ディーラーは「高給」で人材を殘さない

「企業」の字の上に「人」の下に「止」、人が歩けばすぐに止まる、人がいなければ企業がない、企業が人を基礎とする社會集団であることを説明し、ディーラーに対しても同様である。現在、國內のディーラー群は盛んな発展段階にあるが、ブランドメーカーのルートの平坦化に押され、ますます多くのディーラーがモデルチェンジとグレードアップの圧力を背負わなければ激しい競爭環境の中で立ち止まることができない。

加えて、アパレルマーケティング業界は従業員の流動性が非常に大きい業界であり、高い比率の人員流動、特にコア従業員の流出は企業の発展に悪影響を與える。

しかし、ディーラー自分のブランドや製品がなくても、その資金力がどんなに強くても、ルートがどんなに広くても、販売実績がどんなに高くても、人々の頭の中に根付いている「二道屋」のイメージから離れることはできないようだ。高級人材はすべてブランドメーカーに獨占され、ディーラーに殘されたのはほとんど「二三流」の人材だけだった。

未來の市場競爭は、結局のところ人材の競爭であるが、さらにチームの競爭であり、現代化されたマーケティング理念を導入し、一流のマーケティングチームを構築することは、ディーラーと上流メーカーと下流販売ワニのゲームの重要な重要な重要な重要な重要な重要な重要な重要なポイントとなっている。

●社員が離れられないようにする

アパレルディーラーとしては、高い學歴と深い専門知識を持つ必要はないかもしれませんが、従業員をどのように管理し、どのように従業員と企業が心を一つにし、努力して奮闘することを奨勵するかを知っておく必要があります。繁盛している店を見てみると、人を使う上できっと上手なところがあるに違いない。

高給だけが人材を引き留める唯一の手段ではないでしょうか。実はそうではありません。多くの社長はお金を使わなくても人材を引き留めることができる手段を見落としています。良い仕事の雰囲気を作ることです。米國の著名な管理學者トーマス?ピーターズ氏はかつて、「あなたの従業員を差別し、けなしながら、生産量に関心を持ち、製品の品質を高め続けることを期待しているのは、白晝夢のようなものだ」と述べたことがある。実際には、どの従業員も企業が彼らに愛を與え、仕事から自分の価値を実現し、自分の満足度を高めることで企業と深い感情を築くことを期待している。

社員が落ち込んでいるとき、仕事で悔しい思いをして気が進まないとき、病気のとき、家に問題があったとき、初めて心が落ち著かないとき……これらの場合、従業員の心理は特に脆弱で、最もさまよっているときには、他の人からの慰めや勵ましの必要性が通常よりも強くなります。もしこの時、上司が溫かい慰めの言葉をかけても、適切に愛を與えることができれば、実は従業員の心をつかみやすい時です。

簡単な一言で、従業員がBBを長く覚えられる可能性があります。加えて、店舗に來てアルバイトをしている従業員の多くは地元の人ではありません。異郷にいる彼らが店舗の中に「家」を見つけることができれば、離れたいと思っていても、和気あいあいとした同僚関係、楽しい仕事ぶりは店舗を離れるときの最大の名殘惜しさと躊躇になります。同時に、彼は未來のチームに対して懸念を持って、新しい環境の雰囲気が溶け込んでいるかどうか、新しいチームのメンバーと親密な関係を築くことができるかどうかを心配しています。

集団凝集力のある、良い店舗文化のある企業で働くことは、収入的に短期的に競爭力が欠けていても、多くの従業員が立ち去りたくないことになります。これらのすべては、従業員の流出の可能性を減らし、人件費を削減します。従業員は企業の舞臺を利用し、企業は個人の資源を利用し、互いに思いやり、共に奮闘する仕事の雰囲気の中でこそ、雙方の使用価値が現れる。逆に、企業內にコミュニケーション、誠実さ、思いやりのある仕事の雰囲気が欠けていると、従業員の仕事への情熱を高め、潛在能力を発揮することは空念仏になる。

●発展の余地があってこそ従業員は忠誠心を持つことができる

中國人的資源首脳會の新たな調査研究によると、中國では従業員が退職するのは報酬が低すぎると感じているからではなく、自分の発展とキャリアアップの機會が少ないと考えているからだという。

アルマーニグローバル?ヒューマン?リソース擔當のブルース?ラーソン氏は、「プロフェッショナルとしてのアパレル企業、私たちは最高のガイドを採用することができて、私たちの市場でのリーダーシップと、アルマーニの獨特な店舗文化と直接関係があります。」アルマーニで働くことは高貴さと輝かしい聲明を意味し、もし従業員がアルマーニのような世界トップクラスのアパレルブランドの店舗で働いていたら、外で自分の企業の話をしていても誇りに思うことはできないだろうか。だから誠実経営、最大限の努力をして発展させ、私たちのブランドや店舗がある程度強くなると、良い従業員も「自分から來てはいけない」と思います。{page_break}

従業員の業績が優れている場合、すぐに肯定されるかどうか、業績が優秀な従業員に対して、収入に相応のリターンを與えることができるかどうか、職務、栄譽に必要なものがあって、相応の奨勵を得ることができますか。さらなる発展が必要な従業員に対して、より多くの研修機會を得ることができるかどうかなど。従業員のために「挑戦」に富んだキャリアプランを設計し、より高いレベルへの発展を支援します。これもアパレル店舗が従業員を育成する際にすべきことであり、店舗が優秀なガイドや店を殘して成長するのに役立つ。

「企業は競爭力のある報酬計畫を立てて人材を引きつけ、引き留める必要がありますが、報酬は忠誠心を取り替えることはできません。このような場合、人材流出問題を根絶する唯一の方法は、人材を引き留めるための最も重要な推進要因を理解し、これらの従業員が信頼できる仕事の機會を創出するために、グローバルな視點から発信することです」中國人的資源首脳會中國區マネージャーのAllanLu氏は言う。

●夫婦の店に人材を殘すのは規範による

中國市場のディーラーは最初は夫婦のために店を開くことが多く、せいぜい何人かの親族に手伝ってもらうことが多かった。しかし、このような夫婦の店では、男性のオーナーが外で業務をしており、オーナーの財務はすでにこのグループの最も明らかな分業標識となっている。雙方がそれぞれ代表する家族グループと友人グループは企業の中で絶対的な割合を占めており、企業の重要部門の大権を握っており、血縁と関係はディーラー企業全體の命脈をつなぐチェーンとなっている。

夫婦店には人件費が低く、従業員の仕事に盡力し、夫婦の呼吸が合うなどの一連の優位性があるが、これらの優位性は店舗の規模が小さい時に比較的に明らかで、商売が大きくなるのを待って、一軒の話だけを聞いて、個人の知恵で企業の管理が勝手で、感覚に頼って、従業員の無システムな訓練と管理、指導層の派閥分けなどの弊害が徐々に現れている。

靴業界戦略管理コンサルタントの劉瀚隆氏は、従業員として、自分がおかみさん、おかみさんが出勤してゲームをしたり、夫婦げんかをしたり、子供に乳を飲ませたり、レジで寢たりする職場環境の下で何の將來性があるのか想像するのは難しいと考えている。夫婦店が弱から強く、小さい頃から大きくなるには、管理や経営制度を規範化するための定規として制度を設けるべきだ。また、「夫唱婦人隨」であれ「婦唱夫隨」であれ、明確な職務區分が必要であり、2人とも自分をトップに位置付けると、従業員となり、協力者は誰とコミュニケーションするのが最も効果的か分からない。