質（販売代理と代理販売代理）の通路にそれぞれ優劣があります。

通路の優位性に対する評価はメーカーの販売目標と経営戦略を完成するかどうかを主としなければならない。

「代理制」を中心に通路を敷いているメーカーにとって、通路の建設は「ウィンウィン」を目指す巨大なシステム工學であるべきです。

通路は決して単純な貨物の流動と資金の回収だけではない。

メーカーが販売代理店のためにより広範な収益空間、より多くの技術サポート、専門トレーニング、より先進的な管理措置を提供することができます。

通路に対して結果だけを重視して、過程の粗放式管理を問わないでください。

著名なマーケティング専門家フィリップ?コートレーラーは、「會社のルート決定には、他の會社に対する比較的長期的な承諾も含まれている」と話しています。

販売ルートはメーカーの重要な外部資源として、簡単に各種の「プラスの勵まし」と「マイナスの制裁」を採用して管理とコントロールを実現できるわけではない。

通路の管理は通路メンバーの需要と欲望を満足させることを起點として、彼らをメーカーの“顧客”として対応し、製品を提供する同時に、より多くの硬さの支持とソフト性のサービスを提供し、長期的に共存共栄の販売協力関係を構築しなければならない。

コダックは彩拡店のオーナーに技術訓練を提供しただけではなく、自分の努力を通じて、千百軒の店舗を「ローン」にしました。このようなサービスとサポートが「運命共同體」式の通路を作ることができます。

通路を増値させる重要な手段は、メーカーが通路販促を通じてその経営目標を実現することです。

しかし、事ははるかにそんなに簡単ではありません。

通路プロモーションを実行すると、通路メンバーからの挑戦があります。消費者向けの販売促進、販促ツールの流用、在庫の流用などを積極的に実施しないと、自社通路內でもこれらの狀況が発生し、メーカーの販促政策の実行と実行に深刻な影響を與えます。

通路プロモーションに対する管理とコントロールを強化し、特に通路メンバーの支持を得て、通路プロモーション方案を実施し、通路プロモーション目標を達成することは、通路建設の難點となっている。

通路メンバーとパートナーマーケティング関係を構築することは、上記の通りの販促問題を解決する「金の鍵」である。

パートナーマーケティングの核心は長期的な協力関係を築くことです。

長期的な協力、長期的な利益に基づいて設立されたパートナーマーケティングは、通路メンバーとメーカーが共同で製品の成長と発展、市場の開拓と拡張、ブランドの育成と維持などに力を入れることになり、雙方は製品の市場占有率の高さを高めることから共通の販促戦略を実行し、ルートの増値を実現する。

最初に設立されたコダックのカラー拡店は樂凱フィルムを現像しないので、アフターサービスで樂凱に対してコントロールができました。彩拡設備が樂凱フィルムに適用されないからだと言われています。その後も政府の介入のもとで、コダックのカラー拡店は楽凱フィルムの印刷業を引き受けました。しかし、小所有者たちはやはり「品質責任を負わない」という境地を捨てて、楽凱の消費者を心配させて、技術支援、民族の育成、収益を保証します。

通路の成員とこのような関係のメーカーを創立してまた通路の販売促進政策の貫徹と実行を心配しますか？

通路融資の核心は投資の方向にある。

販売通路の融資機能は比較的強力です。

通路の中では、散在から集中までわき返る膨大な資金は、通路の仕事を負擔して通路機能を完成させる「血液」なので、どうやって把握し、利用するかが鍵となります。

私達は今どのように“愛多”の失敗を評価しても、創業當初のホーチミンは自分の信用と能力に頼って、上流に十分な數量のムーブメントを入れることができます。下流でまだ出荷していないなら、數千萬元から數億元の通路資金を記帳します。

愛多が「模範王」になる前に、胡志標はこの部分の資金の使用は正しいはずです。そうでないと、愛多は200社以上のVCD企業の競爭にからまれて、全國販売トップの夢を実現することができません。

銀行の擔保として、商業引受によって、虹の販売権を得た「鄭百文」は、虹の大量供給を受けた後、急速に安く手を出して、巨額の資金を蓄積してきた。

鄭百文は多くの資金を露店に使い、投資失敗を招いて利益がなくなり、苦境に陥った。

パスファイナンス後の不注意による損害は鄭百文一家だけが負擔することはないと考えられます。

通路の付加価値の一つの主要な表現は通路の強大な融資機能ですが、この資金をうまく使うかどうかが非常に重要です。

コダックは「9萬9社が社長計畫を行う」ということで、民間に流浪している億円近い資金を素早く動員して、その販売通路を建設しました。

実力と能力、規模と効果の間にバランスを探す。

通路のコストを下げ、通路のリスクを下げることは、販売通路を増値させるもう一つの重要な手段である。

私達は普通4つの指標を使って販売通路を測定します。通路の長さ、幅、深さと弾力性（つまり通路の階層の數、各階層の中間商の數、いくつかの種類の通路を通って、メーカーの通路改善と変革の能力）。

しかし、企業は販売通路の強烈な占有欲と拡張欲に対して、多くの企業がネットを建設する時に「自主建設」を選択して、通路のコストとリスクを自分で擔いで、快速に通路の規模を拡張する時、通路の長さ、幅、深さと弾性の四つの者の間の有機結合を無視して、通路の規模が最大化、通路の形式が多様化し、販売通路の密集化の発展パターンをひたすら追求します。

過速な通路拡張速度によって、企業の建設通路に対する管理の難しさが急激に増加し、「飲み込めないものも口に入れなければならない」という通路占有心理は、更に企業に通路の完備と変革を軽視させ、通路の販売動力は少しずつ失われ、企業の管理コストと財務負擔は日増しに重くなっている。

販売通路の建設が適當でなくて落ちぶれた企業が少なくないのに、同じ石につまずいて倒れた企業が続出しているのはなぜですか？

つの最も主要な原因は企業自身の実力と能力、規模と効果のバランスを把握していないことです。

広東中山華帝集団が提唱している「塩一本」の理論は、かなり味があります。

「大きな鍋のスープを持っていますが、塩が少ししかないです。

塩を全部入れたら、スープが全然味がないです。お椀をすくって塩を入れると、お椀ごとに味が十分で、殘りは塩がある時に飲みます。

これは理知的な心理狀態で著実に販売通路を建設する適切な比喩です。

既存の通路資源を有効に利用する。

自分で更に大金を投入する必要はなくて、1種の賢明な挙として失わないでください。

獨自の通路を持っていても、製品は現地に來たら、やはり地方の一番優れた販売通路を借りなければなりません。

思い切って一部の利益を譲って、同時に自分で通路のコストとリスクを建設して移転と分擔を行って、メーカーがどの程度まで成長するのに関わらずするべきな選択です。

これは市場が資源に対して最適化して組み合わせを作る規則に合うだけではなくて、メーカーに通路の規模を拡大する同時に利益を得させました。

メーカーの仕事の重點は通路管理を絶えず改善し、通路の情報収集機能とサービスサポート機能を充実させて、通路の増値を絶えず促進することです。

正確かつ理性的に企業自身の通路に対する管理能力、制御能力とサービス能力を評価することは、企業の発展に適応した販売ルートを構築する根本である。

通路のリスクを回避して、通路のコストを下げて、能力と実力、規模と効果と利益の間で最も企業の自身の利益に適する選択を作り出して、企業の指導者の能力に対する一大試練です。

通路の調整と変革

メーカーにとって、ルート戦略を調整することは困難な方策である。

変革通路は多くのリスクと慣習的思考の挑戦に直面して、巨額の費用投入と確定できない収益のリターンに直面して、通路の不安定さと殘酷な市場競爭に直面します。

しかし、既存の流通経路と顧客ニーズを満たす目標との間にギャップがあると、通路の変革は避けられない。

企業の変革と変革に対する把握は企業家にとって最も重要な試練である。

通路の変革に影響と決定する要素が多く、一つの重要な點は製品のライフサイクルの異なる段階の必要性である。

製品のライフサイクルの発展につれて、企業の戦略目標は相応に調整され、消費者の製品に対する認識は絶えず変化しています。

この點から見て、通路の調整は製品の成長の必然的な結果です。

通路の変革を決定する一方で、競爭発展と市場情勢です。

競爭が激しくなるにつれて、企業に対する要求はますます高くなり、それに応じて通路によって実現できる機能も日増しに完備されてきました。

販売ルートはより低いコストを持つだけではなく、より高い効率、より直接的な競爭力とより速い情報コミュニケーション能力を備えています。Dell會社はこのような変革の典型的な代表です。

この二年間、國內市場で、私達も寶潔、美などの企業がこのような変革を推進しているのを見ました。

これらの事例をまとめると、通路の変革には以下のいくつかの特徴があります。1.他の近道を作って、非主流の販売通路を選択します。2.情報技術とインターネットを利用して自分の通路を作ります。3.通路を短くして、できるだけ直接消費者に直面して、個性的なコミュニケーションサービスとより便利な情報交流を提供します。

販売通路のメンバーとして、通路の変革に対して、はっきりした、積極的な認識が必要です。

変革は通路の価値を製品と資金の流通ルートを提供するだけでなく、「増値」の機能を備えることにあります。通路の中のメンバーはネットの価値だけではなく、販促価値、普及価値、情報価値、サービス価値、公関価値を體現していなければなりません。市場拡大の効果を體現しています。

メーカーであろうと、ディーラーであろうと、通路変革を形成する意識と策略は特に肝心であり、一歩先になってこそ競爭の前に出ることができる。