人を選ばずに企業を管理することができます。

最近の経済危機の中で、多くの企業が犯した最大のミスは大量にリストラしてコストを下げることです。その後の株価のパフォーマンスは、投資家に人気がないことを証明し、過去10年間の大規模な研究も示しています。人員整理會企業の業績に長期的な悪影響を與え、従業員や家庭にもたらす不利な結果についても言及しない。

実際には、過去2年間で約100萬人の大規模な人員削減が経済の著しい回復を妨げていると専門家が指摘しています。しかし警告の聲は後を絶たないが、アマゾンからヤフーまでの大手企業からは解雇通知が相次いでいる。彼らは大規模な人員削減は重大な困難に対処する唯一の有用な武器であると弁明しています。

本當ですか？確かに、給與コストは多くの企業の総コストの大きな部分を占めています。しかし、企業にも多くのミス、ミス、事故、外部突発事件に関連するコストが発生します。これらのコストを総稱して「運営リスク」と呼び、驚くべき額ですが、管理が適切であれば、企業の損失を大幅に減らすだけでなく、マイナス影響もありません。

例えば、美世（Mercer）などの機関は、社員の事故や事務所の竊盜などの重大なリスクにより、毎年850億ドルを超える損失を計上していると推定しています。このように見ると、アメリカ企業は過去2年間に人員削減を通じて毎年400億ドルを節約したいというやり方は見劣りします。そのため、これらのリスクを半分にしても、リストラと同じ効果が得られます。

もちろん、経営リスクを管理することによってコストを低減したいです。企業は観念を変えて、より全面的な戦略を立て、心の狀態を変えなければなりません。彼らは靜的で、製品をベースにしたコスト観念を放棄し、より人間的、動的、可変的なコスト観念を確立し、人員削減は損失価値、最も好ましくない手段であると認識しなければならない。それらはまた、運用コストを評価し測定する仕組みと指標を確立する必要がある。

大企業の多くは幸運です。一部の分野で運営リスクが行われていますから。ミクロマネジメント」をクリックします。例えば、職場の事故は人力資源部門に任せ、運営問題は運営部門に任せ、ITの故障や問題はIT部門に任せるなどです。しかし、これらの努力が企業のリスク管理の枠組みに組み込まれていても、多くは散発的、靜的なものである。効果的に運営リスクを管理するには、企業は積極的に、全面的にこれらの仕事を管理しなければならない。

困難が多いにもかかわらず、企業はできる。企業管理者は以下の三つの大まかなステップを通じて、人員削減戦略と運営リスク低減戦略を比較することができます。

運営リスクを定め、データ収集に著手する。各事業分野における運営リスクの次の基準（従業員、プロセス、システム、外部事件に関するエラーなど）を定義する。この範囲が大きすぎるなら、代表的な主要業務ユニットを持ってパイロット研究をすることができます。もしこのようにしてもいけないなら、主要な損失のタイプ（職場の事故など）を選んで、それから會社のある期間の中で発生するコストの額を計算して、例えば一ヶ月、一四半期あるいは一年です。すべてのイベントにデータが記録されているわけではないですが、データ記録があれば、集めてもいいです。

測定指標を確立し、評価する。統計的な観點から、最も簡単な測定指標はSWOTのようなスコアカードであり、損失を二つの次元から「採點」します。即ち発生する可能性とコストの大きさです。評価および業務専門家との議論の結果から、どのような損失が低い（発生可能性）-低い（コスト）、中-中、高い-高、または他の組合せのタイプに屬するかを確認することができます。どのようにいくつかのコントロールと管理手段によって中-高-高事件を低-中和低-低事件に変えるかを明らかにすることを目標としています。同時にこのようなコストを見積もります。

比較的低い運営するリスクコストと人員削減。運営リスクの位置、範囲、大きさ（リスクを低減する手段とコスト）とリスクを低減するコントロール手段を知っています。次に、運営リスクと人員削減のメリットを直接比較することができます。しかし、人員削減は予想できないマイナスの結果をもたらすので、本當の問題はいずれかまたは二つのコスト削減措置を取ることによって、企業が迅速に利益を回復できるかどうかです。

いくつかの企業（特に多くの新規企業）にとって、賃金費用より運営リスクによるコストが小さいことは否めません。しかし、他の多くの企業にとって、より全面的に運営リスクを管理することは、人員削減よりも実行可能であるだけでなく、企業の損失を減らすより合理的で、より人間的な方法でもある。