運(yùn)動(dòng)ブランドの観察：また、安踏に聞いてください。

強(qiáng)力な國(guó)際ブランドNIKE、ADIDAS、PUMA、REEBOK、CONVERSE、KAPPA及び國(guó)內(nèi)指導(dǎo)者李寧はハイエンド市場(chǎng)で嵐を呼び、多くの本土スポーツブランドの特歩、雙星、ピケ、ジョーダン、デルタ、361°、愛楽なども三流ブランドになりたくないので、奮起して追いかけます。

安踏は2007年7月10日に香港聯(lián)交易所で上場(chǎng)し、183倍の超過(guò)注文を獲得し、約31.68億香港元の資金を募集した。

まもなく、安踏體育首席運(yùn)営官の頼世賢氏は福建省の現(xiàn)地発行量がかなり多い「海峽都市報(bào)」のインタビューで「楽観的」と述べ、「昨年の安踏氏の純利益は約1.47億元で、今年の純利益は3.8億元に増加すると予想され、2008年は6億元を突破する」と述べました。

これは実は簡(jiǎn)単なことではない。

_は何で安踏の株価を支えていますか？

孔令輝からCBAまで、単純な靴の製品からシリーズのスポーツ用品まで発展して、スポーツのマーケティングをして、専門のスポーツチームを賛助しますまで、安踏は確かにずっとリードしています。

しかし、それはすべて過(guò)去です。これらのかつての「リード」を忘れずに、またこれらの先頭の新聞や自分の思い出に夢(mèng)中になっていると、次の道を見失います。安踏にとってもっと重要で、有意義なのは次のリードです。

実は、安踏が持続的な成績(jī)優(yōu)株になるのはかなり難しいです。

株価や収益を支えるのは主に、安踏の継続的な収益力です。

今のスポーツ用品の業(yè)界（スポーツ用品の市場(chǎng)）の競(jìng)爭(zhēng)は白熱している狀態(tài)があって、多い資源はこの業(yè)界で集中して、みんなは平均利潤(rùn)を得ることしかできなくて、これは経済學(xué)の基本原理です。

もちろん、業(yè)界のリーダー安踏さんはその優(yōu)位性によって業(yè)界の平均利益よりはるかに高いです。

これは中國(guó)のスポーツ用品市場(chǎng)をリードし続けることが要求されます。

不當(dāng)な巨額の資金使用の方向についての投資書によると、今回募金した31億香港元のうち、わずか2.5億香港元は生産規(guī)模を拡大するためのもので、殘りの大部分の資金はブランド普及とマーケティングネットワークの拡大に使われるという。

ブランドの運(yùn)営と堅(jiān)固なルートは今日の輝かしい二つの利器を醸成することです。安踏はやはり以前の成功経験に夢(mèng)中になりすぎます。

ブランドの普及にとって、安踏ブランドは今の國(guó)內(nèi)で絶対に強(qiáng)いブランドに屬しています。もちろんブランドの維持と適切な向上が必要です。ブランドの新鮮さと忠誠(chéng)度を維持するために、巨額の資金投入が必要ではありません。

2001年から2004年ごろまで、安踏會(huì)社は全國(guó)（県）市級(jí)都市以上をカバーする専門ネットワークを基本的に形成し、業(yè)界で最大のカバー率を持つ専売ネットワークに達(dá)しました。2007年にはすでに37社の販売店と4000店以上の店舗を持っています。安踏は巨額の資金をマーケティングネットワークの拡大にも利用しますか？

これは安全な資金の使い方を疑わせざるを得ない。

販売ルートのコントロールを強(qiáng)化するために、多くのマーケティングネットワークを買い戻しました。さらにその販売ネットワークを充実させ、「マーケティングネットワークの拡大」には多くの資金が必要です。

筆者の懸念は、安踏さんがかなりの資金を第一線の都市のマーケティングネットワークに使っているかどうかです。

実際には2005年末までに、すでに40%の端末を手に控えています。

李寧會(huì)社の管理層の位置づけの目標(biāo)消費(fèi)者は14～28歳で、學(xué)生が主で、大中都市で、スポーツが好きで、ファッションや國(guó)際化の流行傾向が好きです。李寧ブランドのスポーツ用品を本當(dāng)に買う核心消費(fèi)者の年齢は18～45歳の間で、二級(jí)都市に住み、中等収入は「スポーツ用品の重度消費(fèi)者」ではありません。

財(cái)務(wù)出身の李寧CEOの張志勇氏によると、李寧は一線の都市での販売がなかなか進(jìn)まないのに対し、ブランドにあまり敏感でない二線都市では、売り上げはずっといいという。

自分自身が中級(jí)の安踏に位置付けられていることを明確にして、一線の都市で上海、広州、北京などの都市の資金投入は効果がありますか？

安踏ブランドの発展に対して、これらの都市に入るのは遅かれ早かれ完成しなければならないことで、ただ適當(dāng)でない時(shí)、大口の資金を中に入れることができますか？

もし安踏が募集した巨額の資金を二、三線都市、さらには県級(jí)、経済発展の良い鎮(zhèn)級(jí)の販売ネットワークに投入し、実際の販売狀況によって販売拠點(diǎn)を拡大しつつ、収益の悪い拠點(diǎn)を淘汰し、引き続き最適化を行い、非一線の都市の端末を定著させ、強(qiáng)固にすることは、安踏の継続的な利益にとってとても意義があると信じています。

今回募集した巨額の資金をどこに使うべきですか？

買収合併

Acerがテキサス?インスツルメンツのPC事業(yè)を買収していない場(chǎng)合、IBMを買収していないPC事業(yè)を連想します。この二つのパソコンメーカーは今日のパソコン業(yè)界で第4位と第3位に座ることができません。

製造業(yè)には規(guī)模が必要です。

安踏はすでに資本市場(chǎng)を通じて外部資金を利用して自分を大きくすることを理解しました。少なくとも「マーケティングネットワークの拡大」はこの目的を體現(xiàn)しています。

しかし、安踏さんは自分の自然成長(zhǎng)に期待を寄せています。これは「混戦期」のスポーツ用品業(yè)界について、安踏さんは素早く合併して生産能力を拡大し、競(jìng)爭(zhēng)相手を撲滅することを考えているようです。

李寧やナイキ、アディと同じ競(jìng)技をしたいという安踏には、彼はこの「規(guī)?！工匾扦埂￥筏舛踏r(shí)間で、ちょうど手元に十分な資金があります。

今回募集した資金は2.5億香港元で投資して生産能力を拡大しています。晉江のような世界的な生産基地にあるため、安踏の選択は賢明ではないようです。

強(qiáng)いブランド、巨額の資金と信じられる明るい將來(lái)を手にして、晉江の現(xiàn)地企業(yè)との提攜や買収を?qū)g現(xiàn)することは難しいことではない。

このように、不必要な競(jìng)爭(zhēng)を適切に除去し、固定資産に重複して投資しないで、実力を増強(qiáng)し、規(guī)模を拡大することができる。

しかし、安踏は？

孔令輝の「意外」は、安踏の「おぼろ」の間を成長(zhǎng)させたが、安踏は「おぼろ」の狀態(tài)で國(guó)際市場(chǎng)を開拓することを望まなかった。

これは一方では安踏の理知を體現(xiàn)していますが、安踏が國(guó)際市場(chǎng)開拓に対して保守的すぎることをも表しています。

ある記者は安踏に対するインタビューの中で、安踏総裁の丁志忠の観點(diǎn)から彼に大きな感銘を與えました。

丁さんは「安踏が國(guó)際市場(chǎng)に大規(guī)模に進(jìn)出しなかったのは、國(guó)際市場(chǎng)を重視しないからではなく、國(guó)際市場(chǎng)に入りたくないからではなく、コピーできる國(guó)際的なマーケティングモデルが形成されていないからだ」と強(qiáng)調(diào)しました。

_コピーできる國(guó)際的なマーケティングモデル？

もっと重要なのは巨額の資金の部分を利用して國(guó)內(nèi)市場(chǎng)を強(qiáng)固にし、精耕すると同時(shí)に、部分は國(guó)際化の深さを速くする試みに用いられています。（事実上、すでにアジアの範(fàn)囲で試行を始めました。）その価格優(yōu)勢(shì)と安定した製品品質(zhì)によって、國(guó)際市場(chǎng)を迅速に開拓しています。

國(guó)際市場(chǎng)の販売量の急速な成長(zhǎng)によって、これから數(shù)年間、ひいては十?dāng)?shù)年の株価を支えています。

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)の成長(zhǎng)には、まだまだ上昇の余地がありますが、安踏は08年以降の好局面終了に向けて準(zhǔn)備を始めます。

當(dāng)時(shí)と同じように、もし丁さんが中學(xué)校を卒業(yè)したら、直接北京に靴を売りに行くのではなく、小売開拓の道を?qū)Wびに行って、また操作したら、今日の安踏がありますか？

予想できない。

しかし前者はすでに丁さんの欲しいものに達(dá)しています。ここでは何かの重要性を否定するわけではありません。

_受動(dòng)的な経営理念今年8月、「経済観測(cè)報(bào)」は安踏が発売された直後、安踏會(huì)社が行う可能性のある戦略調(diào)整、ブランドアップについて、マーケティング戦略と製品革新を調(diào)整して、そのリードポジションを維持するなどの問題について、安踏の最高経営責(zé)任者頼世賢とブランド管理センターディレクターの徐陽(yáng)さんにインタビューしました。

新聞は取材について「決斷が運(yùn)命を左右しなくても、大きな影響を與えるに違いない」と語(yǔ)った。

上場(chǎng)後、競(jìng)爭(zhēng)相手に対して、戦略はどう変わりますか？

この問題について、頼世賢は海外ブランドは比較的にハイエンドの消費(fèi)群體に位置づけられ、中端、中流収入の若い群體に位置していると述べました。

頼世賢によると、安踏はこの細(xì)分市場(chǎng)で比較的に強(qiáng)い競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)を持っています。そして、この群體の需要成長(zhǎng)が一番大きいと思います。この細(xì)分市場(chǎng)が成長(zhǎng)すれば、安踏は競(jìng)爭(zhēng)の中でリードします。

頼さんは楽観的です。

ある意味では、その表現(xiàn)には何の問題もありません。ただ、業(yè)界の指導(dǎo)者や競(jìng)爭(zhēng)相手が経営の策略で利益を待っているわけではありません。

安踏は全力を盡くして育成している中端市場(chǎng)で、実はこれらの多國(guó)籍ブランドが彼らの潛在消費(fèi)者を育成することを助けているのです。

次は二つの面から説明することができます。このような「待つ」という受動(dòng)的な経営理念――安踏はすでに中端市場(chǎng)で大きな消費(fèi)者を待っています。

一方、中國(guó)の経済は數(shù)年以內(nèi)に持続的に発展し、マッキンゼーは2010年までに4000萬(wàn)世帯の年収は4.8萬(wàn)元（6000ドル）を超え、購(gòu)買力平価調(diào)整後は2.4萬(wàn)ドルに相當(dāng)し、アメリカの中流階級(jí)レベルに達(dá)すると予測(cè)しています。

もともと中端の消費(fèi)者はスニーカーに詳しいです。彼ら（または家庭）の購(gòu)買能力の向上はブランドのより高級(jí)な選択になるはずです。

なぜこれらの従來(lái)の消費(fèi)者が選択を変えるのか、ここでは購(gòu)買力の向上だけではない。

インタビューで、安踏ブランドのディレクターの徐陽(yáng)さんが面白いことを話しました。

消費(fèi)者はたくさんのお金を貯めてナイキかアディを買いに行きます。コートで一番多いのはやはりアン踏です。彼女とデートする時(shí)にナイキを著るかもしれません。

なぜですか？

身価の象徴

中國(guó)人は國(guó)際ブランドに対して天然の「見上げる」心理を持っています。これは変えられます。不可能ではありません。少なくとも短期間では不可能です。

一方、國(guó)際ブランドの調(diào)査機(jī)関は何もしていないわけではなく、中端のこの細(xì)分市場(chǎng)は急速に成長(zhǎng)すると予測(cè)しています。定価時(shí)には高級(jí)品から高級(jí)品まで価格範(fàn)囲を「中流ハイエンド」に引き伸ばすことを意識(shí)しています。意図は簡(jiǎn)単で、この拡大の価格範(fàn)囲をできるだけ「爭(zhēng)奪」するようにします。

ナイキの製品は全部何千元かのバスケットボールの靴だと頼さんが思ったら、本當(dāng)の市場(chǎng)から遠(yuǎn)すぎます。

上記の2つの面の共通作用は、安踏がまだ中端の細(xì)分市場(chǎng)に淡々と座っているだけでは、株価が下落する可能性があります。

_マーケティングにおいて、洋ブランドはクールまたはファッションの概念を作っています。ハイエンドの群體に影響を與えるだけでなく、安踏の中端群體にも影響を與えるかもしれません。この影響は長(zhǎng)期的で、安踏はこの狀況に直面してどうすればいいですか？

この質(zhì)問に対する答えについて、筆者は安踏の経営に疑念を抱きました。

頼世賢はこのように表しています。「たとえその普及戦略がこれらの中間層に影響を及ぼすとしても、このグループに適した製品シリーズがなく、この市場(chǎng)を獲得する方法がないのです。

（確かに影響があるかもしれませんが、一人一人が影響を受けているわけではないので、本當(dāng)に何千円ものバスケットシューズを買いに行きます。中國(guó)はこの現(xiàn)実からかなり遠(yuǎn)いです。）

頼世賢の「淡定」は「このグループに合う製品シリーズがなく、この市場(chǎng)を獲得する方法がない」から來(lái)ています。

2004年から外資の攜帯電話ブランドは全面的に中低部の細(xì)分市場(chǎng)に介入し始めました。ルート、価格の沈下を通じて、全面的に國(guó)産ブランドを打ち破りました。

読者は今年の國(guó)內(nèi)専門の攜帯電話事業(yè)者が導(dǎo)波路を代表する年報(bào)を見てみてください。ここ數(shù)年の國(guó)産攜帯電話の生存狀況を大體調(diào)べてください。

この4つの字で形容してもいいです。全線壊滅しました。

はい、ナイキはかつて200元ぐらいの中小市場(chǎng)に対して挫折した事実を出しましたが、その実力によっていつでも再び來(lái)られます。

そのミスはこの業(yè)界がブランドに対して過(guò)敏な軽視から生じたものです。

頼世賢さんは他のインタビューで、もし安踏會(huì)社がハイエンドブランドを出したら、「安踏」は使わないはずだと述べました。

ナイキのミスは新しいブランドで中低価格の製品を販売していないことです。

ナイキやアディの捲土重來(lái)が新たなブランドを中低市場(chǎng)に位置づけ、その強(qiáng)力な研究開発、ルート、資金実力によって、短期的に中流有名ブランドを再構(gòu)築し、アン踏、特歩、デル恵などと対抗することは難しくない。

もちろん、これはやはり下策です。

今の晉江の多くのスポーツブランドは次々と発売に対して情熱的に高まるのではなく、ナイキなどは彼らの株を買収することを通じて、研究開発、マーケティング、資金、ルート、管理の上でそれぞれ支持を與えたら、結(jié)果は想像できません。

もちろんそれらは直接株式、協(xié)力、合資などを通していくつかの中端ブランドをサポートして、安踏に対抗してもいいです。