アパレル企業の市場競爭モデル解析

　　に服を著せる企業は経営活動の過程で、ブランド戦略、商品開発、市場計畫などについて次々と議論し、企業がどのようにしてどれだけ差別化され、どれだけ個性的で風格化されているかについて言及した。確かに、これらの方面はもちろん重要で、企業が市場競爭に參加する中で最も最低限の必要條件でもあるが、ブランドの特徴、商品の相互パクリ、マーケティングモデルのクローンが同質化と収益力に挫折しつつある中で、多くのアパレル企業はすでに「黔驢技術窮乏」である。現在、市場の競爭局面はますます激しくなり、問題のノードを見つけ、自分の発展に適した獨自の経営構想と競爭力のモデルを見つけてこそ発展し、新たな競爭の中で才能を発揮することができる。

成功には必ず方法があり、経営には必ず考えがある。ここでは、このような経営の考え方をビジネスモデルと呼んでいます。ビジネスモデルとは、企業が企業経営の趣旨に基づいて、企業が確立した価値の位置づけ、目標を実現するために採用した何らかの方法または方法の総稱である。

いいビジネスができたパターン＃パターン＃ああ、成功には半分の保証がある。ウォルマートのハイブリッドスーパー、マクドナルドのファストフード、セブン-イレブンのミニスーパー、スターバックスコーヒー、國美電器スーパー、デルのパソコン、屈臣氏の総合スーパー、ZARAやH＆Mの衣料品小売店……これらの店は実は成功の古典的な例証であり、その鍵は成功したビジネスモデルを見つけ、このビジネスモデルの収益力を迅速かつ効果的に最大限に発揮することにあるという理屈を説明している。このことから、ビジネスモデルは企業が迅速に反応するシステム運営方式であり、企業価値の最大化を実現するための戦略思想と有力な保障であることがわかる。

しかし、アパレル企業が強みを持つ競爭手段と利器は何だろうか。これには、企業が情勢に応じて誘導し、企業の現狀と將來の発展に合致する競爭モデルをまとめなければならない。この競爭モデルはビジネスモデルの革新である。これは企業の未來で最も競爭力のある剣であり、現代アパレル企業の発展の必須の道でもある。

ビジネスモデルは常に企業に効力をもたらすのではなく、特定の環境下で有効であり、市場と消費環境の変化に伴って変化し、不変ではなく、同時により必要なのは絶えず革新することである。ビジネスモデルの革新は空虛に作られたものではなく、一時的に光った「金のアイデア」ではなく、まさに業界運営の長期的な蓄積とシステムを必要とするものである考える、業界の市場特質に精通し、業界の発展傾向を把握し、企業內外の資源構造と高度な総括を深く理解してなる。言い換えれば、ビジネスモデルは全面的に西洋化しているわけではなく、古い揚新を捨てているわけでもありませんが、ビジネスモデルの革新＝継承＋差異なので、革新はどこにもなく、いつでもありません。

企業が価値目標を実現するための異なる方法では、私たちは異なるビジネスモデルを區別することができます。以下にいくつかのモデルをまとめて參考にして、自分の企業に合ったより競爭力のある革新的なビジネスモデルを生み出すことができます。

高速反応モード

このモデルはシステムの効率的な運営メカニズムによって実現されるため、企業の管理システムに対する要求が高い。ZARAは業界で最も速く、例えば、最速の先導速度は12日（先導時間は製品の設計から生産、物流、販売までの全過程）で、國內アパレルは20-30日、ZARAのデザインモデルは12000種類/年に達し、採用されているものは少ない、本社の物流ベルトコンベアは200キロ以上に達し、最も贅沢な配送方法である空輸で新品を投入し、店舗の商品の流通速度は約10日前後……そしてみんなと分かち合うもう一つの速度である陳列反応速度。あるメディアは、ZARAのショーウインドーは、大手ファッション雑誌のトレンド紙面よりもファッションの発展傾向を予告することができると評価している。なぜなら、ZARAは200人以上の巨大なファッションデザイナーの行列を持ち、世界各地のファッショントレンド都市に分布し、ファッションの最前線で最も流行している情報と將來の発展傾向を隨時キャッチしているからだ。

　　サービス差別化モード

このモデルは、企業が顧客に獨自の追加サービス価値を提供することであり、これらの特徴は製品に追加の収益をもたらすのに十分である。もし1つの企業のサービスオーバーフロー価格がその商品の獨自性によって増加したコストを上回ることができれば、このような差別化されたモデルを持つことが最も優位な競爭力を得ることができるだろう。聞くところによると、國內のあるアパレルブランドはこれを実現して、つまり：一生無料のスーツのドライクリーニングと訪問配達サービスを提供して、アパレル業界の中で著実な付加価値サービスは隨一で、他の企業の參考と學習に値する。

ターゲット集合モード

まず、特定の地理的領域において、目標集積モデルの1つである小規模な集中競爭優位性を構築することです。中小都市の店舗賃貸が相対的に低い場合に、大きなイメージ店舗を出店すること、反対に、大都市に小さな店をオープンする形式であり、どこにでもある店舗數を持っており、どちらの形式も大中小都市に迅速にブランド競爭力と影響力を構築することができる。また、あるコア商店街圏に複數の異なる面積、異なるレベルのイメージ店舗を集中的に開設し、第一時間に限られたビジネス資源を先取りすることで、障壁を形成し、激しい競爭相手を防ぎ、このモデルは國內のスポーツブランドやファッションカジュアルブランドで広く活用されている。企業の経営戦略とも言えるが、経営戦略もビジネスモデルである。

次に、ターゲット集積モデルのもう1つのモデルは、ターゲット消費者層に焦點を當て、さらに細分化するプロセスである。例えば、イタリアブランドのPATRIZIAPPEブランドには3種類のラッパがあるだけで、これはブランドの視聴者層がかなり狹い範囲に縮小されることを意味し、同時にこのブランドに神秘的なベールをかぶせ、メディアが同社のStefanoOrrea取締役會長になぜこのように決定したのかと尋ねたところ、「これは革新であり、これは私たちのブランドが他の婦人服ブランドと區別する最大のシンボルの1つです。私たちが痛みをこらえて3つのサイズ以外の消費者層を放棄するのは、私たちが完璧なアパレル製品の魅力を引き立て、アピールするために抜群の體型を備えている必要があり、この部分の消費者層が私たちの忠実な鉄棒顧客になることを考慮して、この決定は私たちのモデルの革新の1つになりました」だから、企業は捨てることを理解する必要があり、將來はより安定した顧客と経営効果を持つかもしれない。

ビジネスモデルは企業の競爭と発展の存在の基礎であり、企業が競爭に參加するためのもう一つの勝負の寶でもあるが、ビジネスモデルがあるだけでは企業の最大の成功を確保することはできず、最大の成功を獲得するには、優れた実行チームとシステムの管理システムと運営プロセスのモデル化を持ってサポートしなければならない。

そのため、チーム建設は特に重要であり、それに見合った組織構造と職能部門を構築すると同時に、効率的な業績評価と人材激勵メカニズムを構築し、人的資源と実際の業績を真に結合し、ビジネスモデルの効果の最大化を発揮しなければならない。

管理運営プロセスは、日常的な仕事と目標が整然としており、効率的に推進され、実現されるためのもう1つの必要條件である。そのため、アパレルチェーン加盟経営システムには、営業プロセス、立地プロセス、サービスプロセス、管理プロセス、発注プロセス、開拓プロセス、物流プロセス、代理店選択プロセス、評価プロセスなど、モデルに合わせた関連プロセス化モデルもセットにしなければならない。

以上の2つの必要な條件を通じて、革新的なビジネス競爭モデルという利剣に最大の殺傷力を発揮させる。

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