「仮想経営」モデルをロック米邦が資本の扉を開ける

?　　網(wǎng)を借りて魚をとるアメリカ

1995年4月、米テス?ボンベイ初のフランチャイズ専門店が溫州にオープンした時(shí)、ヤゴールも初めて國內(nèi)の同類製品市場シェアのトップを占めた。

當(dāng)時(shí)、資金が豊富なヤゴールは野心的で、華東、華南を主戦場とし、東から西、南から北へと浸透し、全國に広がる自営ルートを構(gòu)築しようとした。代工で起業(yè)したメトスボンベイは現(xiàn)実的な難題に直面した。カジュアルウェア市場は拡大し続け、機(jī)械を倍に購入し、生産ラインを拡大してこそ需要を満たすことができたが、當(dāng)時(shí)のメトスボンベイは大きく拡張する実力がなかった。

「工場の生産は売上高の躍進(jìn)に追いつくのが難しく、製品の品質(zhì)、プロセスなどの管理が面倒だったので、珠江デルタの工場を探すことにしました」とメテス?ボンウェイ副総裁の王泉庚氏は昔を回想している。

代工から家を出て人を探して代工を探すまで、最も素樸なビジネス思考に由來している。「ミタス?ボンウェイになる前は、多くの企業(yè)に代わって働いていたが、自主ブランドを立ち上げたいと夢見ていた。當(dāng)時(shí)はそれほどの精力がなかったが、その後考えた結(jié)果、限られた財(cái)力を焦點(diǎn)に當(dāng)て、生産、販売をアウトソーシングし、本社はブランドマーケティングの普及とデザインの設(shè)計(jì)を強(qiáng)化することにした。これは後に言われるようになった『仮想経営』になった」。借網(wǎng)漁（フランチャイズ加盟）の物語を書いた周成建氏は、「実はその年はそんなに考えていなかった」と告白した。

その後、周氏は、マテス?ボンウェイのモデルがナイキと似ていることを知り、仮想経営を米邦の発展に一貫した主導(dǎo)思想とすることを決意した。つまり、既製服の生産と販売の2つの一環(huán)をすべてアウトソーシングし、手には製品設(shè)計(jì)、ブランド普及、少量の直営店を含む最も核心的な部分だけを殘し、製品設(shè)計(jì)や企業(yè)管理に集中する。現(xiàn)在、美邦のデザインチームは毎年7000以上の新型を発売することができる。

外力を借りるモデルも販売の一環(huán)として使用されている--店舗の賃貸料、人員の給料、稅収などの投資が非常に巨大であることを考慮すると、メテス?ボンウェイの當(dāng)時(shí)の薄っぺらな力では解決が難しいため、最終的にフランチャイズチェーン経営戦略を採用し、加盟店は地域によって毎年メテス?ボンウェイに5萬-35萬元の特許料を納付し、すべての加盟店は「コピー式」管理を?qū)g行している。このような「網(wǎng)を借りて魚を捕る」方法は、米邦のために少なくとも10億元以上の投資コストを節(jié)約しただけでなく、米邦の店舗を驚くべき速度で拡大させ、単店の収入も急速に増加した。

今年3月31日現(xiàn)在、美邦アパレルは香港?マカオ?臺(tái)灣を除く全國のすべての省、市、自治區(qū)に直営店と加盟店を合わせて2211店を保有している。加盟店が米國に羽をつけたことを誰が無視できるだろうか。2005?2007年、米邦の純利益の複合成長率は604.05%に達(dá)した。

高度成長の背後には、美邦の物流、情報(bào)システム、プロセスの再構(gòu)築、企業(yè)の総合的な資質(zhì)の向上がある。3年前、美邦は上海南で130ムーの土地を集め、総投資額は1億元余り、2萬平方メートル以上の物流センターとレジャー産業(yè)設(shè)計(jì)村を建設(shè)した。1996年から現(xiàn)在まで、メテス?ボンベイの情報(bào)システムは3回アップグレードされている。周成建の理想は、300から500の工場を2000以上の店舗に直接連結(jié)させ、店舗の注文を工場に直接、工場の商品を店舗に直接下請けすることだ。すべては仮想ネットワークを通じて計(jì)算、分析、管理し、真の「仮想」を?qū)g現(xiàn)する。

　　ヤゴールは3本足で歩く

アメリカとは大きく異なり、ヤゴールの李如成総裁は、アパレル、不動(dòng)産、株式投資の3本足で歩くことを決して隠していない。彼から見れば、ヤゴールは完全に全國的な不動(dòng)産企業(yè)になる條件さえある。

「1990年代から、私たちはヤゴールブランドを主業(yè)とし、貿(mào)易と不動(dòng)産を両翼とし、3つの産業(yè)に分けてやってきた」と李如成氏は指摘した。ヤゴールは現(xiàn)在、ブランド衣料、不動(dòng)産、株式投資の3つの産業(yè)を形成している。

「ヤゴールは他の企業(yè)とは異なる點(diǎn)で、1つは完全な産業(yè)チェーンを持っていることです。支社やサイト、ブランド管理や小売管理はヤゴールが主導(dǎo)しています。2つ目は、私たちの製品は既製服から生地まで80%以上が自社工場で生産されており、迅速な反応力があります」と李如成氏は述べた。

ヤゴール従業(yè)員から見れば、原材料から生産、販売までの産業(yè)チェーン全體を制御するメリットは、リスクに対する抵抗力が増大することである。「例えば、今年は原材料が大幅に上昇したので、上流を掌握すれば、原材料サプライヤーに拘束されることはありません。ヤゴールの衣類用材料の品質(zhì)を保証することができ、他のメーカーに製品を提供し、新たな利益點(diǎn)を育成することもできます」。

一部の非本業(yè)の投資項(xiàng)目で短期的な投機(jī)を行うことは、かなりのリスクがあり、市場が大幅に調(diào)整されると、投資損失をもたらしやすく、會(huì)社に財(cái)務(wù)危機(jī)を引き起こす恐れがあるという批判者もいる。

ヤゴール氏はこの疑問について自分の考えを持っている。関係者は記者団に対し、「ヤゴールは実業(yè)家としてスタートしたもので、実業(yè)は一般的に幾何學(xué)的に成長することはできない。不動(dòng)産は成長型で段階的でリスクもあり、資金投入も密集しており、現(xiàn)在は長江デルタ地域に向かって伸びている。今年上半期、紡績衣料はまだ良い成長を遂げているが、大きな成長にはならないだろう。投資面では、時(shí)価総額は縮んでいるが、普通であり、探索型産業(yè)にはリスクがあるに違いないが、管理を通じてバランスがとれている」と述べた。

李如成氏は、「私たちが不動(dòng)産や金融投資に入っていなければ、今日のヤゴールに200億以上の純資産があるはずがない」と述べた。script src=>