創(chuàng)業(yè)期間はどのように資源の流失を防ぎますか？

関連データによると、民間企業(yè)の60%が5年間で倒産し、85%が10年間で閉店し、平均壽命は2.9年となっている。

異なる企業(yè)の成長(zhǎng)経路は異なるが、成長(zhǎng)は共通の目的である。

生きて、成長(zhǎng)を求めるのは

多くの場(chǎng)合、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)の成長(zhǎng)は主に資源の蓄積と開発によって実現(xiàn)されます。これらの資源が企業(yè)の中で個(gè)人に占有されている場(chǎng)合、これらの核心社員が退職すると、企業(yè)の成長(zhǎng)に深刻な脅威を與えます。

実は、これは多くの急成長(zhǎng)をした企業(yè)があまり大きくない重要な原因です。

小さい企業(yè)にとっては、大きなことをするのは強(qiáng)いことと長(zhǎng)いことをする前提です。

ここで言う大は大企業(yè)の大企業(yè)ではなく、生存危機(jī)を脫する大企業(yè)です。

大きくするということは、資源とエネルギーを蓄積し、比較的規(guī)範(fàn)的な組織を形成し、より良い成長(zhǎng)計(jì)畫と戦略選択を?qū)g施することができるということです。

しかし、多くの企業(yè)が好転したばかりで、見(jiàn)通しが大いに期待され、分裂が起きました。

いくつかの企業(yè)の急速な成長(zhǎng)はいくつかの創(chuàng)業(yè)チームのメンバーの創(chuàng)業(yè)の野心を奮い立たせて、また既存のチームの指導(dǎo)者に制約されたくなくて、あるいはチームのメンバーの間で摩擦が発生したため、彼らは別のかまどを持ってきて、肝心な資源を持っていって、似たような商売を始めて、企業(yè)の最も直接的な競(jìng)爭(zhēng)相手になります。

これらの現(xiàn)象は全部ではありませんが、確かに一定の普遍性を持っています。技術(shù)と市場(chǎng)の一環(huán)でこのような狀況が発生するのは特に明らかです。

技術(shù)と市場(chǎng)は創(chuàng)業(yè)企業(yè)の重要な資源であり、技術(shù)は創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)に対して相応の製品を提供できることを意味し、創(chuàng)業(yè)者が実際に機(jī)會(huì)を把握できるようにする。市場(chǎng)は販売収入を意味し、価値を意味する。

新創(chuàng)業(yè)の市場(chǎng)資源が個(gè)人の手に握られれば、この人は市場(chǎng)のニーズに応える製品を手に入れることができます。獨(dú)立して自分で起業(yè)することができますか？この問(wèn)題は答えにくいかもしれません。

しかし、企業(yè)の成長(zhǎng)が速く、はっきりとした將來(lái)性があれば、この人はまだ逃げられないでしょう？明らかに、可能性が大きいです。

大きな會(huì)社では、仕事のさらなる分解、職務(wù)のさらなる細(xì)分化、資源の集中性を分散することができます。

しかし、これはより多くの従業(yè)員が必要であり、より規(guī)範(fàn)的な管理制度が必要であることを意味する。

しかし、小企業(yè)はこのようにすることができません。小企業(yè)はそんなに多くの人を養(yǎng)うことができないし、細(xì)かい分業(yè)は協(xié)調(diào)の困難と管理コストを増大させます。早すぎる制度規(guī)範(fàn)も同様に従業(yè)員の創(chuàng)造性を制限します。

そのため、新創(chuàng)企業(yè)の初期発展過(guò)程において、企業(yè)が獲得した資源を少數(shù)の人の手に集中させ、企業(yè)の発展に集中すべき資源を個(gè)人が占有した。

あなたの「信頼の半徑」を広げる

重要な資源は創(chuàng)業(yè)者がコントロールするのがもっと合理的ですか？実は多くの創(chuàng)業(yè)者もこのように望んでいます。創(chuàng)業(yè)者は関係資源を掌握して、彼らは従業(yè)員に甚だしきに至っては創(chuàng)業(yè)パートナーを政府関係と重要な取引先に接觸させません。

このようにすれば、短期的に重要な資源の流出を避けることができますが、企業(yè)の発展も制限されます。

管理は他の人を通して仕事をするので、企業(yè)の成長(zhǎng)は更にこのようです。

そのため、発展の角度から見(jiàn)て、たとえ資源は創(chuàng)業(yè)者に占有されますとしても不利です。

資源にとって、創(chuàng)業(yè)者は「収」と「放」のバランスが必要です。

もっと多い時(shí)、「放す」をマスターして、十分に授権して、有効な制約。

資源の個(gè)人所有の現(xiàn)象に対して、多くの人は信頼、道徳、さらには良心の問(wèn)題を連想しやすいです。

アメリカのランドコンサルティング會(huì)社のアナリスト、フランシス?福山さんは信頼問(wèn)題を研究する有名な學(xué)者で、彼は「信頼の半徑」という概念を出しました。

福山の研究によると、中國(guó)とイタリア南部では、信頼は家族や親戚、友人に限られがちで、企業(yè)が大きくなりにくいという。

日本、ドイツとアメリカの信頼の半徑は比較的に大きくて、1歩進(jìn)んで大きい會(huì)社の形成と発展に役立って、その上これらの大きい會(huì)社は専門の管理人員に頼って家族の関係ではありません管理を行います。

多くの人は100年前にアメリカの技師テイラーが出版した「科學(xué)管理原理」を知っています。この本は管理學(xué)の形成する一里塚と位置づけられています。テイラー管理システムの中で有名な措置は標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)プロセスであり、標(biāo)準(zhǔn)化と規(guī)範(fàn)化の仕事の流れに助けを借りて、労働者の技術(shù)と経験は仕事の流れに溶け込んでいます。

実際には、多くの企業(yè)がとっている合理化提案活動(dòng)も、知らず知らずのうちに個(gè)人の知恵を事業(yè)の発展に溶け込ませているのです。

一部の管理コンサルタントは、企業(yè)の中核従業(yè)員に2～3人の弟子を持たせ、核心従業(yè)員を「博士課程の指導(dǎo)者」にして、栄譽(yù)感を生み出し、中核従業(yè)員を殘しながら、核心社員の獨(dú)特な知識(shí)技能を移転させることも提案しています。

表面の上でこれは小さい技巧で、注意深く分析するのも構(gòu)造が作用を発揮するのです：科學(xué)的な業(yè)務(wù)管理の構(gòu)造、チームの仕事の方式を勵(lì)まします；科學(xué)的な激勵(lì)の構(gòu)造を創(chuàng)立して、例えば：株券のオプション、利潤(rùn)が分かち合うなど、企業(yè)の凝集力と安定性を強(qiáng)めます。流れの管理を採(cǎi)用して、制度の建設(shè)などを強(qiáng)化していずれも一定の作用を果たすことができます。

個(gè)人の資源を企業(yè)の資源に転化する

資源が個(gè)人に占有されるかどうかは重要ではないかもしれません。

例えば、企業(yè)モデルがコピーされにくい場(chǎng)合、資源個(gè)人が占有しても大きな脅威はない。

一般的に、投資が少なく、技術(shù)が低い項(xiàng)目は複製されやすく、業(yè)務(wù)の展開は主に個(gè)人の知恵と経験に頼る場(chǎng)合、資源は個(gè)人に占有されやすいです。

個(gè)人の知恵と経験によって業(yè)務(wù)を展開するケースが多いです。コンサルティング會(huì)社とベンチャー投資會(huì)社はこの方面の典型と言えます。

コンサルティング會(huì)社は有能なコンサルタントに頼って、ベンチャー投資會(huì)社はリスク投資家の目と判斷に頼るべきです。

では、このような企業(yè)はなぜ大きくなりますか？

注意深く観察すると発見(jiàn)しやすいです。多くのコンサルタントが相談書を書いたり出版したりすることを奨勵(lì)しています。このようにすれば、資源保有者が他の人と共有し、成功した経験をコンサルティングツールや方法に変えて、會(huì)社のコンサルティングの流れを規(guī)範(fàn)化させます。

次第に、個(gè)人が持つ資源は企業(yè)の資源になることに成功します。

もちろん、資源が個(gè)人に占有されて流失することを防止して、本質(zhì)は組織の成員の能力の高まることを心配するのではありませんて、資源を占有したことを防止した後に企業(yè)の発展のために貢獻(xiàn)をしません。

調(diào)査によると、連想投資會(huì)社はアナリストに分析報(bào)告を內(nèi)部ネットワークにアップロードするよう奨勵(lì)し、読まれた回?cái)?shù)によって業(yè)績(jī)を評(píng)価する。

委員會(huì)が開催する投資政策決定會(huì)は內(nèi)に対して開放され、委員でなくても傍聴でき、委員會(huì)の決定分析と過(guò)程を感じる。

実際には、これも知識(shí)と経験の共有と中継を促進(jìn)し、隠蔽な知識(shí)を明らかにする工夫をしています。

似たようなものがあります。マッキンゼーは相談員に本を出したり、書いたりして、経験を分かち合います。

また、多くの企業(yè)が定期的に內(nèi)刊を出版し、従業(yè)員、特に中高層管理者が上で心得を共有することを奨勵(lì)している。