カンナ：國內(nèi)一足&Nbsp;海外一足&

変換の背景：30年は1足の逸品の靴を製造します。

30年前、鄭秀康は靴職人としての生活を始め、康奈グループの雛形を作った。

20年前、

10年前、カンナは中國の靴業(yè)界で率先して「ブランド出去」戦略をスタートさせ、世界のカンナに邁進(jìn)しました。

今日も溫州に本社を置く康奈グループは、年間生産量の中高級靴を千萬足近く、全國に2600店以上の専門店を設(shè)立しただけでなく、フランス、アメリカ、イタリア、スペイン、ドイツ、ギリシャ、ベトナム、オーストラリアなどの國で300近くの海外専門店を開設(shè)しました。

2006年、商務(wù)部の許可を得て、カンナグループはリードしてロシアで烏蘇斯斯克経済貿(mào)易協(xié)力區(qū)を創(chuàng)立しました。

合作區(qū)の敷地は2平方キロメートルで、生産加工區(qū)、ビジネスエリア、物流倉庫區(qū)と生活サービスエリアがあります。

60社の靴類、服裝、住宅などの中國の優(yōu)位軽工業(yè)企業(yè)を?qū)毪工胗瓒à恰⒕t投資は20億元です。

協(xié)力區(qū)のスタートは、康奈に「中國製造」から「世界製造」、「製品輸出」から「資本輸出」までの乗り越えを?qū)g現(xiàn)させただけでなく、中國企業(yè)の理性、集中、秩序ある「出去」にも良いプラットフォームを提供しました。

古語によると，10年に一剣を磨く.

カンナは30年をかけて靴業(yè)界の核心競爭力を作りました。

■■転換のプロセス：

革新は生命力である。

鄭秀康は靴業(yè)の発展について、複雑ではない理論を持っています。

彼は靴業(yè)は伝統(tǒng)産業(yè)ですが、中國にとっては獨(dú)特な優(yōu)位産業(yè)です。溫州にとっては安定成長の柱産業(yè)です。未來にとっては、いつまでも衰えない朝日産業(yè)です。

もちろん、これも競爭が激しい業(yè)界です。

生き殘るためには、より良い生活をするためには、鄭秀康は、唯一の、革新的で、常に革新的な、これは企業(yè)の生命力です。

康奈グループはかつてグループの革新を5つの方面にまとめました。ブランド、技術(shù)、製造、マーケティング、管理。

見た目は至れり盡くせりですが、実は環(huán)はぴったりと締められていて、チェーンになっています。

鄭秀康氏はブランドは、企業(yè)が顧客の心に通じるグリーンカードであり、現(xiàn)代企業(yè)の競爭はブランドの競爭であると考えています。

例えば、中國の靴業(yè)は世界の靴業(yè)と比べて、同じ中國の靴企業(yè)で加工して生産した靴で、世界のブランドの商標(biāo)を作って、価格は中國のブランドより何倍ぐらい高いです。

「ブランドがないということは、他人にレッカーを引くようなもので、いつも受動的な立場にあります。

カンナは靴のベンツをします。」

このため、鄭秀康は金融危機(jī)の中でも、広告用語を「康奈を持ち、快適自在である」から「自分を創(chuàng)造する」に変えて、製品の機(jī)能レベルから精神文化レベルに昇華させました。

康奈の技術(shù)に対する熱心さは、鄭秀康の身からもわかる。

彼が編集を擔(dān)當(dāng)した「現(xiàn)代ゴム靴工蕓」は90萬字余りで、我が國の靴製造業(yè)の理論面の多くの空白をカバーしています。

康奈グループはこれまでも多くの國際國內(nèi)の靴基準(zhǔn)の制定に參加してきました。

康奈グループは中國、イタリア、スペインなどの國のトップデザイナーの豪華なデザイン陣を収容しています。

康奈グループは國際靴業(yè)界の構(gòu)造を分析したところ、多くの國際ブランドが中國で注文生産しています。例えば、ナイキ、ウォーキングなど、中國の靴企業(yè)が世界一流の製品を作る実力があるということです。

その上、私達(dá)は更に優(yōu)位を製造することを重視するべきで、そして絶えず強(qiáng)化して昇格させて、この基礎(chǔ)の上で、更に製品の科學(xué)技術(shù)、文化の內(nèi)包などの“ソフト実力”を昇格させて、このように次第にハイエンドのブランドに接近することができます。

これはカンナが「ハイエンド製造」戦略を?qū)g施する背景にもなっており、綿密に行動計(jì)畫を確定している。

現(xiàn)在、カンナはすでにイギリスのマーサ、アメリカのTMWなどの多くのハイエンド小売機(jī)構(gòu)と十?dāng)?shù)の世界的に有名なブランドのメーカーになりました。

康奈はマーケティングを「牛鼻」とし、チャネル端末を「ガス抜き」にたとえた。

鄭秀康さんは「端末をパンダのように飼いたい」とも言っています。

ちなみに、康奈のマーケティングネットワークは、2001年にフランスのパリで中國靴企業(yè)の海外第一號店をオープンして以來、現(xiàn)在は世界20カ國以上に300以上の海外専門店と數(shù)十店舗のデパートを開設(shè)しており、ファッションの都パリだけで40以上の専門店を持ち、10以上の主流デパートに進(jìn)出しています。

世界的なマクロ経済の影響で、一部の店舗が大吉に閉店した場合でも、康奈は割引をしないだけでなく、45日間で新店を開くスピードを維持しています。

鄭秀康氏は、モデルチェンジとアップグレードには強(qiáng)い有力な指導(dǎo)チームと一連の有効な管理方法が必要だと考えています。

このため、モデルチェンジがエスカレートしている現(xiàn)在、鄭秀康はトップの指導(dǎo)者に「トップの指揮」を求め、トップの指導(dǎo)者も続々と最も敏感な企業(yè)「神経末梢」に奔走している。

「トップリーダー」を通じて、康奈高層はマーケティング市場と産業(yè)チェーン全體に重要な影響を及ぼす大量の資料を掌握し、各戦略を制定するために信頼できる根拠を提供しました。

法人統(tǒng)治構(gòu)造を完備させるとともに、康奈グループは2001年に卓越した管理を?qū)毪贰ⅳ饯文辘恕刚憬∑焚|(zhì)賞」を受賞しました。

■■起業(yè)家語：

転換は単純転移ではない。

過去20年間、靴製造の中心はヨーロッパや北米から極東の日韓などに移り、中國大陸に移ってきました。

近年、中國の中西部とインド、パキスタン、タイ、ベトナムなどに転向しました。

鄭秀康氏は、「転換」は単に「移転」、「転嫁」または「転産」だけではいけないと考えています。

「東靴西移」、「中靴外移」の過程で、2點(diǎn)を考慮してください。

一つは移転したものは何ですか？殘したものは何ですか？

歴史的な経験から見ると、イタリア、スペイン、アメリカなどの靴産業(yè)の強(qiáng)國は、低利益、高エネルギーの製造段階に移転し、殘したのは高利益、高効率の技術(shù)、ブランド、マーケティングなどの技術(shù)です。

この中にはもう一つ重要な産業(yè)があります。私たちに無視されやすいです。

ヨーロッパの先進(jìn)的な靴機(jī)の設(shè)備はほとんど全世界のハイエンドの靴業(yè)の製造の領(lǐng)域を獨(dú)占して、靴の機(jī)械はとても高い付加価値と利潤の空間があって、これは見逃せない1つの人を引き付けるケーキです。

だから、中國の靴業(yè)は製造段階を移転するだけで萬事めでたくなるとは期待できません。技術(shù)、ブランド、マーケティング、管理などの面で革新と昇格させてこそ、持続的な発展が得られます。

第二に、移行は粗放型の管理方式をそのままそのままに移すのですか？それとも集約、環(huán)境保護(hù)などのリーン生産管理を?qū)g施するのですか？

もし高エネルギー消費(fèi)、低効率が環(huán)境保護(hù)と生態(tài)の製造環(huán)節(jié)に影響を及ぼすならば、濾過しないで中西部に移動されて、コストの圧力を緩和するのに対してただ方便なだけではなくて、その上深刻に生態(tài)を破壊して、資源を浪費(fèi)して、これは引き合わないのです。

だから、中國の靴企業(yè)は移転と同時(shí)に、アップグレードを?qū)g施し、低炭素、環(huán)境保護(hù)、精密、高効率、高品質(zhì)の発展方式を追求すべきです。

鄭秀康氏によると、産業(yè)のモデルチェンジは産業(yè)チェーン全體の最適化と向上であり、システム思考を確立し、関係者の利益を考慮する必要がある。

そうでなければ、移行の圧力とコストは、短期と表面の繁栄をもたらすが、同じように遠(yuǎn)くないです。産業(yè)チェーンの調(diào)和と効率的な運(yùn)行に影響を與えます。

したがって、企業(yè)のモデルチェンジアップは、関連當(dāng)事者の利益を犠牲にした上ではなく、ブランドの利益を核心にして、上流下流のメーカーと戦略連盟を結(jié)び、メカニズムの革新を推進(jìn)し、各方面の優(yōu)位資源を統(tǒng)合し、協(xié)力とウィンウィン、共同発展を?qū)g現(xiàn)します。