価値チェーンの救済：中國アパレル業界の再生パスワード

中國服裝企業は製造能力、模倣能力が欠けていないが、価値連鎖の不利な立場にある。

服の価値チェーンに公認されている利潤配分構造は設計が40%を占め、マーケティングが50%を占め、生産が10%を占めています。つまり、デザインとマーケティングは価値チェーンのハイエンドにあり、生産加工は価値チェーンのローエンドにあり、価値チェーンのハイエンドに位置する者が価値チェーンをコントロールしている。

現在、中國のアパレル産業は世界の価値チェーンの低レベルにあります。

明らかに、中國の服裝産業は戦略的転換が必要で、産業チェーンから価値チェーンのシステム形成が必要です。中國の服裝ブランドはバタフライが必要で、魂の昇華が必要です。

しかし、アパレル産業チェーンは比較的長いので、より良い価値チェーンを形成するには、多くの段階で突破する必要があります。中國の服裝企業は価値連鎖の中で一體どれらの困惑と頑固な病気がありますか？中國の服のブランドはどうしていつも人に価値感がないと感じさせますか？中國の服裝企業はずっと努力していますが、なぜ価値連鎖の中での地位はずっと根本的な変化がないですか？

一番足りないブランド価値

中國の服裝ブランドと企業は何が一番足りますか？

「ソフトパワー！私たちの総合ハードパワーはもう悪くないです。価値創造の核心はソフトパワーであり、ブランド価値である。中國服裝協會の陳大鵬常務副會長は「マネージャー」の取材に対し、「何を支えているのか？最も重要なのは文化であり、文化は歴史の積み重ねによるものである。

「ファッション業界は時間がかかります。ブランドは文化の蓄積がもっと必要です。」北京ホワイトカラーファッション有限公司の苗鴻氷理事長は、海外の高級ブランドは少なくとも八九十年の歴史がありますが、中國のアパレル業界にはファッション概念がまだ二十年もないので、ブランドなどの面で多くの問題があるに違いないと言いました。

その中で最も核心的な問題はブランドの価値が足りないことです。「中國の服裝ブランドはまだ根源的な価値の支持を形成していません。価値の核心を支えるのは獨特なブランド文化で、人々の心の中で尊重を勝ち取ります。これはブランド価値の最も重要な標識です。」北京依文集団會長の夏華氏は言う。

これは中國のアパレル企業の成長の大きな背景と関係があります。

夏華で見ると、中國の服裝企業は発展初期から問題が発生しました。ほとんどの創業者は生存の心理狀態で服裝をするので、目標は運命を変えるので、お金を儲けるのは結果で、ブランドは過程とルートだけです。これはヨーロッパの従業員とは正反対です。だから今見ているのはヨーロッパの贅沢品です。　　

全世界から脫する価値チェーン

中國の服裝産業は全世界の大産業が移転を受けて発展してきたもので、すでに産業體系が構築されました。陳大鵬は「しかし、現在はモデルチェンジに直面しており、製造大國から強國に向かい、數の製造から価値の創造に向かっている。産業チェーンの価値創造を通じて、アパレル産業を価値チェーンの上に向かわせます。これは産業チェーンのアップグレード過程であり、価値チェーンの向上と製造過程でもある」

國內のアパレル産業の配置と構造から見て、東部の沿海地區に集中して、その中の山東、福建、浙江、江蘇、広東の5省は全中國の服裝産業の80%を占めています。規模以上の1萬軒以上の企業は全業界の生産額の70%を占めていますが、輸出は30%だけで、しかも70%の輸出は90%の中小企業が負擔しています。総合コストの上昇に伴い、産業は國內の中西部に移転する傾向が強く、一部は他の発展途上國に移転する可能性がある。

中國のアパレル産業は産業クラスターの特色を持っていますが、関連資源のクラスターも効率の最大化に有利であり、後発優勢はまだ十分に発揮されていません。ヤゴールなど國內の主要ブランドのメーカーは國內市場で服裝の価値チェーンをコントロールし始めましたが、これらの自社ブランドは依然として國際市場で立腳することが難しく、グローバル価値チェーンに対してはほとんどコントロール力がありません。

集団自信がない

中國のアパレル業界では普遍的な現象があります。洋名が氾濫しています。中國の多くの服のブランドはいつも國內の消費者にそれが中國のブランドだと見分けられないようにしたいです。

このような現象の背後には、従業員と消費者の全體的な自信のなさが映っています。企業の自信がないのは市場競爭の仕方がない選択から來ています。自分は海外ブランドだと言えば、「競爭力」はすぐに向上するようです。逆に、自分は本土ブランドだと言えば、協力者が圧力をかけるだけでなく、消費者も買いません。設計者も自信がないので、手足を離して大膽に設計する勇気がないです。これらの自信がないのはつまるところ、消費者の自信のなさからきています。外國ブランドを著て、贅沢品を著て、體裁がよくて、身分があると感じています。「中國人は服があまりよくないので大丈夫です。中國人は自信を持っています。」苗鴻氷は言います。

もう一つ重要な原因は、過去に中國が製造大國であることを強調しすぎて、國の対外イメージにファッション概念がないことです。ファッションの概念がない國でファッションを作ることができますか？他人が疑念を抱くのも無理はない。

そのため、価値連鎖の中で自分のあるべき地位を獲得したいならば、中國の服裝のブランドは簡単にまねすることができなくて、自分の個性を作らなければなりません。苗鴻氷は言います：“模倣は個性を埋沒させて、長期の発展から見にきて、これはぐずぐずしている自殺に等しいです。自信を育てるには、まだ時間が必要です。」{pageubreak}

ファッション界の発言権がない

中國のアパレル企業の気まずさは、ブランドの端では言葉の権利がなく、デザインの面ではまだ話せないので、生産加工の面でもがくしかないということです。中國のアパレル業界は世界のファッション業界でほとんど発言権を失いました。

「今のファッショントレンドは歐米の発信情報に準じる」米邦服飾副総裁の程偉雄さんは「歐米のオリジナルを超えることはまだ不可能です。中國はまだ本當に自分の服裝文化を形成していません。依然として歐米で制造されています。

これは中國のアパレル業界が直面している厳しい現狀です。ファッションの世界競爭パターンはとっくに形成されていて、フランス、イタリア、イギリス、アメリカなどの歐米國家は獨占的な地位にあります。これは歴史です。

世界一流の人材がいないので、世界レベルはありません。デザインみなさん、世界のファッションに影響を與えてくれる人がいません。これは中國のアパレル業界の悲しみではなく、國家の悲しみです。」苗鴻氷さんは「中國は本當にファッション界に影響力がある。私たちの世代は実現できない。だから、中國のファッション界にそんなにプレッシャーをかけないでください。時間がかかります。

設計能力は硬傷です。

製品の品質が大丈夫なら、デザイン開発は製品とブランドの魂です。

「中國アパレル業の設計開発はまだ盜作、模倣の段階にとどまっている。いい仕事をしている企業も、最初はちょっと自分のスタイルがあるだけです。」歩森服飾株式有限公司の王建軍総経理は「市場の変化が速すぎて、大環境でみんなが浮き足立って、落ち著いて服業界全體の変化を研究しにくいです。ブランドを沈殿させるのはもっと難しいです。誰も多すぎる時間をかけて、価値チェーンのハイエンドで磨きに行きたくないです。」

夏華も、中國の服裝業の本當のオリジナルの転覆性の設計は少なすぎて、設計の上ですべて小さい革新ですと思っています。明らかに、微革新は世界のファッション界に本當に影響しないし、価値チェーンの設計における地位も変えられない。

実は、私達はオリジナルの能力が足りないだけではなく、転化能力も足りないです。「多くのものは完全にパクリ、模倣であり、歐米風、日韓風に引っ張られてうろうろしています。自分のデザインの個性がなく、自分のブランドの烙印もないので、商標を外したら、誰のものか分かりません。」程偉雄氏は「転化能力が足りないので、市場に対する迅速な反応もなかなか適切ではない。転化は簡単な模倣や盜作ではなく、自分の中に溶け込むものです」

しょせん人間の問題だ。

夏華さんは、私達のデザイナーは忍耐力に欠けていて、心を落ち著かせて仕事をすることができません。祖先が殘した文化を自分の思想に入れて體験に溶け込む基本的な技能も足りないです。苗鴻氷から見ると、中國文化は規則的で、このような思惟方式はファッション蕓術の創作とは大きく違って、人々の創作力を制限しました。

実は、國內のアパレルブランドのデザインはランニング量のシングルデザインをより重視しています。國際的なデザインは前期の企畫と全面的な思考を重視しています。

ブランドは尊重を引き起こしにくいです。

マーケティングも中國のアパレル企業のショートボードです。

このショートプレートは最終的に細部までこだわったブランドで作られます。王建軍は言います：“絶えず改善して細部を重視するのはブランドの1種の態度をするので、私達は常に思っています：ほぼ良いです。”

ブランドの位置づけが広く、専門性が足りず、深さが欠けています。同質化が深刻なのは中國の服裝ブランドが普遍的に存在する問題です。ブランド運営の境界上で、國際一流ブランドとの差が非常にはっきりしています。例えば、ルイ?ヴィトンは國家博物館で蕓術の旅をしています。これは普及方式です。ブランドの角度に立つのではなく、ファッション界のトップに立ってブランドの旅をしています。中國の服裝ブランドはこのように高い価格でこのようなことをする勇気がなくて、もっと多いのはやはり小さいお金を使って大事をすることを望みます。しかし、ハイエンドブランドを作るには長期的な大投資が必要で、総合的な実力が必要です。

端末管理上、私達はまだアパレル企業の狀態に留まり、アパレルブランドの狀態に上昇していません。苗鴻氷さんは「國內の多くのブランドは端末のイメージを気にせず、何かをしても拷問に耐えられない。例えば、ブランド品のお店を見たり、普通のお店を見たりするのは違う體験です。ブランドの店はきっとあなたに圧迫感があって、あなたを強制的に放任してはいけなくて、このような雰囲気はあなたにそれに対して尊重の感じを生みます。普通の店はあなたに放縦感を持たせて、あなたはそれを尊重しにくいです。中國のブランドは端末では本當に消費者に尊重されにくいです。これは私達の業界の十分な重視を引き起こします。」

サプライチェーンは切り裂き狀態です。

中國の多くのアパレル企業のサプライチェーンの迅速な反応力は國際大企業から遠いです。これはサプライチェーン上のブロック分割と大きな関係があります。

「中國のアパレル企業が努力していないからではなく、大きな環境に制約されています。國內企業は加盟代理方式が多いですが、海外ブランドは自分で作ることが多いです。程偉雄氏は、「本來は市場の需要に応じて価値チェーンを作るべきですが、やはり自分の需要から価値チェーンやサプライチェーンを作るべきです。生産、設計、購買などのサプライチェーンの各環節は各自が取り決めた割裂狀態にある。

実際には、國內のアパレル企業のプロセスを推進するか、それともトップダウンするかは、伝統的な計畫的な操作プロセスに屬しており、全體の価値チェーンやサプライチェーンの改造には本當に役割を果たしていません。明らかに、これは企業が市場に対して迅速な反応をするのに不利です。例えば、國內のアパレルメーカーは普通半年前に注文を完成して、商品を全部小売店に転化させて、常態の商品がより多くなり、流行の商品がより少なくなり、最後に貨物を抑えて、市場の供給と需要の間に協調できなくなります。程偉雄さんは「これが商品を流行させるということですか？企業がこの問題を解決するには、かなり手こずっています。これは時間がかかります。」{pageubreak}

中國ブランドはどうやって獲得しますか？尊重する？

世界的な衣料品チェーンの中で不利な地位にある狀況に直面して、中國の服裝企業は勇気を出して価値チェーンを作り直し、自分の価値チェーンの中での地位を変えて、中國の服裝ブランドを社會の真の尊重を勝ち取らせます。

企業は価値チェーンの設計、マーケティング、戦略などの核心環節から著手し、問題解決の道を探すことができる。

デザインはルートです

設計開発能力を高めるには、適切な長期的な投資が必要です。この前提の下で、中國の服裝企業は以下のいくつかの方面から力を入れることができます。

デザイナーの強い心を育てる。「海外のデザイナーと付き合っていたら、コーヒーを飲むのはいつまでも遅れてはいけないということが分かりました。これは人の生活です。スローカルチャーです。ゆっくりと仕事をしてください。北京依文集団の夏華會長は「また、彼が有名なデザイナーでなくても、心から誇りを持っている」と感慨深げに語った。

夏華にとって、國內のデザイナーは彼らと比べて、生活様式から心の価値観まで違います。海外のデザイナーがデザインしたものが全部売れているとは限りませんが、彼らは十分な自信を持っています。國內の大部分のデザイナーはやはり生存のために設計しています。もしこのデザインがうまくならなかったら、社長に怒られて、ボーナスももらえないかもしれません。だから、企業はデザイナーに十分な尊重を與えるべきです。デザイナーの自信を育てるには長いプロセスが必要です。

設計システムの管理をしっかりと行います。設計開発はシステムエンジニアリングであり、前期の企畫と全體配置を含むだけでなく、中間の設計開発そのものも含めて、後期完成品のシステム市場運営も含めて、これらの環節はシステム管理が必要で、そうでないとお互いに逸脫しやすいです。國內の服裝の企業はいつも製品の走り量の情況だけを重視して、明らかに設計開発の持続性発展とブランド価値の増値に役立ちません。

転化能力を高める。オリジナルの能力の不足を補うことができます。オリジナルの設計開発能力を備えていない場合、企業は模倣した上で、中國の文化と消費者の需要を結び付けて転化することができますが、この転化には自分のオリジナルのものを含める必要がありますが、100%オリジナルではありません。例えば、流行の傾向と市場の需要によって、いくつかデザインをして、製品の中で技術の含有量を増加して、もし転化は所定の位置につくならば、付加価値を高める効果をも達成することができます。

設計選択板パターンを最適化する。中高級の服を作る企業では、デザイナーが服の板を主導するのが一般的です。企業はさらに設計選択板の方式を改善し、最適化し、不必要なリスクを回避することができる。

マーケティングは葉です

服裝ブランド価値を高めるマーケティング戦略において、ブランド文化、細分化とルート運用の三つの問題を重點的に解決するべきである。

だんだん豊かになるブランドの文化の內包。服のブランドは低付加価値から高付加価値への転換には一つの過程が必要であり、ブランドは文化的な基礎が絶えず累積する必要がある。夏華は、現在の中國の服裝ブランドの時間はまだ短すぎて、「文化接ぎ木をしっかりと行い、中國の獨特な文化をブランドの內在的な構成部分に転化させ、ブランドの価値支持體系を構築する。文化接ぎ木の論理性が合理的になりさえすれば、いつか接ぎ木に成功します。

ブランドの文化を豊かにする過程で、企業は更に特に細部を強調するべきで、細い點をブランドの血液の中に溶け込ませて、それをブランドの文化の重要な構成部分にならせます。

製品の細分化はブランドの伸びと有度である。服の製品もライフサイクルと市場放射度があります。市場の細分化によって導入された製品の細分化は當然のことながら、ブランドの伸びを実現します。歩森服飾株式有限公司の王建軍総経理は「未來のブランドは今ほど多くはない。ブランドの位置付けはより正確で、専門、細分化されます。今のように大きくて全體的ではありません。」

もちろん企業もはっきりと認識するべきで、ブランドの拡張と授権業務もブランド価値の増減の両刃の剣です。世界的に有名なブランドのアルマーニはブランド拡張戦略を採用し、巨大なブランドピラミッドを構築し、またライセンス業務を採用して製品ラインを拡張し、長期的な提攜の看板工場と一部のフランチャイズ経営者を買い戻して、生産とルート環節に対するコントロールを強化しました。これらの方法は急速にブランドの影響力を拡大しましたが、長すぎる製品ラインと過度なブランドの伸びも、そのブランドのハイエンドイメージを大幅に希釈し、そのブランド価値を損ないました。

チャネルモードを革新する。ブランドの位置づけに影響がない場合、企業は経営の業態の転換を試みることができる。ユニクロ、H&M、ZARAなどのブランドは中國市場に進出する時に売場概念を導入して、スーパー型のセルフサービスの方式を採用して、同様に國內の消費者の熱い支持を引き起こします。また、多くのアパレル企業は電子商取引のプラットフォームを構築しようと試みていますが、自主的に外注するのは各自の実態によって決められています。

戦略は枝葉だ

グローバルアパレル価値チェーンと國內アパレル価値チェーンの中で有利な地位を獲得するには、企業は戦略面で以下のいくつかの方面の運営を考慮してもいいです。

産業チェーンの集積?革新。「全體の産業環境は私達に設計、研究開発、ブランド、マーケティングなどの面でレベルアップさせています。國際市場では、中國のアパレル業界は新たな位置づけを求めています。陳大鵬によると、イタリアの産業群集地には中小企業が集まっています。彼らは大ブランドと協力して、非常に専門的ですが、中國企業の価値チェーンへの上端発展を非常に警戒しています。

同じように、中國の服ブランドが出てきたら、非常に良い國際サプライチェーンのサポートがないと、大変です。サプライチェーンプロセスを構築するには、本當に下から上へ管理プロセス體制を形成し、國際と接続する必要があります。これは今の中國の服裝企業には不足しています。」程偉雄説。

ハイエンドからグローバル価値チェーンに切り込む。中國のアパレル業の長期的な輸出志向型戦略は、國內のアパレル企業が低レベル要素で世界の価値チェーンに切り込み、世界のローエンド需要市場に切り込むように誘導した。

海外の研究者であるGereffiの実証研究によると、世界的なアパレル価値チェーンの中で、技術のレベルアップ、製品のレベルアップ、機能のアップグレードに従ってチェーンアップグレードの4つのプログレッシブアップグレードルートにアップグレードします。また、技術のアップグレードと製品のアップグレードの二つの段階には急速なアップグレード空間があり、機能アップグレードとチェーンアップグレードの段階には突破しにくいことを示しています。

そのため、中國の服裝企業はOEMからODM、OBMへと段階的にアップグレードするルートを取って自分の価値チェーンの中の地位を昇格させる以外に、直接にハイエンドからグローバル価値チェーンに切り込む方式をとることができて、これによって直接に世界価値チェーンの競爭に參與します。これは中國のアパレル企業の世界ファッション界での発言権を高めるのに役立ちます。國內の一部のハイエンドのアパレル企業を位置づけて、すでにこのような試みをしています。