紡績服業(yè)：多ブランドの惑

2011年までに、ヤゴール傘下にはヤング、MAYOR&ヤング、ヤングCEO、GY、「ハンマの家」、ハートScheffner Maxなど6つがあります。

古いブランドの発展が一定の市場(chǎng)のボトルネックに達(dá)した時(shí)、ブランドを再経営することは企業(yè)の拡大に有利かもしれません。

CHIC 2011期間中に、ヤゴール、ポスタドン、七匹狼、秋水伊人、博士ガエル、パーカーランドなどのブランドは主力ブランドを作ると同時(shí)に、多くのブランドの経営を行っています。

「企業(yè)の再発展の市場(chǎng)參入點(diǎn)を探し、より高い市場(chǎng)利益を獲得する」というのは、多くの多ブランドの運(yùn)営企業(yè)の素樸な構(gòu)想である。

企業(yè)は「多子多福」を望んでいる。

多くのブランドの道で、

2002年から、博洋も自分のマルチブランド路線を確定しました。

主要ブランドのトド以外に、現(xiàn)在企業(yè)はまだ6つのアパレルブランドを運(yùn)営しています。

「博洋の多ブランドの道は、両方から考えられています。」

博洋董事長の呉恵さんはこう述べた。

一つは市場(chǎng)がますます多様化し、消費(fèi)者の個(gè)性的な需要がますます旺盛になり、より多くのブランドが個(gè)性的な需要を満たす必要があります。同じ収入、異なる職業(yè)の人は違った趣味があります。

この市場(chǎng)はより多くのブランドによって分化されます。単一ブランドの運(yùn)営は一部しかつかめないなら、できるだけこの部分を拡大するしかないです。これはグループに対して一定の制限があります。

博洋の第二の考えは、多ブランドは企業(yè)のためにもっと多くの人材を殘すことができるということです。

「私たちは唐獅子をしています。多くの人がファッションに興味を持っています。高級(jí)なファッションをしています。このプラットフォームは私たちにはあげられないものです。デザインディレクターをやるしかないかもしれません。これ以上の昇進(jìn)はできません。多くの優(yōu)秀な人材が流失するしかないです。これも數(shù)年前に自分の目で見た現(xiàn)象です。これらの人を集めて新しいブランドを作っています。」

呉恵さんが言いました。

消費(fèi)者の異なる需要を満足させる以外に、多ブランド戦略は企業(yè)の力をより強(qiáng)くしました。

単一のブランドは同じ商店街で操作できる店の數(shù)は必然的に限られています。多くのブランドは消費(fèi)者にもっと多くの展示接觸機(jī)會(huì)を與えることができます。また、多くの他の大型の商業(yè)端末でデパートなど、いくつかのブランドが協(xié)力して出撃して、競(jìng)爭相手をその中に巻き込んでいます。

同時(shí)に、多ブランドは共に進(jìn)退する策略を取ることができます。これはきっと強(qiáng)いデパート、百貨端末などと交渉する分銅が増えました。

もちろん、市場(chǎng)は絶えず変化しています。消費(fèi)需要は絶えず変化しています。古いブランドはブランドのために新しい要素を注入しても大きな調(diào)整はできません。単一ブランドの経営が一定の市場(chǎng)幅に達(dá)したら、古いブランドの伸びと新しいブランドの創(chuàng)建を行います。

また、一般的に大型多ブランド化経営のグループ會(huì)社が上場(chǎng)に成功したため、企業(yè)が取引市場(chǎng)で活躍しているかどうかは、購入者の関心の一つにもなりました。

複數(shù)のブランドを経営しても、取引市場(chǎng)において無形の資本を有形の資産に転換させることができ、ひいては、言いふらした市場(chǎng)表現(xiàn)形式を通じて、企業(yè)とブランドを資本市場(chǎng)に推し進(jìn)めて、資本市場(chǎng)の収益を獲得することができます。

企業(yè)が市場(chǎng)で一定の時(shí)間制限を経営した後、現(xiàn)地の背景資源を経営するのに関わらずそれとも社會(huì)資源はすでに一定の沈積を形成して、市場(chǎng)の中のルートの資源と経営資源は一部のブランドの製品の中で共有することができます。

合理的な人的資源を配分し、組み合わせるだけで、古い資源、ルートの余剰価値を十分に発揮できる。

これらはきっと新しいブランドの急速な成長を助けることができます。

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成長の悩みにおそわれる

しかし、多くの企業(yè)がマルチブランドを?qū)g施する過程では、常に石を手に川を渡り、一歩一歩歩く。

実際には、企業(yè)はブランドを作る時(shí)からブランドの位置づけと全體の運(yùn)営をはっきり考えるべきです。

同じ企業(yè)が「一品多牌」を?qū)毪工刖繕Oの目的は、異なるブランドで細(xì)分市場(chǎng)を占有し、協(xié)力して競(jìng)爭者の市場(chǎng)シェアを奪うことです。

導(dǎo)入された新ブランドと既存ブランドとの明確な違いがなければ、自分で自分を毆ることになる。意味がない。各ブランドの間に厳格な市場(chǎng)區(qū)を?qū)g施し、対外に協(xié)力し、兄弟の間でけんかしない。

新しいブランドの獨(dú)特なセールスポイントは十分な魅力があるべきです。

人々はよくもとのブランドの成功経験を新しいブランドの中に持っていきますが、市場(chǎng)は違っています。顧客は違っています。道は違っています。先導(dǎo)の原材料、デザイン、企畫は違っています。元のブランドの経験を參考にするのは難しいです。

「私たちはブランドごとに獨(dú)立して運(yùn)営しています。ブランドの運(yùn)営方法には多くの違いがあります。加工しているものもあれば、カードを貼っているものもあります。自分でデザインをしているものもあれば、デザインアウトソーシングをしているものもあります。マーケティングを重視しているブランドもあります。デザインを重視しているブランドもあります。

ブランドの個(gè)性化はこのようにしてきました。」

呉恵さんが言いました。

博洋グループ傘下のブランドドマナは市場(chǎng)の角度から切り込んでいます。つまり、市場(chǎng)はどこにありますか？消費(fèi)者の需要は何ですか？消費(fèi)者の好みに合わせて、完全に市場(chǎng)案內(nèi)です。

徳瑪納のネットワークはとても多く開けて、情報(bào)を捕らえてとても速くて、低いコスト、高速の動(dòng)作モードです。

しかし、もう一つの婦人服ブランド33 LAYERはデザイナーブランドで、最も核心と重點(diǎn)は設(shè)計(jì)と工蕓にあります。この方面に大きな資金を投入して、個(gè)性的な要素を統(tǒng)合して、市場(chǎng)を掘り起こして、自分のものに執(zhí)著して、消費(fèi)者に追隨させます。

異なる切り込みポイントは二つのブランドの最も基本的なエリアとなります。

上海の杰信マーケティングコンサルティング有限公司の翁向東総経理は、各ブランドが直面する細(xì)分市場(chǎng)は規(guī)模があり、企業(yè)は専門的にブランドを発展させて、ある細(xì)分市場(chǎng)を爭奪します。この細(xì)分市場(chǎng)の容量が小さいと、売上高はまだブランドの成功普及と生存に必要な費(fèi)用をサポートするだけではなく、「一品多牌戦略」を?qū)g施することができません。

同時(shí)に、多ブランドの運(yùn)営を行う會(huì)社は往々にして規(guī)模が大きく、十分な資金の蓄積があり、すでにブランドを成功的に運(yùn)営しており、新ブランドの導(dǎo)入に一番必要なのは資金問題と実力問題ではなく、「革新精神」である。

「新しいブランドが誕生し、企業(yè)が解決しなければならない問題は依然として革新の上にある」

波司登國際ホールディングス會(huì)長の高徳康氏によると、企業(yè)のイノベーションには大膽かつ勇気ある行動(dòng)が必要であり、同時(shí)に消費(fèi)者を中心とするすべてのチームが必要だという。

呉恵さんも人材の重要性を強(qiáng)調(diào)しました。

「多くのブランドを作る上で一番大切なのは人間の問題です。

このスタイルの服に対して、表現(xiàn)するものに対しては、非常に情熱的な人にしかできません。

人の問題は多くのブランドを作る時(shí)に一番先に考えなければならないのです。私達(dá)は人材が準(zhǔn)備されてから新しいブランドを作るのです。」

呉恵さんが言いました。

古いブランドの発展が一定の市場(chǎng)のボトルネックに達(dá)した時(shí)に、ブランドを経営し直して企業(yè)の市場(chǎng)経営のシェアを拡大することに有利かもしれません。

マルチブランドの運(yùn)営には相応のリスクを回避しなければならない。そうでなければ、「卵を別のかごに入れる」というすばらしい構(gòu)想は片思いでしかない。