カンナ：國內一足&Nbsp;海外一足&

変換の背景：30年は1足の逸品の靴を製造します。

30年前、鄭秀康は靴職人としての生活を始め、康奈グループの雛形を作った。

20年前、

10年前、カンナは中國の靴業界で率先して「ブランド出去」戦略をスタートさせ、世界のカンナに邁進しました。

今日も溫州に本社を置く康奈グループは、年間生産量の中高級靴を千萬足近く、全國に2600店以上の専門店を設立しただけでなく、フランス、アメリカ、イタリア、スペイン、ドイツ、ギリシャ、ベトナム、オーストラリアなどの國で300近くの海外専門店を開設しました。

2006年、商務部の許可を得て、カンナグループはリードしてロシアで烏蘇斯斯克経済貿易協力區を創立しました。

合作區の敷地は2平方キロメートルで、生産加工區、ビジネスエリア、物流倉庫區と生活サービスエリアがあります。

60社の靴類、服裝、住宅などの中國の優位軽工業企業を導入する予定で、総投資は20億元です。

協力區のスタートは、康奈に「中國製造」から「世界製造」、「製品輸出」から「資本輸出」までの乗り越えを実現させただけでなく、中國企業の理性、集中、秩序ある「出去」にも良いプラットフォームを提供しました。

古語によると，10年に一剣を磨く.

カンナは30年をかけて靴業界の核心競爭力を作りました。

■■転換のプロセス：

革新は生命力である。

鄭秀康は靴業の発展について、複雑ではない理論を持っています。

彼は靴業は伝統産業ですが、中國にとっては獨特な優位産業です。溫州にとっては安定成長の柱産業です。未來にとっては、いつまでも衰えない朝日産業です。

もちろん、これも競爭が激しい業界です。

生き殘るためには、より良い生活をするためには、鄭秀康は、唯一の、革新的で、常に革新的な、これは企業の生命力です。

康奈グループはかつてグループの革新を5つの方面にまとめました。ブランド、技術、製造、マーケティング、管理。

見た目は至れり盡くせりですが、実は環はぴったりと締められていて、チェーンになっています。

鄭秀康氏はブランドは、企業が顧客の心に通じるグリーンカードであり、現代企業の競爭はブランドの競爭であると考えています。

例えば、中國の靴業は世界の靴業と比べて、同じ中國の靴企業で加工して生産した靴で、世界のブランドの商標を作って、価格は中國のブランドより何倍ぐらい高いです。

「ブランドがないということは、他人にレッカーを引くようなもので、いつも受動的な立場にあります。

カンナは靴のベンツをします。」

このため、鄭秀康は金融危機の中でも、広告用語を「康奈を持ち、快適自在である」から「自分を創造する」に変えて、製品の機能レベルから精神文化レベルに昇華させました。

康奈の技術に対する熱心さは、鄭秀康の身からもわかる。

彼が編集を擔當した「現代ゴム靴工蕓」は90萬字余りで、我が國の靴製造業の理論面の多くの空白をカバーしています。

康奈グループはこれまでも多くの國際國內の靴基準の制定に參加してきました。

康奈グループは中國、イタリア、スペインなどの國のトップデザイナーの豪華なデザイン陣を収容しています。

康奈グループは國際靴業界の構造を分析したところ、多くの國際ブランドが中國で注文生産しています。例えば、ナイキ、ウォーキングなど、中國の靴企業が世界一流の製品を作る実力があるということです。

その上、私達は更に優位を製造することを重視するべきで、そして絶えず強化して昇格させて、この基礎の上で、更に製品の科學技術、文化の內包などの“ソフト実力”を昇格させて、このように次第にハイエンドのブランドに接近することができます。

これはカンナが「ハイエンド製造」戦略を実施する背景にもなっており、綿密に行動計畫を確定している。

現在、カンナはすでにイギリスのマーサ、アメリカのTMWなどの多くのハイエンド小売機構と十數の世界的に有名なブランドのメーカーになりました。

康奈はマーケティングを「牛鼻」とし、チャネル端末を「ガス抜き」にたとえた。

鄭秀康さんは「端末をパンダのように飼いたい」とも言っています。

ちなみに、康奈のマーケティングネットワークは、2001年にフランスのパリで中國靴企業の海外第一號店をオープンして以來、現在は世界20カ國以上に300以上の海外専門店と數十店舗のデパートを開設しており、ファッションの都パリだけで40以上の専門店を持ち、10以上の主流デパートに進出しています。

世界的なマクロ経済の影響で、一部の店舗が大吉に閉店した場合でも、康奈は割引をしないだけでなく、45日間で新店を開くスピードを維持しています。

鄭秀康氏は、モデルチェンジとアップグレードには強い有力な指導チームと一連の有効な管理方法が必要だと考えています。

このため、モデルチェンジがエスカレートしている現在、鄭秀康はトップの指導者に「トップの指揮」を求め、トップの指導者も続々と最も敏感な企業「神経末梢」に奔走している。

「トップリーダー」を通じて、康奈高層はマーケティング市場と産業チェーン全體に重要な影響を及ぼす大量の資料を掌握し、各戦略を制定するために信頼できる根拠を提供しました。

法人統治構造を完備させるとともに、康奈グループは2001年に卓越した管理を導入し、その年に「浙江省品質賞」を受賞しました。

■■起業家語：

転換は単純転移ではない。

過去20年間、靴製造の中心はヨーロッパや北米から極東の日韓などに移り、中國大陸に移ってきました。

近年、中國の中西部とインド、パキスタン、タイ、ベトナムなどに転向しました。

鄭秀康氏は、「転換」は単に「移転」、「転嫁」または「転産」だけではいけないと考えています。

「東靴西移」、「中靴外移」の過程で、2點を考慮してください。

一つは移転したものは何ですか？殘したものは何ですか？

歴史的な経験から見ると、イタリア、スペイン、アメリカなどの靴産業の強國は、低利益、高エネルギーの製造段階に移転し、殘したのは高利益、高効率の技術、ブランド、マーケティングなどの技術です。

この中にはもう一つ重要な産業があります。私たちに無視されやすいです。

ヨーロッパの先進的な靴機の設備はほとんど全世界のハイエンドの靴業の製造の領域を獨占して、靴の機械はとても高い付加価値と利潤の空間があって、これは見逃せない1つの人を引き付けるケーキです。

だから、中國の靴業は製造段階を移転するだけで萬事めでたくなるとは期待できません。技術、ブランド、マーケティング、管理などの面で革新と昇格させてこそ、持続的な発展が得られます。

第二に、移行は粗放型の管理方式をそのままそのままに移すのですか？それとも集約、環境保護などのリーン生産管理を実施するのですか？

もし高エネルギー消費、低効率が環境保護と生態の製造環節に影響を及ぼすならば、濾過しないで中西部に移動されて、コストの圧力を緩和するのに対してただ方便なだけではなくて、その上深刻に生態を破壊して、資源を浪費して、これは引き合わないのです。

だから、中國の靴企業は移転と同時に、アップグレードを実施し、低炭素、環境保護、精密、高効率、高品質の発展方式を追求すべきです。

鄭秀康氏によると、産業のモデルチェンジは産業チェーン全體の最適化と向上であり、システム思考を確立し、関係者の利益を考慮する必要がある。

そうでなければ、移行の圧力とコストは、短期と表面の繁栄をもたらすが、同じように遠くないです。産業チェーンの調和と効率的な運行に影響を與えます。

したがって、企業のモデルチェンジアップは、関連當事者の利益を犠牲にした上ではなく、ブランドの利益を核心にして、上流下流のメーカーと戦略連盟を結び、メカニズムの革新を推進し、各方面の優位資源を統合し、協力とウィンウィン、共同発展を実現します。