森馬総裁邱強靱：私は服しか作れません。

森馬は電子商取引事業部を設立しました。今後は既存の電子商取引プラットフォームとの提攜を求めます。

これは特殊な家族企業で、邱光と邱強の親子は森馬を連れて15年間走りました。伝統家族企業の狹隘な意識から逸脫し、規範化した経営に転換した。

15年の発展の中で、森馬は三つの段階の乗り越えを経験しました。2009年にマッキンゼーとの協力が初めて明確な戦略発展計畫を明らかにしました。質から量への転換を実現しました。

　　森の馬の二次戦略転移

2009年に定めた目標は2014年に350億の販売規模を達成し、市場シェアは毎年30%以上の伸びを維持することである。

記者：あなたの株価はいくらですか？

昨日お父さんが私に言ったのですが、彼は3%増の50%増の話をしました。以前は知らなかったです。ずっと40位まで下がっていました。まだ分かりません。友達が電話して、お宅の株価が落ちたと聞きました。どのぐらい落としたかと言いました。大丈夫です。私達はこの話をしました。何も言いません。私はこれにあまり関心を持っていません。今まで彼らにも関心を持たないようにお願いしましたが、実は株価は正直に言って、私達は業務をしています。

記者：あなた達の路線はずっと低調で、もっとしっかりと守るために、業界の他の會社と著しい違いがあるようです。

邱強靱：この點はやはりとても認めています。私達は第一にやはり主業を堅持します。これまでむやみに拡張することはありませんでした。數年前に他の多くの投資もとてもよかったです。これは誘惑を受けなければならないと思います。私は中歐商學院の學生と話したのはせいぜい服裝です。だから、この過程の中で、あなたは自分で方向をはっきり認識しました。例えば、マッキンゼーに戦略をしてもらったり、或いは途中で調整をしてもらったり、多くの外部資源を助けてくれて、考えを整理してくれます。でも、毎年、目標はこの方向に向かっています。

記者：森馬さんの一番重要な転換點はいつですか？

邱堅強：まず第一次五カ年計畫の時、2000年ぐらいで、その時討論が多かったのは、一體どんな企業になりたいですか？

記者：何か困ったことがありましたか？

邱強靱：困惑があることができて、多くと中國企業何年かしてから同じです。その時は上海に土地を取りに行きます。溫州では拡張が難しいので、大きな人材がボトルネックになります。オフィスを移すには、あなたの企業が一體どうしたいのかを考えなければなりません。中國の多くの企業は5年で分化し始め、あるものは投資に転換し、あるものは売卻し、あるものは自然に発展しました。

それは私の父ですか？それとも比較的にしっかりしていますか？彼は一つで、服裝の業界に頼っています。二番目に、この數年で中國市場全體が変わりました。その時上海に來ることにしました。その時すでにこの企業を大きくすることを決めました。一応輪郭があります。しかし、2009年の前に、私たちはこのままやっていくしかないと知っていますが、私たちはいつまでに何を達成するか、特にはっきりしていません。

質的な概念はあるが、量の概念はない。

邱堅強：はい、その時私の父も中國一のカジュアルウェアブランドを作ると言いました。しかし、一體何が一番ですか？どうすればいいですか？2009年まではマッキンゼーと協力して戦略計畫を立ててきました。

記者：マッキンゼーは森の馬戦略計畫はどうなりますか？

邱強靱：これは比較的に完備したチャネル面、製品面とブランド面の発展戦略です。多くの問題はその時に比較的初歩的にはっきりしている答えがありました。

マッキンゼーはブランドの発展とチャネル基準の確立と実施の戦略を立てたほか、量の増加において、2014年に350億の販売規模を達成することを目標にしていました。市場シェアは毎年30%以上伸びています。私たちも今振り返って矯正しています。この過程で、他の多くの戦略會社を探して、協力します。{pageubreak}

マルチブランド戦略の行方

もしうまくいけば、來年には新しいブランドが登場することを期待しています。この新しいブランドが順調だったら、これから私が乗るのが多いかもしれません。比較的早いです。

記者：中國H&Mを見たいですが、彼らはあなたに落としましたか？この夢はどうやって実現しますか？

邱強靱：彼らはその時私のこの考えを否定して、取引先に焦點を合わせなければならないと思って、16-25歳の群體に集中します。でも、彼らも言い出しました。森馬さんはH&Mはできません。でも、森馬さんの株に立てばいいです。つまり、多くのブランドが発展することができます。例えばブランドを作ってもいいです。25歳から35歳の間です。35-40もできます。この段階でできます。もともと森馬さんもこのような成功経験があります。このパターンをコピーして入れてもいいです。

記者：今あなたの新しいブランドの企畫はスタートコードがありますか？

邱強：起動しています。もしうまくいけば、來年には新しいブランドが登場することを期待しています。この過程で、この新しいブランドが順調だったら、これから私が乗るのが多いかもしれません。比較的早いです。私は今日本とヨーロッパとこのような接觸があります。

記者：どのような協力方式を使いますか？

邱堅強：私たちはまだ株式のブランド提攜が多いです。私たちは合資方式にもっと傾くかもしれません。或いは前期総代理方式は中國で先にします。この過程で私達は必ず海外ブランドの経験を學びます。そしてこのチームと一緒に自由ブランドを協力するのがこの方法です。完成したらすぐにブランドがあるというわけではない。

記者：卵を生むのと同じですよ。

邱強：そうも取れる。今はフリーブランドを作ってもいいです。正直に言って、模索して、また自分の古いやり方に戻って仕事をします。

森馬VS美邦

私たちがアメリカの考え方ややり方に縛られたら、自分の考えがなくて、見失います。

記者：みんなは森馬と美邦比を持っています。このライバルをどう思いますか？

邱堅強：まず、私はアメリカをライバル視したことがありません。なぜですか？今の統計データを見に行きますが、私たちは2%もないかもしれません。95%以上の空間があります。今競爭相手に見られたら、何の意味がありますか？アメリカの考え方とやり方に縛られたら、自分の考えがなくて、見失います。このような過程で、多くの戦略と動作があなたの企業の調整に影響して、あなたの企業を慌てさせます。

第二に、米國は私たちが尊敬する會社です。周成建さんもとても迫力があって、業界のために多くの試みと貢獻をしました。私たちはたくさん勉強しました。私たちのモデルは違っていますが、どのパターンも成功につながっています。

記者：森馬さんはどうしてこんなに加盟モードが好きですか？

邱堅強：まず、直営はいいと思いますが、會社によって事情が違います。森馬さんは長年、直営を採用すれば、多くの問題を解決する必要があると思います。一つ目は人の問題です。このように多くのアパレル會社は、服の店が多くて、服の支社の社長が必要です。中國の服裝自體は発展が遅れています。人材がこんなに貧しくて、どうやって高速でこれらの人材をコピーすることができますか？あなたはこのような人材をコピーして、あなたも彼らに1つのとても高い給料の待遇をあげます。あなたは待遇がよくないので、優秀な人材を殘してはいけません。この問題は正直に言って、森馬さんはまだよく考えていないと思います。ですから、このことをする必要はないと思います。

加盟して成功の原因をすることができることに帰って、私達の低い段階はそれを見に行って、利益の問題です。

記者：森馬と加盟店はどのように提攜を展開していますか？

邱強：もちろん私たちは加盟と感情を相談しますが、まず利益を強調します。このレベルになると、実際には加盟企業と戦略的に徐々にエスカレートします。核心と言えば、実は私達は少ししました。以前は仕分けをしている時に、自分の倉庫に保管する度胸があるかどうかを見るだけで、こんなに簡単です。

第一に、私は先に商品を準備して加盟商に渡して、加盟商が取ってくるのを待っています。これはとても重要です。他のは小さな措置にほかならないと思います。たとえば、割引をして、もう一度注文します。加盟に対してはいつも経済的な補償です。ここがポイントです。

記者：森馬さんは今4000店以上の店舗を持っています。ほとんどの都市に入りました。このパターンは天井とリスクがどこにあるかを知りたいです。どうやって予防して調整しますか？

邱強靱：どんなものでも私達はもう一度見に行きます。必ず一定のボトルネックに直面しますが、解決方法があります。この過程で、この問題を見ましたか？段階的にこれらの問題に対して解決しましたか？これが一番重要です。

私達は2007年に注文制を実現しました。第一に、私達の販売店は小売能力があります。正直に言うと、私は理想的な人です。私はいつも私のチームを求めています。何をしますか？方法はそれぞれ違っています。あなたは迅速に組織と製品を調整する必要があります。

第二に、あなたの全體の運営サービス能力はどうですか？特別な規範化、標準化された作業指導規範を制定していますか？これらの過程で、私達は各段階の重點が何かを知っています。そして、これらを絶えず最適化してこそ、私たちの端末を向上させることができます。

記者：時間帯から見ても、このモデルは高速でどれぐらいの時間成長ができますか？

邱堅強：未來五年か十年、それはあまり大きな問題に直面しない。

この業界に戻りました。第一に、自分のスペースは大きくなく、集中度は高くないです。だから、カジュアルウェアはまだ高速の発展と拡張中です。つまり、まず背景全體がいいです。第二に、消費は中國全體のGDP比で非常に低く、ますます牽引されていく。

なお、このモードに戻ると、全くアクティブではありません。第一に、それ自體のチャネルレイアウトはまだこんなに完璧ではありません。第二に、そのチャネル基準も根本的に改善されていません。これは大きな空間があります。第三に、本當に市場チャネルで秩序ある競爭の計畫はまだ実現されていません。この3つの面では今後數年間の高度成長をもたらす。

記者：將來の発展の過程で、大消費という業界は業界內部だけでなく、外部環境も変化しています。例えば電子商取引は、実體店に衝撃を與えますが、どう対応すればいいですか？

邱強：私たちはもう電子商取引事業部を設立しました。今年の戦略調整では、既存の電子商取引プラットフォームとの提攜も検討しています。

私達は電子商取引のプラットフォームを建てて二つの目標があります。最初の目標は私が欲しいブランドは全部私のこのプラットフォームに參加したいです。これは私の目標です。第二に、すべての消費者がこのプラットフォームに來るようにすることです。私はこの年齢層の消費者を思っています。私達の最終需要の取引先に対して非常に明確な目標を立てて、これに基づいて、私達はやっとこのプラットフォームを構築します。

従業員第一を堅持する

今後5年か10年、森馬服飾の高成長は大きな問題に直面しないだろう。

記者：森馬さんはまだ若いですが、最後まで企業文化が重要です。

邱強：私にとって、従業員の満足は第一です。従業員が満足しているだけで、お客様が満足できます。従業員が満足できなくて、お客様が満足できません。

記者：馬雲が言った理念を思い出させてくれました。以前は一時期、馬雲は従業員第一、顧客第二、株主第三を強調しました。その後、馬雲は調整されました。この二年間は顧客第一、従業員第二、株主第三です。でも調整するたびに怒られます。あなたのロジックと馬雲は違うようです。

邱強：はい、論理的にはこうです。従業員の満足度があってこそ、生産性を高めることができます。理論的にもそうです。生産性を高めることはお客様の満足度をもたらします。私たちは今48位の株式を持っています。第二陣をしています。今後もあります。

記者：あなたの従業員はどのような社員であることを希望しますか？

前の數日間で新入生が研修に來て、授業をしました。最後に彼らと3時を共有しました。特別な経験はないと言いました。70年代の男性の仕事の経験を教えてあげます。第一、全招損、謙譲の利益を分かち合います。

記者：株主はあなたの心の中でどんな位置にいますか？

邱強靱：自分は株主だから考えが多くないかもしれません。前の時間、企業文化の順序。第一に社員を配置すべきだと思いますが、もう一人は株主と言います。株主に何かいい席があると言っていますが、彼はあなたが十分だと言いました。後に考えてみます。これは上場會社です。株主は私だけの人ではなく、一群の人です。

記者：上場會社になるとこのような問題に直面します。

邱強：以前考えた時、この方面を考えたことがありませんでした。しかし、今は確かにこの問題に直面していますので、調整が必要です。