運動ブランドの観察：また、安踏に聞いてください。

強力な國際ブランドNIKE、ADIDAS、PUMA、REEBOK、CONVERSE、KAPPA及び國內指導者李寧はハイエンド市場で嵐を呼び、多くの本土スポーツブランドの特歩、雙星、ピケ、ジョーダン、デルタ、361°、愛楽なども三流ブランドになりたくないので、奮起して追いかけます。

安踏は2007年7月10日に香港聯交易所で上場し、183倍の超過注文を獲得し、約31.68億香港元の資金を募集した。

まもなく、安踏體育首席運営官の頼世賢氏は福建省の現地発行量がかなり多い「海峽都市報」のインタビューで「楽観的」と述べ、「昨年の安踏氏の純利益は約1.47億元で、今年の純利益は3.8億元に増加すると予想され、2008年は6億元を突破する」と述べました。

これは実は簡単なことではない。

_は何で安踏の株価を支えていますか？

孔令輝からCBAまで、単純な靴の製品からシリーズのスポーツ用品まで発展して、スポーツのマーケティングをして、専門のスポーツチームを賛助しますまで、安踏は確かにずっとリードしています。

しかし、それはすべて過去です。これらのかつての「リード」を忘れずに、またこれらの先頭の新聞や自分の思い出に夢中になっていると、次の道を見失います。安踏にとってもっと重要で、有意義なのは次のリードです。

実は、安踏が持続的な成績優株になるのはかなり難しいです。

株価や収益を支えるのは主に、安踏の継続的な収益力です。

今のスポーツ用品の業界（スポーツ用品の市場）の競爭は白熱している狀態があって、多い資源はこの業界で集中して、みんなは平均利潤を得ることしかできなくて、これは経済學の基本原理です。

もちろん、業界のリーダー安踏さんはその優位性によって業界の平均利益よりはるかに高いです。

これは中國のスポーツ用品市場をリードし続けることが要求されます。

不當な巨額の資金使用の方向についての投資書によると、今回募金した31億香港元のうち、わずか2.5億香港元は生産規模を拡大するためのもので、殘りの大部分の資金はブランド普及とマーケティングネットワークの拡大に使われるという。

ブランドの運営と堅固なルートは今日の輝かしい二つの利器を醸成することです。安踏はやはり以前の成功経験に夢中になりすぎます。

ブランドの普及にとって、安踏ブランドは今の國內で絶対に強いブランドに屬しています。もちろんブランドの維持と適切な向上が必要です。ブランドの新鮮さと忠誠度を維持するために、巨額の資金投入が必要ではありません。

2001年から2004年ごろまで、安踏會社は全國（県）市級都市以上をカバーする専門ネットワークを基本的に形成し、業界で最大のカバー率を持つ専売ネットワークに達しました。2007年にはすでに37社の販売店と4000店以上の店舗を持っています。安踏は巨額の資金をマーケティングネットワークの拡大にも利用しますか？

これは安全な資金の使い方を疑わせざるを得ない。

販売ルートのコントロールを強化するために、多くのマーケティングネットワークを買い戻しました。さらにその販売ネットワークを充実させ、「マーケティングネットワークの拡大」には多くの資金が必要です。

筆者の懸念は、安踏さんがかなりの資金を第一線の都市のマーケティングネットワークに使っているかどうかです。

実際には2005年末までに、すでに40%の端末を手に控えています。

李寧會社の管理層の位置づけの目標消費者は14～28歳で、學生が主で、大中都市で、スポーツが好きで、ファッションや國際化の流行傾向が好きです。李寧ブランドのスポーツ用品を本當に買う核心消費者の年齢は18～45歳の間で、二級都市に住み、中等収入は「スポーツ用品の重度消費者」ではありません。

財務出身の李寧CEOの張志勇氏によると、李寧は一線の都市での販売がなかなか進まないのに対し、ブランドにあまり敏感でない二線都市では、売り上げはずっといいという。

自分自身が中級の安踏に位置付けられていることを明確にして、一線の都市で上海、広州、北京などの都市の資金投入は効果がありますか？

安踏ブランドの発展に対して、これらの都市に入るのは遅かれ早かれ完成しなければならないことで、ただ適當でない時、大口の資金を中に入れることができますか？

もし安踏が募集した巨額の資金を二、三線都市、さらには県級、経済発展の良い鎮級の販売ネットワークに投入し、実際の販売狀況によって販売拠點を拡大しつつ、収益の悪い拠點を淘汰し、引き続き最適化を行い、非一線の都市の端末を定著させ、強固にすることは、安踏の継続的な利益にとってとても意義があると信じています。

今回募集した巨額の資金をどこに使うべきですか？

買収合併

Acerがテキサス?インスツルメンツのPC事業を買収していない場合、IBMを買収していないPC事業を連想します。この二つのパソコンメーカーは今日のパソコン業界で第4位と第3位に座ることができません。

製造業には規模が必要です。

安踏はすでに資本市場を通じて外部資金を利用して自分を大きくすることを理解しました。少なくとも「マーケティングネットワークの拡大」はこの目的を體現しています。

しかし、安踏さんは自分の自然成長に期待を寄せています。これは「混戦期」のスポーツ用品業界について、安踏さんは素早く合併して生産能力を拡大し、競爭相手を撲滅することを考えているようです。

李寧やナイキ、アディと同じ競技をしたいという安踏には、彼はこの「規模」が必要です。しかも短い時間で、ちょうど手元に十分な資金があります。

今回募集した資金は2.5億香港元で投資して生産能力を拡大しています。晉江のような世界的な生産基地にあるため、安踏の選択は賢明ではないようです。

強いブランド、巨額の資金と信じられる明るい將來を手にして、晉江の現地企業との提攜や買収を実現することは難しいことではない。

このように、不必要な競爭を適切に除去し、固定資産に重複して投資しないで、実力を増強し、規模を拡大することができる。

しかし、安踏は？

孔令輝の「意外」は、安踏の「おぼろ」の間を成長させたが、安踏は「おぼろ」の狀態で國際市場を開拓することを望まなかった。

これは一方では安踏の理知を體現していますが、安踏が國際市場開拓に対して保守的すぎることをも表しています。

ある記者は安踏に対するインタビューの中で、安踏総裁の丁志忠の観點から彼に大きな感銘を與えました。

丁さんは「安踏が國際市場に大規模に進出しなかったのは、國際市場を重視しないからではなく、國際市場に入りたくないからではなく、コピーできる國際的なマーケティングモデルが形成されていないからだ」と強調しました。

_コピーできる國際的なマーケティングモデル？

もっと重要なのは巨額の資金の部分を利用して國內市場を強固にし、精耕すると同時に、部分は國際化の深さを速くする試みに用いられています。（事実上、すでにアジアの範囲で試行を始めました。）その価格優勢と安定した製品品質によって、國際市場を迅速に開拓しています。

國際市場の販売量の急速な成長によって、これから數年間、ひいては十數年の株価を支えています。

國內市場の成長には、まだまだ上昇の余地がありますが、安踏は08年以降の好局面終了に向けて準備を始めます。

當時と同じように、もし丁さんが中學校を卒業したら、直接北京に靴を売りに行くのではなく、小売開拓の道を學びに行って、また操作したら、今日の安踏がありますか？

予想できない。

しかし前者はすでに丁さんの欲しいものに達しています。ここでは何かの重要性を否定するわけではありません。

_受動的な経営理念今年8月、「経済観測報」は安踏が発売された直後、安踏會社が行う可能性のある戦略調整、ブランドアップについて、マーケティング戦略と製品革新を調整して、そのリードポジションを維持するなどの問題について、安踏の最高経営責任者頼世賢とブランド管理センターディレクターの徐陽さんにインタビューしました。

新聞は取材について「決斷が運命を左右しなくても、大きな影響を與えるに違いない」と語った。

上場後、競爭相手に対して、戦略はどう変わりますか？

この問題について、頼世賢は海外ブランドは比較的にハイエンドの消費群體に位置づけられ、中端、中流収入の若い群體に位置していると述べました。

頼世賢によると、安踏はこの細分市場で比較的に強い競爭優勢を持っています。そして、この群體の需要成長が一番大きいと思います。この細分市場が成長すれば、安踏は競爭の中でリードします。

頼さんは楽観的です。

ある意味では、その表現には何の問題もありません。ただ、業界の指導者や競爭相手が経営の策略で利益を待っているわけではありません。

安踏は全力を盡くして育成している中端市場で、実はこれらの多國籍ブランドが彼らの潛在消費者を育成することを助けているのです。

次は二つの面から説明することができます。このような「待つ」という受動的な経営理念――安踏はすでに中端市場で大きな消費者を待っています。

一方、中國の経済は數年以內に持続的に発展し、マッキンゼーは2010年までに4000萬世帯の年収は4.8萬元（6000ドル）を超え、購買力平価調整後は2.4萬ドルに相當し、アメリカの中流階級レベルに達すると予測しています。

もともと中端の消費者はスニーカーに詳しいです。彼ら（または家庭）の購買能力の向上はブランドのより高級な選択になるはずです。

なぜこれらの従來の消費者が選択を変えるのか、ここでは購買力の向上だけではない。

インタビューで、安踏ブランドのディレクターの徐陽さんが面白いことを話しました。

消費者はたくさんのお金を貯めてナイキかアディを買いに行きます。コートで一番多いのはやはりアン踏です。彼女とデートする時にナイキを著るかもしれません。

なぜですか？

身価の象徴

中國人は國際ブランドに対して天然の「見上げる」心理を持っています。これは変えられます。不可能ではありません。少なくとも短期間では不可能です。

一方、國際ブランドの調査機関は何もしていないわけではなく、中端のこの細分市場は急速に成長すると予測しています。定価時には高級品から高級品まで価格範囲を「中流ハイエンド」に引き伸ばすことを意識しています。意図は簡単で、この拡大の価格範囲をできるだけ「爭奪」するようにします。

ナイキの製品は全部何千元かのバスケットボールの靴だと頼さんが思ったら、本當の市場から遠すぎます。

上記の2つの面の共通作用は、安踏がまだ中端の細分市場に淡々と座っているだけでは、株価が下落する可能性があります。

_マーケティングにおいて、洋ブランドはクールまたはファッションの概念を作っています。ハイエンドの群體に影響を與えるだけでなく、安踏の中端群體にも影響を與えるかもしれません。この影響は長期的で、安踏はこの狀況に直面してどうすればいいですか？

この質問に対する答えについて、筆者は安踏の経営に疑念を抱きました。

頼世賢はこのように表しています。「たとえその普及戦略がこれらの中間層に影響を及ぼすとしても、このグループに適した製品シリーズがなく、この市場を獲得する方法がないのです。

（確かに影響があるかもしれませんが、一人一人が影響を受けているわけではないので、本當に何千円ものバスケットシューズを買いに行きます。中國はこの現実からかなり遠いです。）

頼世賢の「淡定」は「このグループに合う製品シリーズがなく、この市場を獲得する方法がない」から來ています。

2004年から外資の攜帯電話ブランドは全面的に中低部の細分市場に介入し始めました。ルート、価格の沈下を通じて、全面的に國産ブランドを打ち破りました。

読者は今年の國內専門の攜帯電話事業者が導波路を代表する年報を見てみてください。ここ數年の國産攜帯電話の生存狀況を大體調べてください。

この4つの字で形容してもいいです。全線壊滅しました。

はい、ナイキはかつて200元ぐらいの中小市場に対して挫折した事実を出しましたが、その実力によっていつでも再び來られます。

そのミスはこの業界がブランドに対して過敏な軽視から生じたものです。

頼世賢さんは他のインタビューで、もし安踏會社がハイエンドブランドを出したら、「安踏」は使わないはずだと述べました。

ナイキのミスは新しいブランドで中低価格の製品を販売していないことです。

ナイキやアディの捲土重來が新たなブランドを中低市場に位置づけ、その強力な研究開発、ルート、資金実力によって、短期的に中流有名ブランドを再構築し、アン踏、特歩、デル恵などと対抗することは難しくない。

もちろん、これはやはり下策です。

今の晉江の多くのスポーツブランドは次々と発売に対して情熱的に高まるのではなく、ナイキなどは彼らの株を買収することを通じて、研究開発、マーケティング、資金、ルート、管理の上でそれぞれ支持を與えたら、結果は想像できません。

もちろんそれらは直接株式、協力、合資などを通していくつかの中端ブランドをサポートして、安踏に対抗してもいいです。